七要素支撑企业的顶层设计
公司为什么要做顶层设计？
公司为什么要做顶层设计？公司的顶层设计主要是公司的最高层对公司的发展方向、目标、路径进行总体规划，并充分研究公司内部资源、外部环境，然后制定可行性方案。
从本质上讲，公司顶层设计实际上是公司运营的整体的、系统的规划，属于战略层面。
不论公司大小，都需要顶层设计。
公司的顶层设计包括以下核心部分：1、战略定位；2、治理结构设计；3、技术路径与产品方案选择；4、商业模式设计；5、业务流程规划；6、组织与岗位任务设计；7、绩效考核设计；8、管理制度制定。
战略定位主要解决公司干什么，目标客户群体是谁，提供什么样的产品或者服务，选取哪一种战略。
波特将主要的战略分成三类，即成本领先战略，将公司打造成行业中的成本领先者；差异化战略，指向市场提供独特优势的产品或服务，在某些领域与众不同，标新立异，且对目标客户有价值；集中化战略，即将有限的资源集中在某个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的客户提供特定的产品或服务。
公司在定位为谁服务后，要选择一种具体的战略，为客户提供相应的产品和服务。
一般而言，对于超级实力的企业，有可能采取成本领先战略；对于资源力量较小的企业，一般采取集中化战略，将有限的资源用于特定领域，较易取得局部的胜利；而多数企业则采取差异化战略，因为各个企业的资源禀赋不一样，技术手段不一，对客户的理解不一，因此，企业努力找出客户需要的独特价值，从而为客户提供具有独特价值的产品与服务，并与现有产品和服务形成显著差异，从而获得竞争优势，这种战略最重要的是需要发现并提供独特的价值，并能够维持一定的时间。
治理结构设计，主要理顺公司的治理体系。
包括理顺股东会、董事会、监事会、总经理、各部经理的职、权、利，做到所有权与经营权分立，经营权与监督权分立，公司在所有、经营、监督等层面互相协作、互相制衡。
其中，股权方案，含期权方案，是设计重点之一。
技术路径与产品方案，主要是开发出适销对路、迎合需求、甚至引领需求的产品，或者是服务。
企业顶层设计是什么,企业顶层设计有什么好处
企业顶层设计是什么?企业顶层设计有什么好处导读：企业顶层设计是什么?企业顶层设计有什么好处?对于企业来说，顶层设计就是运用系统论的方法，从全局的角度对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，从而集中有效的资源，高效、快速地实现目标。
一、企业顶层设计是什么意思?对于企业来说，顶层设计就是运用系统论的方法，从全局的角度对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，从而集中有效的资源，高效、快速地实现目标。
简而言之，顶层设计是为企业的长期发展寻找一个可操作的系统性解决方案的过程，即按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统分析，很好地设定了经营理念和最终目标，清晰地描述了用户心目中理想的完整产品，列出了实现目标的关键要素和主要矛盾，预见潜在的问题和风险，以便根据目标分配资源，弥补不足，形成一个易于理解的“剧本”，然后让各职能部门的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
二、企业顶层设计的特点首先是严密的逻辑性。
系统性思维注重严密的逻辑性。
因此，顶层设计不仅要明确描述企业的“最终目标”是什么(管理科学)，还要明确回答“成功的原因是什么”(管理哲学);不仅要有合理的经营理念和愿景，还要有具体的、可操作的方法。
根据发展愿景和战略目标，有针对性地提出步骤明确、分工明确的实施方案，并根据需要组织的人力、物力和财力进行实施、管理、监督和检验，环环相扣。
其次，明确可操作性。
顶层设计必须从实际出发，然后回到实际。
所有的设计方案和每个方案的所有措施都应归于可执行元素“5W2H”，即明确所要执行的是什么任务(what)、为什么要做(why)、何时开始(when)、从哪里入手( where)、由何人负责(who)、如何去做(how)及要花多少时间和资源( howmuch)，以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领，保证执行不出偏差。
同时，要充分估计各种执行风险，并制定相应的计划。
企业顶层设计的三要素
企业顶层设计的三要素在当今世界的商业环境中，顶层设计非常关键。
它指的是企业的战略规划，包括企业的使命、愿景和价值观、战略目标和战略路线、以及组织结构和人才管理等。
企业顶层设计的三要素是企业战略目标、组织结构和人才管理。
下面将逐一进行阐述。
第一，企业战略目标。
企业顶层设计的首要任务是定义企业的战略目标。
企业应该以客户为导向，将客户的需求和愿望作为企业战略规划的核心，同时结合市场环境和行业趋势来确定企业战略目标。
战略目标应该明确、可行、可衡量，并且是与企业战略愿景相符的。
第二，组织结构。
企业的成功与其组织结构息息相关，因为组织结构是企业战略的实现方式。
组织结构必须与企业战略目标相一致，而且应该实现所有部门的协调和合作。
这需要一个清晰的层级结构和明确的职责和权利划分。
组织结构应该根据企业的业务模式和发展战略来设计，以支持企业的目标和使命。
第三，人才管理。
企业中的人才是最宝贵的资源之一，因此企业必须采取适当的方法来管理其人才。
这包括招聘适合企业所需的人才、维护员工的幸福感和成长、为员工提供足够的激励措施，并合理安排员工职业规划和成长路径。
只有通过合理的人才管理，企业才能实现其战略目标，并保证企业未来的稳定性和发展性。
综上所述，企业顶层设计的三要素是企业战略目标、组织结构和人才管理。
这些要素在企业的持续发展和成功中都起到了至关重要的作用。
企业在进行顶层设计时，必须对这些要素进行深入思考和清晰规划，并且随着市场环境和业务变化进行适时的修正和调整。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业为什么需要顶层设计？
企业为什么需要顶层设计？一、企业为什么要顶层设计顶层设计是个工程学术语，指对对象、系统所达成的目标进行总揽全局性设计的一揽子规划，那么对企业来讲，顶层设计意义到底在哪里呢，企业为什么要做顶层设计呢？众所周知，企业对于人类而言是个后生事物，它的历史并不长，当然如果讲企业之前的国家、士卒、组织、军队则会长的更多。
企业的趋利性、趋利润性、强目标性以及对资本的需求，对产品或服务的交付等约束条件决定了企业必须是在不同时代下满足若干底线条件这样一个基本存在。
而竞争的产生使企业不仅要满足底线条件，还要满足杀出竞争的需求，同时企业天然还有为个人价值实现和资本价值最大化服务这样一种诉求，所以少数企业还在追求更多胜出，因此通过某种总揽全局性的设计，使企业拥有这些特性就变得非常重要。
企业的发展可以分为四个阶段：第一个层次，企业是个无机的机械系统。
第二个层次。
企业是一个有机组织，在系统、文化、目的感召之下，在战略统筹之下，以及在员工凝聚力之下会呈现某种有机性、净化性，第三个层次，企业还可以构成一个生机勃勃的自我学习、自我净化具有类人工智能式的一种能力的组织，第四个层次，企业最终会形成一种具有高度组织智商，高度学习净化能力，与组织的员工高度一体化融合化，形成人机一体化、形成超智慧的一种特殊新型组织。
企业发生这种进化的原因一是竞争使然，二是资本使然、三是时代使然，四是技术与理念使然，而每次企业的进化其实都是顶层设计的驱动使然，这样一个顶层设计事实上是服务于出资人，服务于时代，服务于当时的环境和顾客的。
组织以顶层设计打败中底层设计，好的顶层设计打败次的顶层设计，以真正趋于本质和先进革命的顶层设计打败坏的、次的顶层设计，所以企业在竞争中，以正和以奇胜，所有企业能做到的，理论上你也得做到，而别的企业做不到的，你做到了以后，你更容易将它打败，更容易胜出，这是企业为什么要进行顶层设计的根本原因。
二、顶层设计的目标——企业价值最大化企业发展有若干核心可以被设计，但顶层设计的对象从始至终都是价值，顶层设计就是使价值最大化，这个价值短期来讲是市值、现金流、发展潜力；中长期来讲是竞争力，是发展的使然性，是对产业的引领，是对企业发展的定义；长期来讲是一种探索更好生活方式，探索更好价值产生，探索企业价值与功能边界，探索企业、顾客、员工、利益相关者最大化共赢的某种状态的一种能力，所以企业所有有关于企业价值最大化的设计都指向于把握住这些要点使企业日臻完美。
公司的顶层设计方案
公司的顶层设计方案公司的顶层设计方案是指根据公司的战略目标和发展需求，制定的对公司整体运营、管理和发展的规划方案。
它需要从宏观的角度出发，综合考虑内外部环境的影响因素，以确保公司能够顺利实现战略目标、持续发展。
在制定公司的顶层设计方案时，需要考虑以下几个方面：一、明确公司的战略目标和价值定位：战略目标是公司发展的根本目标，它需要与公司的使命和愿景相一致。
价值定位是公司为客户创造的价值和市场竞争力的核心要素，必须与公司的战略目标相匹配。
二、分析内外部环境的影响因素：内部环境包括公司自身的资源、能力和文化等因素；外部环境包括政策法规、市场竞争、行业变革等因素。
通过对内外部环境进行全面分析，可以确定公司面临的机遇和挑战，为制定具体策略和措施提供依据。
三、制定战略规划和业务发展计划：根据公司的战略目标和市场环境，制定相应的战略规划和业务发展计划。
战略规划包括整体的发展方向、重点发展领域和关键要素；业务发展计划包括具体的市场定位、产品策略和销售计划等。
这些规划和计划需要与公司的资源和能力相匹配，确保可以实施和达到预期效果。
四、优化组织结构和人力资源管理：根据公司的战略规划和业务发展计划，优化组织结构和人力资源管理方式。
这包括明确岗位职责和权限，并建立相应的绩效评估和激励机制，保证公司各项工作有序推进和有效管理。
五、建立有效的决策机制和业务流程：建立科学、高效的决策机制和流程，保证公司能够及时做出准确的决策，推动战略目标的实现。
同时，对关键业务流程进行优化和改进，提高公司运营效率和管理水平。
六、加强风险管理和创新能力：建立风险管理体系，识别和评估可能的风险，并制定相应的应对措施。
同时，注重提升创新能力，鼓励员工提出新的想法和创新举措，为公司的发展注入新动力。
七、建立良好的企业文化和品牌形象：企业文化是公司价值观和行为规范的总和，可以提高员工的凝聚力和归属感。
同时，建立和维护公司的品牌形象，提高公司在市场中的知名度和声誉，有利于公司的发展和长期竞争力的提升。
转型才有未来：顶层设计的六个宏观要素
转型才有未来：顶层设计的六个宏观要素作者：高建华来源：《现代企业教育·企业商学院》2013年第04期有了顶层设计，才能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，这样才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。
顶层设计并不是什么新鲜事物，是一个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过顶层设计这个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
简单来说，顶层设计就是用科学的方法论对企业未来5年的发展做出系统性规划，按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，预见潜在的问题和风险，根据目标配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
详细说来，顶层设计有六个宏观要素。
前瞻性预判顶层设计首先要做的是把未来5年（10年）企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化文本，并告诉每位员工，让大家明白企业面临的机会与挑战，怎样才能把握住机遇掌握主动权和主导权，始终领先于对手。
这是企业高层领导者的核心工作，即面对不确定的未来能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。
一个企业如果看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队，即便是员工都在工作，也不能团结一心。
如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判，就可以打消员工的顾虑，让普通员工也能看清未来，从而激发员工的主人翁意识，让员工为了共同的理想和目标奋斗，为自己的事业和前途而努力工作。
欧美企业不管大小一般都有清晰的“愿景”，即用图像化的语言描述企业的未来和追求，告诉大家我们将会走到哪里，每个人能得到什么。
什么是企业顶层设计
什么是企业顶层设计？企业顶层设计是中国企业转型与升级的突破口，因为有了“企业顶层设计”，才能让中国企业少走弯路，少缴学费，逐渐从微利经营转向厚利经营，从后知后觉到先知先觉，才会涌现一大批具有国际竞争力的中国企业，实现质的飞跃。
“企业顶层设计”这个概念由中国商业模式实战专家危正龙先生提出,其实并不是什么新鲜事物，只是过去大家忙于低头拉车，而忘了抬头看路，更不愿意花时间做基础性的工作，什么“大鱼吃小鱼”，什么“快鱼吃慢鱼”，大家把关注点都放在了速度指标上，而忽视了质量指标，结果必然是欲速则不达，付出了沉重的代价。
“顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，作为经营管理的指导方针，通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
简单说来，“企业顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划，即按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
而在执行过程中，各级经理人扮演着导演和助理导演的角色，需要给执行者“说戏”，这样才能让战略落地。
当然，仅仅意识到“顶层设计”的重要性还不行，必须让更多的中国企业掌握进行“顶层设计”的方法论，通过“顶层设计”实现企业的转型与升级。
当然，转型意味着中国企业不得不经历一次痛苦的“蜕变”，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面甚至要否定自己过去的成功，这是很多人不情愿做的一件事。
进行“顶层设计”，需要企业家们既要有前瞻的眼光，还要有顽强的毅力和执着的精神，更要有科学的方法论。
企业顶层设计是什么
企业顶层设计是什么企业顶层设计是指企业在发展过程中制定的一种全面、长远的规划和战略。
它包括企业的愿景、使命、核心价值观、战略目标等方面内容，为企业提供了一个总体的指导框架和发展路径。
企业顶层设计是企业管理的重要组成部分，对于企业的发展和运营具有重要意义。
企业顶层设计在企业经营管理中起到了至关重要的作用。
首先，它能够明确企业的愿景和使命。
企业愿景是企业所追求的未来目标和发展方向，企业使命则是企业所要扮演的角色和责任。
明确企业愿景和使命有助于企业明确自己的定位，吸引人才，指导企业决策。
其次，企业顶层设计能够提供企业的核心价值观。
核心价值观是企业文化的核心，体现了企业的价值观念、行为准则和信仰。
它能够为企业员工提供明确的行为规范和工作方向，增强员工的企业认同感和团队凝聚力。
此外，企业顶层设计还包括企业战略目标。
企业战略目标是企业在未来一段时间内所要达成的具体目标和指标，是企业发展的方向和依据。
明确企业战略目标有助于企业集中资源，提高效率，实现战略目标的达成。
企业顶层设计的制定过程需要考虑多方面因素。
首先，企业需要分析外部环境，包括经济、政治、技术等因素的变化对企业发展的影响，识别机遇和挑战。
其次，企业需要分析内部资源和能力，包括人力资源、技术能力、资金等，并结合市场需求和企业定位确定企业战略目标。
最后，企业需要制定实施计划，包括明确责任分工、制定目标达成的具体措施和指标，并设定时间表和预算。
企业顶层设计的重要性主要体现在以下几个方面。
首先，它能够提供一个共同的目标和方向，凝聚企业员工的力量，实现团队的协同合作。
其次，它能够引领企业变革和转型，适应市场和环境的变化，保持企业的竞争优势。
另外，它能够提高企业的决策效率和资源利用率，减少决策错误和资源浪费。
企业顶层设计的落地和实施需要企业高层的领导力和决策力。
企业高层需要具备战略思维和战略管理的能力，能够预见未来的发展趋势和机会，制定相应的战略和目标。
此外，企业高层还需要具备良好的沟通和执行能力，能够将企业的顶层设计传达给下属，确保公司各级部门和员工的协同作战，实现战略目标的达成。
顶层设计
顶层设计顶层设计是运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。
“顶层设计”也是一些能够提供战略规划咨询的管理咨询公司的业务范围。
典型的管理咨询公司主要有广州中略企业管理咨询有限公司，中略咨询服务过多家大型国有企业，中略咨询精英团队根据国企改革的新要求和外部竞争化境的新变化，能够对集团发展战略规划进行审计和修订，解决发展所遇到的顶层问题和深层次矛盾，构建企业可持续发展的能力。
1、主要特征一是顶层决定性，顶层设计是自高端向低端展开的设计方法，核心理念与目标都源自顶层，因此顶层决定底层，高端决定低端；二是整体关联性，顶层设计强调设计对象内部要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接；三是实际可操作性，设计的基本要求是表述简洁明确，设计成果具备实践可行性，因此顶层设计成果应是可实施、可操作的。
2、经济学概念释义“顶层设计”是中央文件新近出现的名词，首见于“十二五”规划，也进入中央经济工作会议的内容。
加快转变经济发展方式本身是一场重大的改革，除了深化价格、财税、金融等领域的改革，深化收入分配制度改革，完善产权保护和知识产权保护的制度等改革以外，也应该特别注重准确地界定政府和市场的分工，完善干部政绩考核制度。
应对挑战“顶层设计”字面含义是自高端开始的总体构想，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
”但其也是一种民主集中，是从若干的谋一时、谋一域中科学抽象出来的。
“顶层设计”不是闭门造车，不是“拍脑袋”拍出来的。
顶层设计改革开放30多年的成功，恰好是“顶层设计”呼应了来自基层的强大发展冲动。
改革开放初期，由于诸项改革措施的受惠面比较大，社会动力与政府的牵引力紧密结合，带动改革加速推进。
上世纪90年代中期以后，随着改革的不断深化，利益分化进程加快，在利益面前形成共识的困难越来越大。
“顶层设计”与“底层冲动”结合的难度自然也就加大了。
顶层设计的作用和意义
顶层设计的作用和意义摘要：1.顶层设计的概念和内涵2.顶层设计的重要性3.顶层设计的方法和步骤4.顶层设计在实际应用中的案例分析5.顶层设计对企业和组织的影响和价值6.提升顶层设计能力的建议正文：顶层设计，简单来说，是对一个系统、项目或者业务的整体规划和布局。
它涉及到战略规划、组织架构、运营模式等多个方面，是实现目标、提高效率和降低风险的关键所在。
顶层设计的重要性不言而喻。
一个好的顶层设计能够帮助我们清晰地规划目标，明确路径，有效整合资源，提高执行效率。
在复杂的商业环境中，顶层设计能够帮助我们应对不确定性，灵活调整策略，实现持续竞争优势。
进行顶层设计，我们需要遵循一定的方法和步骤。
首先，明确目标是顶层设计的基础，我们需要清晰地设定项目的长期目标和短期目标。
其次，分析现状，了解自身的优势和劣势，找准市场定位。
再次，制定战略规划，确定业务模式、运营模式等。
最后，构建组织架构，分配资源，制定执行计划。
在实际应用中，顶层设计在各行各业都有成功的案例。
比如，阿里巴巴在创业初期，就通过顶层设计，明确了电商的战略方向，构建了完整的生态系统，最终成为全球最大的电商平台。
对于企业和组织来说，顶层设计的影响和价值是深远的。
它能够提升企业的竞争力，提高组织的效率，降低风险，推动企业持续发展。
那么，如何提升顶层设计能力呢？首先，加强学习，了解最新的管理理念和实践。
其次，多角度、全方位地审视问题，培养全局思维。
最后，不断实践，从实践中总结经验，不断提升。
总的来说，顶层设计是企业和组织在激烈的市场竞争中取胜的关键。
描述顶层设计的八个字
描述顶层设计的八个字全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：顶层设计是指在整体架构设计阶段，对系统进行整体把控，确立系统的总体框架和基本思路，为后续详细设计和实施提供方向和指导。
在软件开发、项目管理、企业规划等领域都有顶层设计的概念。
顶层设计的重要性不言而喻，它直接影响着系统的稳定性、可扩展性以及维护性，是整个项目的关键所在。
下面将从不同领域介绍关于描述顶层设计的八个字。
1. 软件开发：模块化、通用化、高内聚、低耦合。
在软件开发领域，顶层设计应该以模块化为核心思想，将系统拆解成多个独立的模块，每个模块之间互相独立，通过接口进行通信。
要追求通用化，尽量将通用的功能提取成组件或库，方便复用和维护。
顶层设计应该追求高内聚，即一个模块内的各个功能互相关联，实现某个具体的功能。
而低耦合则体现在模块之间的相互依赖程度低，一个模块的改动不会对其他模块产生影响，提高系统的灵活性和可维护性。
2. 项目管理：目标明确、分工合理、协同合作、迭代更新。
在项目管理中，顶层设计应该确立项目的整体目标和方向，使整个团队明确工作的重点和目标，做到“马到成功”。
分工合理是顶层设计的重要内容，根据团队成员的能力和特长，合理分配任务，提高团队效率和工作质量。
协同合作则强调团队之间的合作和沟通，协同解决问题，共同完成项目目标。
迭代更新是指不断优化和改进项目，及时反馈和调整，保持项目的灵活性和时效性。
3. 企业规划：战略明确、布局科学、资源配置、持续发展。
企业规划的顶层设计需要明确企业的战略定位和发展方向，使企业有清晰的发展目标和路线图，不断适应市场变化。
布局科学是指正确选择业务领域和市场定位，制定合理的发展规划和战略布局，实现资源最大化利用。
资源配置则强调对企业资源的科学配置和管理，合理分配资金、人力和物质，提高资源利用效率。
持续发展则是企业顶层设计的终极目标，不断创新和发展，保持企业的竞争力和持续发展能力。
4. 系统架构：整体性、层次性、稳定性、可扩展性。
企业顶层设计步骤
企业顶层设计步骤
企业顶层设计是指企业在制定战略和规划未来发展方向时所进行的一系列决策和规划过程。
下面是企业顶层设计的步骤：
1. 明确企业的使命和愿景：制定并明确企业的使命和愿景，确定企业的核心价值观和长期发展目标。
2. 进行战略分析：对企业内外部环境进行全面、系统的分析，评估企业的优势和劣势，机会和威胁，了解市场和竞争对手的情况。
3. 制定战略目标：根据战略分析的结果，确定企业短期和长期的战略目标，包括财务、市场份额、技术创新等方面的目标。
4. 制定战略方向：确定企业未来的发展方向，选择适合企业发展的战略路径，包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等方面。
5. 制定关键策略和行动计划：制定实现战略目标的关键策略和具体行动计划，包括市场营销策略、人力资源战略、财务策略等方面。
6. 评估和监控：建立评估和监控体系，对企业的战略执行情况进行定期评估和监控，及时调整和优化战略。
7. 贯彻和实施：将顶层设计转化为具体的实施计划和行动，注重组织和人员的合理配置，确保战略的有效实施。
8. 持续改进：持续跟踪和改进企业的顶层设计，适应市场和竞争的变化，及时调整和优化战略，保持企业的竞争力和持续发展能力。
需要注意的是，企业顶层设计是一个动态的过程，需要根据实际情况进行不断调整和优化，以适应外部环境和内部变化。
安全生产标准化持续改进中的七大要素
安全生产标准化持续改进中的七大要素安全生产一直是企业管理的核心内容之一，为了确保员工的人身安全和保障生产过程的平稳进行，企业必须将安全生产标准化工作作为重要的管理环节，并进行持续改进。
在安全生产标准化持续改进中，下面将介绍七大关键要素。
1. 规章制度：规章制度是企业安全生产的基础。
企业应制定完善的安全生产规章制度，包括工作程序、操作规范、应急预案等。
规章制度的制定应细化具体，明确责任和权限，实现从顶层设计到执行层面的无缝衔接。
2. 安全责任：安全责任是确保安全生产的重要保障。
企业领导应倡导安全文化，树立安全第一的思想，将安全纳入企业生产经营的全过程。
同时，明确安全生产的责任人和责任范围，强化安全责任的履行和监督。
3. 岗位安全管理：岗位安全管理是安全生产的关键环节。
企业应根据岗位的不同特点，确定相应的安全管理措施。
建立健全的岗位安全责任制度，明确员工的安全职责，并定期进行安全教育和培训。
4. 风险评估与控制：风险评估与控制是安全生产的核心内容。
企业应对生产过程中的可能风险进行全面评估，制定相应的风险控制措施，保证生产过程的风险可控。
同时，建立健全的事故隐患排查制度，及时发现和消除安全隐患。
5. 安全培训与教育：安全培训与教育是提高员工安全意识和技能的重要手段。
企业应制定完善的安全培训计划，为员工提供必要的安全知识和技能培训。
同时，定期组织演练和应急演练，增强员工的应急处理能力。
6. 安全设施与装备：安全设施与装备是保障安全生产的物质基础。
企业应根据生产过程的需要，配备符合国家标准和规范的安全设施和装备。
同时，监督安全设施和装备的正常运行和维护，保证其有效性。
7. 隐患整改与持续改进：企业应建立完善的隐患整改和持续改进制度。
发现安全隐患后，要及时整改，并进行跟踪和验收。
同时，通过对事故事件的分析和总结，改进安全管理制度和措施，提高安全生产水平。
综上所述，安全生产标准化持续改进的七大要素包括规章制度、安全责任、岗位安全管理、风险评估与控制、安全培训与教育、安全设施与装备以及隐患整改与持续改进。
企业知识产权管理七要素
企业知识产权管理是企业管理的一部分，企业在发展过程中必须全面考虑各个方面因素，以下是一位资深知识产权管理者结合麦肯锡7-S模型，对其指出的7个要素做了深刻的思考分析，供以借鉴!麦肯锡7-S模型(Mckinsey 7S Model，简称7-S模型)是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素模型，该模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括战略(Strategy)、制度(System)、结构(Structure)、人员(Staff)、共享价值(Shared Value)、技能(Skill)、风格(Style)。
二十世纪七、八十年代，托马斯.J.彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特.H.沃特曼(Robert H. Waterman)2位斯坦福大学的管理硕士，从美国最优秀的62家大公司中，以获利能力和成长速度为准则，挑选了43家杰出的模范公司，进行深入调查，以7-S模型为研究框架，总结出这些成功企业的管理共性，帮助众多美国企业获得成功。
时至今日，7-S模型因囊括了管理者常考虑的7个重要问题，被认可为是国内外管理者的必修课。
企业知识产权管理是企业管理的一部分，企业知识产权管理者可以借鉴上述7要素，将战略、制度、结构作为企业知识产权管理的“硬件”，人员、共享价值、技能和风格作为企业知识产权管理的“软件”。
“硬件”与“软件”同等重要，不可偏颇。
以下将结合麦肯锡7-S模型，浅谈企业知识产权管理的多维度思考。
一、战略(Strategy)战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标，达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业以盈利为目的，降本求利是企业经营的基本准则。
企业知识产权管理者要深入研究并吃透企业顶层设计，要围绕公司发展战略，按照“以终为始”的原则，以前瞻性的视野进行总体规划，综合技术、产业、市场、愿景、资源等因素，利用法律形式，在涵盖企业利害相关的在技术、产品、时间、地域和策略等维度，构建合理的保护网，形成对企业有利格局的知识产权有机组合。
课程大纲《顶层设计—企业转型与战略创新》
顶层设计——企业转型与战略创新课程背景：中国经济正面临结构转型的关键期，无论主动与被动，企业都已被卷入这场转型创新的的升级浪潮。
无数的实践证明：转型成败的关键不在于市场和资源，而是人的意识！是企业的领导者和管理层能否把握这场变革的趋势，掌握新经济下所必需的经营理念、方法、知识和技能。
随着商业竞争日益激烈，广大中小民营企业进入精细化、创新化竞争阶段，在这个阶段，围绕企业顶层设计和战略，围绕产业价值链和商业生态圈的重组和建设，创新企业经营优势，已经成为了一个关键的重要领域。
本课程重点讨企业转型相关的策略思路和战略创新的方法。
本课程适合于想要学习企业转型和模式创新的企业管理层。
综合运用转型升级和模式创新的架构和策略进行研讨，构建企业成长新的动力引擎，为企业在变幻的商业环境中策划独特的成长路径。
课程收益：●深刻理解未来十年的商业发展趋势的机会和挑战● 掌握转型升级的逻辑和模型●掌握企业转型的互联网思维● 掌握企业转型的四个层次方法和战略创新工具课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总裁、董事长、总经理、副总、创业公司管理层课程模型：课程特点：商业模型架构、案例解剖、分组练习、体验式学习、制定课后行动方案课程大纲第一讲：创新时代的挑战与机会一、传统行业八大致命伤1. 缺乏使命愿景及战略远见；2. 战略和模式创新乏力，盈利模式单一3. 股权设计硬伤问题多，影响企业发展4. 不善于资本运作，没有很好产融结合5. 对于市场的快速变化，缺乏反应6. 对于先进信息技术运用不够彻底7. 管理基础不扎实，缺乏有效内部管理体系8. 人力资源管理水平低下，缺乏有效激发团队的潜能二．关于企业转型和创新的调查报告三．企业创新的三大转变1. 转变思维2. 转变模式3. 转变文化第二讲：企业转型思维一、互联网思维1. 用户主权时代真正到来2. 传统行业企业转型升级的重要思维3. 互联网思维“独孤九剑”1）用户思维（对消费者、对市场的理解）2）简约思维（对产品规划、产品设计的理解）3）极致思维（对产品/服务、用户体验的理解）4）迭代思维（对创新流程的理解）5）流量思维（对经营模式的理解）6）大数据思维（对资产、竞争力的理解）7）社会化思维（对关系链、供应链的理解）8）平台思维（对商业模式、组织形态的理解）9）跨界思维（对产业边界、产业链的理解）二、企业转型的八大方向1. 方向一：产业要素的重新组合2. 方向二：产品思维到价值思维的转变3. 方向三：消费互联网和产业互联网融合4. 方向四：技术创新和管理创新双驱动1）技术创新2）管理创新a产品微创新b运营模式创新c商业模式创新d生态圈模式创新5. 方向五：产业运营和资本运作结合6. 方向六：O2O线下和线上相结合7. 方向七：批量化和个性化需求并存8. 方向八：实体和虚拟相结合讨论：八大趋势的转型启发三、企业在产业互联网时代的转型步骤第一步：梳理企业自身资源和能力第二步：顶层设计第三步：测试新策略第四步：修改发展模式第五步：加强模式运行能力第六步：打造价值型企业（总结结束）。
企业管理的7s包括什么
企业管理的7S包括什么企业管理中的7S模型是一种普遍被广泛使用的管理工具，它由麦金西咨询公司（McKinsey Consulting）于1980年代初提出。
这个模型被用来帮助企业实现战略目标、管理变革、提高绩效和增强竞争力。
7S模型的核心理念是企业的成功不仅仅依赖于战略规划，还取决于组织内部的七个要素。
本文将探讨7S模型中的每个要素，以及它们对企业管理的重要性。
策略（Strategy）企业的战略决策是指决定组织长期目标和途径的过程，是企业实现其使命和愿景的关键部分。
战略要素包括如何迎合市场需求、如何获得竞争优势和如何分配资源。
战略性决策需要与组织的愿景、价值观和核心业务相一致，以确保企业朝着正确的方向发展。
结构（Structure）企业的结构是指组织内部各级层次之间的组织关系和权力分配方式。
合理的组织结构可以提高信息流动效率、激励员工、促进决策的迅速执行和促进创新。
不同类型的企业可能具有不同的结构，例如传统的功能性结构、平台型结构或矩阵结构。
系统（Systems）企业的系统是指管理系统、运营系统、信息系统和绩效评估系统等组成部分。
这些系统相互联系，以确保企业高效运作。
良好的管理系统可以为决策提供支持；有效的运营系统可以确保产品或服务的高质量和稳定供应；信息系统可以促进信息共享；绩效评估系统可以衡量企业的绩效和改进的方向。
共同价值观（Shared Values）共同价值观指的是企业内部各级员工所共同遵循的基本信念和原则。
共同价值观反映了企业的核心文化和组织氛围，如诚信、敬业、创新等。
共同价值观的存在可以激发员工的工作热情、确保团队合作，并指导员工在面对道德和伦理问题时的决策。
技能（Skills）企业的技能是指员工在不同岗位上所具备的专业知识和技能。
才能配备与岗位相适应的技能和知识对于企业的成功至关重要。
组织应该通过培训和发展计划来不断提升员工的技能，并确保员工能够适应快速变化的环境。
工作方式（Style）企业的工作方式涉及到领导风格、决策方式以及沟通和合作的方式。
商业顶层设计方案
商业顶层设计方案商业顶层设计方案是企业制定的战略规划，主要包括企业的使命、愿景、核心价值观、经营战略以及组织架构等方面的内容。
下面是一个商业顶层设计方案的700字的示例：商业顶层设计方案一、使命我们的使命是通过提供优质的产品和服务，改善人们的生活品质，推动社会的可持续发展。
二、愿景我们的愿景是成为行业领先的企业，为客户、员工和社会创造最大的价值。
三、核心价值观1.客户至上：客户的需求和满意是我们最重要的关注点，我们将提供卓越的产品和服务，不断超越客户的期望。
2.创新领先：我们鼓励员工创新思维，持续改进产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
3.合作共赢：我们倡导内外部合作，建立良好的合作关系，实现资源共享和互利共赢。
4.诚信责任：我们要遵守法律法规，坚持诚信经营，承担社会责任，实现可持续发展。
四、经营战略1.市场定位：我们将专注于高品质的产品和服务，针对高端市场和有特定需求的客户群体，建立差异化竞争优势。
2.创新驱动：创新是企业发展的动力，我们将加大研发投入，不断推出具有竞争力的新产品和服务。
3.市场拓展：我们将积极开拓国内外市场，加强与渠道合作伙伴的合作，提升销售网络和渠道覆盖。
4.人才引进和培养：人才是企业最宝贵的资源，我们将引进和培养一流的人才团队，激发员工的潜力和创造力。
5.成本控制：我们将实施有效的成本管理措施，提高生产效率，优化资源配置，降低运营成本，提升盈利能力。
五、组织架构1.总经理办公室：负责企业整体规划、决策和协调各部门工作。
2.市场部：负责市场调研、产品推广和销售工作。
3.研发部：负责产品研发和创新，提供技术支持和解决方案。
4.质量控制部：负责产品质量的监控和控制。
5.生产部：负责生产计划和生产管理。
6.人力资源部：负责人力资源招聘、培训和绩效管理。
7.财务部：负责财务管理和资金运营。
8.客户服务部：负责客户关系管理和售后服务。
通过商业顶层设计方案的制定和执行，我们将实现企业的长期发展目标，提升企业竞争力，不断追求卓越。
从底层逻辑到顶层设计，从顶层设计到底线思维（最有效的变革）
一什么是有效的执行1、核心思想是增值，组织利益最大化；2、没有降低成本、没有改善品质、没有提高效率，没有建立规则、没有增强团队的事就没必要做；3、执行三要素：底层逻辑不能乱、顶层设计不能偏、底线思维不能穿。
二什么是底层逻辑1、遵循本质、规律、原理、常识、人性、因果、进化的逻辑就是底层逻辑；2、违反底层逻辑的案例：寺庙破产的故事、江湖大盗埋藏BP机的故事、某空调企业遭遇经营困境的故事、李天一的故事、国民党败退台湾的事实、朱元璋反腐的故事、秦朝志高迅速灭亡的例子；3、具体的底层逻辑：人性本自私、人性本懒、欲望无止境、本性难移、经营的本质是效率、管理的本质是稳定、社会发展的本质是进化、基础的本质是持久、文化的本质是简单、水满则溢、月盈则亏、聚焦产生力量、选择决定路径、排序决定效果、没有设计的都会变成问题。
4、底层逻辑思维就是我们在思考问题的时候的第一个核心切入点，从这个点开始思考所作出之后的决定，当围绕着底层逻辑思考时，做出的决定才是和初心一致，最贴合内心的，也是真实的人性反馈。
三什么是顶层设计1、顶层设计的概念，包含了愿景、使命、价值观，同样包含目标、方向、路径，也包含了战略、运营、文化，既有目标，又有结构，还有选择和顺序。
2、反面的案例：重庆罢工的案例、武汉罢工的案例、烟灶变革的案例。
3、正面例子：轻商一家人的案例，华为的备胎、邯郸逆袭的案例、芜湖突破创新争第一的案例、空调海外交付的案例、重庆螺杆机战斗机的案例、洗碗机变革的案例。
四什么是底线思维1、底线思维的概念，就是不能逾越的原则，突破了底线就会影响组织的生存与发展，也会影响到人价值取向；2、反面案例，安然破产、三聚氰胺、袁世凯称帝3、正面案例，日航重生、三星变革、美的转型、华为称雄4、具体的底线：品质底线、成本底线、效率底线、变革底线、人性底线、组织底线五最基本原则十一大管理原则：1、公司利益最大化2、组织运作简单化3、流程运行高效化4、责任担当唯一化5、价值导向增值化6、规则明确刚性化7、遇到问题向内求8、解决问题硬道理9、不待扬鞭自奋蹄10、看到差距不止步11、所有行为先设计六逆袭1、逆袭的本质，其实是学会“底层能力”和改变思维方式。
顶层设计的6个宏观要素
顶层设计的6个宏观要素前瞻性预判顶层设计首先要做的就是把未来5年（10年）企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下的每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权，唯有这样才能始终领先对手半步。
我认为这是企业高层领导者最最核心的工作，即面对未知的世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。
俗话说：没有远虑，必有近忧。
一个企业如果看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队，即便是大家在一起工作，也是同床异梦，仅仅为了养家糊口而不得不工作。
如果企业能对未来做出科学的前瞻性预判，就可以打消很多员工的顾虑，让他们看清未来，激发大家的主人翁精神，为了共同的理想和目标而奋斗，为了自己的事业和前途而努力工作。
我认为，过去这几十年中国最缺的就是未来学家，所以市面上很少出现研究未来的本土原创书。
从上大学开始，我就对未来学感兴趣，有着强烈的好奇心，直到今天我依然还记得30年前曾经令我痴迷的那本书《第三次浪潮》。
遗憾的是，大多数中国人都喜欢研究过去，很多畅销书都是研究过去多少年来的成败得失，人们希望从前人那里学到驾驭市场经济的本领，学会管理现代企业的技能。
可是大家却忽略了一个非常清楚的事实，那就是古人的经验是基于当时封建经济的基础之上，与当今世界的市场经济并不匹配。
想用过去那一套来管理现代的企业，来管理“80后”“90后”的员工，基本上是徒劳的。
从后往前看有了前瞻性的预判，接下来要做的就是从后往前看，把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，给企业设计一个令人向往的愿景。
一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，引导大家发挥出自己最高的水平。
学会从后往前看，对于一个管理者来说至关重要，因为说穿了就是要定目标，找差距，选路径。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
七要素支撑企业的顶层设计迅速变化的经济和产业环境，让每一个人都感到了难以喘息般的压力，巨型公司如诺基亚也会轰然倒下，中小企业在快速变化的市场环境中，更是有朝不保夕的危机感。
互联网尤其是移动互联网摧枯拉朽般的行业扫荡，让所有人感到岌岌可危，而如雾里看花般的全球经济变化，又让参与其中的人不知如何找到新的方向。
如果说上一个时代企业家可以用一招鲜吃遍天，或者用远大理想和愿景去感召团队，来取得早期成功的话，今天面临快速变化的形势，强调企业的系统设计，也就是我们通常所讲的顶层设计就变得尤为重要了，尤其在快速转型的时代，顶层设计更是使企业取得成功的关键。
企业的顶层设计在这个时代包含哪些内容？根据我为企业提供咨询服务的经验和实践，有七大要素非常关键。
把握这七大要素和这些要素之间的关联，将使我们可以从全局看到企业未来发展所必须的管理基础，并且在要素匹配上进行系统的设计和资源的协调。
一、根本是领导力转型成功的企业源于成功的领导者，以及领导者率领的强大团队，失败的企业几乎无一例外都是因为在关键时刻，领导者不能够发挥关键的作用，或者他们的领导才干用错了地方而导致的。
企业转型，根本上来讲是人的转型、是领导者观念的转型，在这其中有几项非常关键的领导者特质是必须重塑的。
这些特质包括拥抱变革的开放思维、创新创业的精神、强大的学习能力、果断的行动，以及为获得事业的成功所具有的不屈不挠的热情和将这热情传导给团队的那种卓越的沟通能力。
有人会说这是一个全能型领导者必须具有的领导力素质吧？没有错，具有了这样的领导力特质我们会很有信心，在变化的时代依旧获得成功，如果没有，我们就要谨慎地问自己，我们凭什么带领团队、带领我们的企业走向新的未来?作为顶层设计的第一个环节，企业要能够重新识别和思考，如何获得新的领导能力，并且在企业层面上去培养更多杰出的领导者。
仅凭一己之力包打天下的时代已经过去了，今天我们看到很多企业的轰然倒下或者很多企业的苦苦挣扎，其根源上就在于整体领导力的缺失。
但是让人遗憾的是，很多人虽然意识到了这一点，但是依旧没有找到解决的方法和正确的措施。
二、企业级的持续创新顶层设计的第二个要素，是企业级的持续创新。
很多杰出的领导者可以为企业描绘出宏伟的愿景，也可以让企业充满创新的活力，因为他们自身就是创新的发动机和源动力，但是不同发展阶段的企业所要采取的创新方式一定是不同的，而且这些不同的方式也需要在团队的不同层面持续地展开。
灵光一闪式的创新和某个领导人才的创新推动可以使得企业赢得一时，但是要赢得长久，必须使这种创新的能力系统化、制度化，创新的过程要变得流程化和可持续化。
在这方面，我们要善于区分在什么时候企业专注于破坏式的创新，在什么时候企业要进行持续稳定的微创新。
当行业发生大面积破坏式变革的时候，就如同信息产业在过去几十年中，以每十年为一个周期所经历的变化那样。
每一个企业必须赶在别人的前面做出突破性地创新，甚至颠覆行业规则的创新，否则北电网络的悲剧、摩托罗拉的衰亡、诺基亚的黯然退场都会在每一个企业身上重复上演。
对于很多传统企业来说，行业变革的步伐和节奏并没那么快，敏感地监控行业何时可能发生破坏式地变化，将是更加明智的举措。
比如，对于医疗影像行业来说，下一个破坏创新可能就是基因诊断技术，当基因诊断可以迅速测出病人疾病的时候，谁还需要昂贵的影像诊疗设备呢？但是没有发生大规模破坏式创新之前，企业依旧可以通过对原有产品的持续优化获得持续的竞争能力，洞察客户需求。
不断开发出价值上有差异的产品是企业胜出的王道。
在今天的中国企业界，移动互联网焦虑之风刚刚刮过，过去的一年中很多企业家听到移动互联网这几个字的时候，便惶惶然不可终日，以为整个产业的颠覆已经到来。
放眼未来，第三次工业革命的确正在发生，而互联网技术将是第三次工业革命的暴风眼。
但是每一个产业被颠覆的速度、节奏和烈度是不同的。
洞察先机，从而恰当地设定自身的创新节奏和创新步伐，不要自乱阵脚，这是每一个企业领导在企业顶层设计的时候必须明确想清楚的事情，否则在互联网恐惧下，狂飙突进，不仅可能影响了企业今天的正常运营，不成熟的设计思想和浮躁的风气，还可能真的毁了企业的日常创新。
三、商业模式创新对于转型时代的企业顶层设计来说，领导力和创新是两个关键的驱动因素，其核心在于商业模式的创新和运营模式的再造，这两个部分是企业顶层设计的核心和要害。
商业模式将使得企业在变化的时代和环境中，进行新价值的塑造，从而使企业创造新的独特价值。
运营模式作为商业模式实施的承载，又是企业进行效率优化的核心，永远是企业获得持续竞争能力的关键因素。
对于这两大要素，关键要回答的是新的企业价值主张，也就是我们的价值创造到底能为我们的客户带来什么样不同的价值？在新价值主张的牵引下，对于商业模式的创新，在企业顶层设计层面必须回答四个关键的问题：第一，我们的客户是谁？我们为什么选择这些人作为我们的客户，或者反过来问谁不是我们的客户？第二，我们要为这些客户提供什么样的产品和服务，这些产品和服务具有什么样的独特价值和差异性？第三，通过提供这样的产品和服务，我们如何创造利润？还有没有更多的、更好的盈利方式？如果有，那将是什么？有多少种可能的组合？除了传统的销售外，我们有没有可能在价值系统的整合方面，创造新的商业模式？第四，在销售产品或服务盈利的过程中，我们怎样建立自己的竞争优势？并且构筑相应的壁垒，使我们的盈利可以持续、稳定？这四个因素是商业模式创新的关键要害，纵观横跨传统产业、金融，乃至信息产业诸多公司的转型创新，这四个要素都被认真地审视过和回答过，当然在这四个方面进行过认真思考和设计的公司，不见得能取得商业模式创新的成功，但是遗留任何其中一项，一定不会取得成功。
四、运营模式再造在运营模式再造方面，我们首先要思考的是哪些是企业创造差异化客户价值主张的关键流程，这些流程在企业内部是否是真正的客户导向？能否为企业的竞争带来效率提升的优势？举例来说，一家进行保险产品销售的公司，最关键的就是建立起高效流畅的销售以及理赔和核保体系，让消费者可以快速地获得理赔核保服务。
对于那些具有创新精神，想将财产保险或者人寿保险放在互联网上，进行定制化销售的保险公司来说，一个重要的流程就是如何将过去的精算服务拆分成若干碎片化的、可以自由组合的流程，将冗长复杂的精算核保理赔流程，变成可以快速组合的新业务流程。
没有这些流程的建立，纵然有再好的商业模式创新想法也无法实现。
有了面向市场的客户导向流程的建立，还有三个重要的运营支撑条件，分别是：高效的组织结构、转型驱动的人才培养以及全面的绩效管理体系。
组织结构扁平化已经是许多企业所奉行的原则，但是扁平化之下也有很多问题需要面对和解决，到底多么扁平才是高效的？扁平化之下的授权和分工如何重新分配？有没有相应的信息系统，可以为扁平化之后的组织体系提供足够的信息资源、信息流通的支持？如果没有的话，精简后的组织如何实现高效运作的要求？信息技术的广为采用为组织结构的再造提供了强大的技术基础，但是信息技术不能代替人，它是人们沟通的工具。
真正组织的高效、流程的顺畅核心在于人的主动性和观念的转变，说到底关键的流程和组织的再造核心是找到恰当的人才去实施、去驱动。
转型驱动的人才培养因此变得格外关键，在很多情况下，企业的转型成败与启用的人才质量高低有着直接的关联，甚至我们看到很多企业虽然有非常好的想法，但是因为人才能力不到位，这些想法要么功败垂成，要么事与愿违。
所以，作为最高领导的企业转型顶层设计者必须能够有知人善任的能力，找到合适的人才，而且在企业的持续发展中，能为企业培养后续的人才梯队。
这个过程是漫长的，不可一蹴而就，必须有耐心，甚至要经得起人才进出带来的动荡波折，在这个过程中企业领导者要不断总结和学习。
最后一点也至为关键，那就是全面的绩效管理体系。
绩效管理是使得所有这一切运营系统能够发生和运转的关键承载系统，运营的本质就是确保所设定的业务目标能够如期达成，在这里运营型领导者的坚持、脚踏实地和每天投入到看似枯燥，但是又不得不去认真推进的工作就变得至为重要。
在企业转型的顶层设计中，我们要培养出足够多的有运营能力的管理者，并且要建立起合理的运营支撑体系，信息系统也要支撑到位，运营过程不能过于繁杂，但是也不能够疏于简化，关键是要在企业内部建立起一种执行的张力和持续的动力。
一旦这个张力和动力形成，顶层设计者就要使得它变成一种可以持续运营的动力，在动力之下企业才能够去克服各种困难、持续地进行改进。
没有强大的运营支撑系统和绩效管理系统的企业不可能取得成功，这样失败的例子简直太多了。
五、两种战略管理在商业模式创新和运营模式再造方面，前面提到几个要素是在企业顶层设计中需要高度关注的核心重点，可以说抓住了它们，企业的转型进程就可以一览无余。
有很多的顶层设计关注于运营模式，而对未来的发展洞察不足，因此在新的商业模式设计方面没有前瞻性的思考，很可能几年之后就被变化的时代所淘汰。
也有很多企业领导者们具有远见卓识，在商业模式创新方面不乏突破性的举措，但是在运营模式的建设方面缺乏耐心或者缺乏常识，不能脚踏实地，这样的商业模式创新因为没有具体承载，很快就会以失败告终。
将商业模式创新和运营模式再造的举措汇集起来，就是企业的转型战略。
如果我们将企业转型战略作为一个务实的语境来看待的话，这些行动计划和方案所构筑的差异化的措施，就是企业转型战略的核心。
如何实施这些战略，传统的战略管理方法已经给了我们足够的工具去使用，但是对于进行突破性、破坏式创新的企业来说，传统的工具有时候反倒是阻碍。
如何管理突破性的创新，尤其是将新的业务和新的产品推进到规模化突破成长的早期瓶颈，这种战略管理方式更像投资公司的投资管理方式，与传统的战略管理方式略有不同。
对于这两者的区分，也使得企业的运营方式可以分为两种，一种是常规化的维持性战略管理，另一种就是颠覆性战略管理。
对这两种战略管理方式，如何区别和采纳不同举措，是企业所必需明确并且慎重思考的。
六、文化重组需要垂范最后，企业的转型顶层设计必须思考如何改变全体员工的心智模式和价值观，这一切心智模式和价值观的改变不是来自于理念的宣灌，而是来自于行动，在行动中塑造新的做事方法、塑造新的看待事物的方式、塑造新的拥抱变化的心态。
对战略的执行，对商业模式和运营模式重塑的过程本身就是重塑团队的过程，企业文化的重组需要领导者率先垂范。
在一个企业中能够落实行胜于言的工作作风，企业的文化改变将不会那么困难，反之所有感叹企业文化不易改变的企业，几乎无一例外都是说得多做得少，或者言行不够一致，找到了这个关键点也就找到了企业文化再造的核心要害。
七、风险管理必不可少最后，企业转型的顶层设计还需要风险管理的意识，所有这一切的变化在财务上是否可行，需要多少资金的储备，哪些是运营过程中的风险点，必须有充分的谋划，而且有战战兢兢、如履薄冰的精神准备。