管理学基础形成性考核册答案

《管理學基礎》形成性考核冊答案

《管理学基础》作业1

案例一：深深浅浅话海尔

问题：

1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完美无缺的，因为一种文化理念是随着企业的发展，经济环境的变化而不断完善和充实，在一定的时期可能是完美无缺的，但企业发展了，经济环境变化了，对原有的企业文化需要进行调整和充实，如果是完美无缺的，就不能随着企业的发展变化而调整和充实了，不能创造更新了．

2、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的?

答:企业文化是一种员工共同拥有的哲学与价值取向，是在长期的工作中形成并发展的，因此，海尔文化必定是全体海尔员工共同创建并实施的。

3．海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝聚作用．在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？

答：在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开.

案例二拟定可考核的目标

问题：

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？

答：（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。

（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。

分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。

（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

●管理学基础作业2（需要自己完成！）

見文檔──《管理學基礎形成性考核冊》作業2小論文

●管理学基础作业3

案例一：保罗的领导方式

问题一保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：

1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。

问题二是行为理论还是领导的权变理论，为什么？

答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。

问题三没有在达拉斯取得成功？影响因素？

答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：1、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全

部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。2、环境变了，不是原纽约郊区。3、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。4、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。

案例二：某饮料公司的控制工作

问题：一、衡量该企业的工作绩效并与计划相比较。找差距。

答：该企业9个品牌工作绩效与计划的对比差别如下：

Ａ品牌实际销售与标准定额913－1075＝－162百万元，没完成计划162百万元

B品牌实际销售与标准定额634－630＝4百万元，超标准定额4百万元

C品牌实际销售与标准定额912－800＝112百万元超标准定额112百万元

D品牌实际销售与标准定额822－620＝2百万元超额完成2百万元

E品牌实际销售与标准定额672－540＝132百万元超额完成132百万元

F品牌实际销售与标准定额140－160＝－20百万元没完成标准定额20百万元

G品牌实际销售与标准定额220－225＝－5百万元没完成标准定额5百万元

H品牌实际销售与标准定额65－80＝－15百万元没完成标准定额15百万元

I品牌实际销售与标准定额286－170＝116百万元超出标准定额116百万元

没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元

作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：

实际销售出标准定额4464－4300＝164百万元，超额完成标准定额164百万元

二、分析原因

程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。

1、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如A品牌销售额下降。

2、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。

3、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。

4、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。

5、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。

三修订标准，制定下月销售定额。