雅戈尔国际化战略分析

雅戈尔集团国际化战略分析
摘要：制定和实施国际化战略是我国企业跻身于国际大市场的必由之路。

在对雅戈尔集团发展历程，自身优势，劣势充分透彻的基础上，进行SWOT分析，明确企业目标，选择最佳的进入方式去占领国际市场。

在选择国际化战略上，应考虑到企业的实际情况，制定切实可行的发展道路。

关键词：雅戈尔国际战略品牌
一、公司简介
雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。

2008年集团实现销售收入214亿元，利润总额23.69亿元，出口创汇7.7亿美元，实现税收14.8亿元。

以良好的经营业绩和持续的增长潜力列国家统计局发布的2008全国制造业500强第134位，浙江省百强企业榜第39位。

同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。

雅戈尔集团重要里程碑
1979 青春服装厂成立，为雅戈尔集团公司前身。

1983 横向联营，创立第一个品牌“北仑港”。

1990 中外合资，正式推出“雅戈尔”品牌。

1992 涉足地产开发领域。

1993 涉足资本投资领域。

1998 在上海证券交易所挂牌上市。

2001 国际服装城全面竣工，成为国内最大的服装制造业基地。

2004 纺织城全面竣工，成为国内重要的高端纺织面料生产基地。

2007 收购新马集团，步入跨国经营阶段。

2008 与解放军总后联合开发的汉麻产业取得阶段性成果
二、战略四要素分析
（一）业务组合
雅戈尔确立了以纺织、服装、房产、外贸板块为主体，多元化并进，专业化
发展的格局。

1995年，雅戈尔成立了专事创品牌，抢市场，争效益的营销公司，一直致力于构建营销网络体系，提升品牌形象。

主营产品：衬衫、西服、西裤、休闲服、T恤。

目前初具规模的营销网络体系已初步形成，已在全国设立了100多家分公司，开设了300余家自营专卖店，共2000多个商业网点，形成了强大的销售能力。

（二）资源配置
企业的所有资源包括物流、资金流和信息流三大流，雅戈尔的业务以纺织服装为主，在构筑零售终端的同时，雅戈尔开始进入上游产业，投资1亿美元兴建纺织城，涉足高档面料的开发、生产，色织、针织、毛纺等项目相继投产，标志着纺织服装板块纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架基本形成，（三）竞争优势
九十年代初雅戈尔率先在国内采用了“无浆工艺”，1996年首次独家开发了“HP棉免熨衬衫”，填补了国内空白，成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品； 1999年成功开发出新一代免熨产品“VP棉免熨衬衫”，并被科技部、外经贸部、质量技术监督局、环保总局等五部委联合授予“国家重点新产品”称号。

2004年，推出了高科技新品纳米VP衬衫、纳米西服，竹纤雅丽呢面料获得国家重点新产品称号，雅戈尔衬衫、西服和西裤相继被评为“中国名牌”产品。

公司技术中心被国家发改委、财政部、海关部署和国家税务总局认定为国家技术中心；2004年，雅戈尔集团被评为“中国信息化标杆企业”、“中国信息化百强企业”，雅戈尔品牌被评为最受消费者喜爱的品牌之一。

2005年，雅戈尔DP纯棉免熨精品衬衫面世，经国家纺织服装产品质量监督检验中心检测，其主要技术指标已达到国内外同类产品的先进水平；雅戈尔茄克和领带同时被评为中国名牌产品。

雅戈尔国际贸易发展迅速，1999年雅戈尔品牌被外经贸部确定为第一批重点支持和发展的出口品牌商品，同年，“雅戈尔”品牌服饰被商务部确定为十大名牌出口商品。

（四）协同优势
如图所示，雅戈尔纺织服装分销供应链互相协同，已经形成了雅戈尔纺织、服装和分销零售网络整条链的纵向一体化。

面料生产既可供应自家下游，也可供应国内外其它服装厂；成衣生产的面料既可来自自家生产的，也可以从国内外其它面料厂采购或来料；成衣生产后既可以供自家的分销网络，也可以供国内外其它服装分销商；分销网络的服装既可来自自家生产，也可以是由其它厂商帮它OEM或代销其它品牌。

三、外部环境分析
（一）一般环境分析
1、政治环境
（1）政权的性质和稳定程度
中国是一党专制的社会主义公有制国家，政权相对稳定，有良好的经济稳步发展的环境基础。

现阶段中国的经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义市场经济体制。

但是经济体制还不够完善，同时政府对经济的干预程度较深，主要通过各种行政手段管理经济。

（2）立法系统
近年来，我国颁布了许多经济法规，如《企业法》、《合同法》、《商标法》、《环境保护法》、《专利法》、《广告法》、《进出口商品检验条例》、《消费者权益保护法》等等。

企业了解法律，熟悉法律环境，既可保证企业自身严格按法律办事，不违反各项法律法规，规范自己的企业行为，又能够用法律手段来保障企业自身权益。

（3）政治联盟
中国是联合国常任理事国，这是奠定中国国际地位的一个重要支柱。

二十多年来，日本、印度、巴西努力想成为常任理事国，目前还没有成功，他们还在继续争取，我们则已有否决权。

同时中国坚持独立自主的外交政策，致力发展与各国友好的关系，并得到了反馈——各国人民和政府对我们的看法是多样的，存在很多友好的因素。

美国明确表明对我国实行接触加遏制政策，由此有了一个新名词containment+ engagement= congagement。

影响我国政治环境很重要的一个因素就是美国的政策。

这是由实力造成的：美国是世界第一经济强国，它的人均GDP 是中国的四十倍，我国GDP增长8%，只相当于美国GDP增长1%。

近年来，中国加入了各种经济联盟，如APEC、WTO等。

（4）产业政策
为了应对全球金融危机的冲击，政府加大了对纺织服装企业的扶持，包括连续上调出口退税率、增值税改革、融资政策调整等，并把纺织服装行业定位成关系民生的重要行业之一。

这些政策无疑都给受国际市场冲击的纺织服装企业很大的帮助。

2008年8月1日起,国家将部分纺织品、服装的出口退税率由11％提高到13％，2008年11月1日起再次提高出口退税率至14％，2009年2月继续上调出口退税率至15％，两个月后，纺织服装出口退税率迎来了9个月内的第四次上调：国务院常务会议决定从2009年4月1日起提高部分纺织服装的出口退税率至16%。

2、经济环境
受国际金融危机影响，今年以来中国出口大幅下降。

正是投资消费高位增长弥补了外需不足，成为拉动中国经济增长的重要动力。

然而，这背后却隐藏着深刻的结构性问题，目前中国经济增长90％以上靠投资拉动，消费贡献率依旧偏低，经济增长的内生动力不足。

（二）产业环境分析
1、现有竞争者介绍
杉杉集团是中国服装行业龙头企业，列中国服装行业销售第3位。

2001年销售收入28.2亿元，97、98、99连续三年入选世界经济高成长性公司，列中国政府确定的520重点建设企业。

目前杉杉以立马沧海，挑战未来的企业精神，初
步形成了以服装为主业，以高新技术、资本运作为两翼三大版块的现代化、国际化产业集团。

杉杉集团以中国驰名商标--杉杉为依托，不断提升产品的品质品位，优化服务体制，通过与日本、意大利、法国、美国等国际一流公司的合作，实施国际化战略，提升杉杉西服的工艺技术水平。

产品历年来经国家、省、市级鉴定为优等品或一等品。

公司以用心选材、精心作业、真诚服务、潇洒一流为质量方针；以坚持产品高质量、高档次、高品位，争创世界名牌和一流人员、一流技术、一流管理、一流质量为质量目标。

96年7月通过ISO9002质量体系认证，产品执行国家标准。

1999年9月衬衫生产和服务全过程，通过上海质量体系审核中心认证，产品92年至95年连续四年荣获全国畅销国产商品展销日金桥奖；94年被评为中国十佳大名牌服装。

1999年12月，杉杉商标被评为中国驰名商标；2000年8月被中国环境标志产品认证委员会授予环境标志产品信证的证书。

1、两者之间对比分析
雅戈尔和杉杉，同作为中国服装业的领军企业，在创名牌的探索上，具有着显著的典型示范色彩，表现在其品牌发展的广度和深度上更占优势。

从雅戈尔的发展构架来看，其纺织城、服装城、销售网络一体化的庞大链条的打造以及其潜心发展的多品牌多产品线策略，已明显昭示出雅戈尔意欲以大规模来提升雅戈尔品牌知名度，以产业优势制造资源来酿造品牌美誉度的发展思路。

而杉杉则不同，在雅戈尔蓄意扩大规模的同时，杉杉大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，转而专注于品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分，通过配置精简后集聚的优势资源于品牌营运环节，杉杉可以凭借专业的品牌运作技巧来提升品牌知名度，这相较雅戈尔来说资源有效利用度更高，只不过由于行业整体条件的限制，其外包的生产和销售环节发力尚不明显，这在很大程度上钳制了杉杉快速发展的后劲。

在多元化架构上，雅戈尔这辆车是“六轮驱动”的：服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等，服装纺织在产业内是自成一体，涉身外贸是为了推动主业的国际化发展，身入证券、房地产是为了调剂主业资金余缺，参与基础设施是为了保证资本运作的稳健经营。

依雅戈尔未来发展目标和服装主业在集团产业中所占比重来看，雅戈尔多元化的逻辑是一种关联性多元化。

杉杉与其不同，杉
杉未来的集团发展目标是要成为横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团，在多元化的发展逻辑上，杉杉的设想是让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界。

虽然目前服装板块在杉杉集团中的比重很大，但未来杉杉会逐步将投资的重心转向高科技板块。

显然，杉杉选择的是非关联性发展。

2、买方分析
（1）消费群体
雅戈尔把产品细分成三个层面，一个是G&Y，定位偏年轻化，体现时尚的风格；一个是YoungorCEO，主要面向商务人员；一个是YoungorMayor，主要面向行政公务人员。

（2）名牌效应
名牌效应在市场上日渐显现，居民消费水平、消费档次逐年提升。

在中国，各大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。

年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但他们从小在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。

在中国市场，外资品牌通过合资、独资或兼并收购等多种方式，创造了一个个成功的本土化品牌。

相比之下，我国除了开放较早、竞争比较完全的行业如家电、化妆品、食品饮料等行业品牌发展较好以外，受国家政策保护及限制的行业，真正的强势品牌几乎没有。

这样下去如果不加强注重品牌的保护，促进品牌成长这些领域的企业将不可能和国外企业进行竞争，不能够获得发展。

四、SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，能够较客观而准确地分析和研究企业现实情况。

其含义是：机会（Opportunity）、威胁（Threat）、优势（Strength）、劣势（Weakness）、。

SWOT由两部分组成：SW和OT，前者主要用来分析内部条件，后者主要用来分析外部条件。

运用SWOT分析法可以使企业更加直观地了解对自身发展有利的因素，回避那些可能给企业造成损失的因素，扬长避短；继而总结并提出可行性战略，有利于企业的领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

（一）SWOT分析的输入信息
1、外部环境要素分析
机会：
（1）拥有现代化营销网络体系
拥有有雅戈尔特色的销售网络体系，构筑雅戈尔的核心竞争力，以大营销铸造大品牌是雅戈尔一以贯之的发展战略。

多年来雅戈尔随着商业环境的变化，不断调整营销体制，引进国际先进的营销理论，率先在国内实施超大卖场营销学即MID 理论，以卖场为核心构筑品牌战略。

强化品牌张力与市场拓展力，并运用信息技术对营销网络进行整合和提升。

迄今为止雅戈尔已在全国建立了156个分公司，2800多个销售网点，其中有400余个自营专卖店，1000多个商场的雅戈尔服饰专厅。

（2）充分利用国际资源，不断完善生产技术
雅戈尔把“三高”（高起点、高投入、高科技）作为提升产品品质和实施品牌战略的重要内容之一，为此，不断投入巨资引进世界上最先进的设备和技术，仅在“九五”期间，用于引进设备和技术的资金投入就超过４亿元。

（3）国际一体化质量管理体系
雅戈尔在采用国际标准的基础上，执行了高于国家标准的内控质量标准，有着一套严密的生产管理程序及完善的质量手册，将服装的选料、预缩、剪裁、配料到缝制、整烫、搬运、检测等一整套制造序列细分为数百道工序，仅标准化管理条例就制订了88项，规范操作重点180个，形成了四级质量监督网络的标准化质量管理体系，保证了影响产品质量和外观效果的每一个细节都得到严格控制。

（4）国务院提高部分纺织服装的出口退税率
政府加大了对纺织服装企业的扶持，包括连续上调出口退税率、增值税改革、融资政策调整等，并把纺织服装行业定位成关系民生的重要行业之一。

国务院常务会议决定从2009年4月1日起提高部分纺织服装的出口退税率至16%。

威胁：
（1）世界主要纺织服装进口国的反倾销等法律手段和非贸易壁垒的运用，配额取消以后，国外进行反倾销时可以“任意选择替代国”，反倾销操作程序更加简单对我国造成的危害更大。

非贸易壁垒包括(1)“绿色壁垒”。

其核心是清洁生产和绿色消费，主要来源于美国、欧盟等发达国家。

“绿色壁垒”提高了市场准
入的门槛，将有效的阻碍我国纺织服装产品的进入。

（2）其它纺织品出口大国的竞争。

这将导致全球加工能力过剩，利润空间缩小，技术竞争激烈。

我国在世界纺织服装市场上主要竞争对手是印度、印尼、越南、巴基斯坦、土耳其和墨西哥等国家，这些国家具备较强的纺织服装业的生产能力，配额取消后，这些国家将采取各种政策促进本国的纺织服装出口。

拿最大的竞争对手印度来讲，目前印度的纺织和制衣工业雇佣了3500万名员工，利润是其出口总利润的1／4，未来几年印度将逐步完成500亿美元的纺织品出口目标，在全球市场上同中国进行全面竞争。

（3）国际品牌服装入驻中国市场
目前我国服装市场上品牌林立，集中度不高，在品牌运作水平上也大都徘徊于中下游，缺乏世界级的知名品牌。

国内企业在服装面料、设计、加工生产、渠道销售上严重趋同，同质化水平上的竞争激烈，行业整体利润大幅下滑，自营品牌的孵化培育环境日益弥艰，而与之相比照的是国际品牌的长驱直入，大肆入侵，借助渠道联营和强大的品牌号召力，国际品牌已成为了狙击国内品牌成长的一个顽强的绊脚石。

2、内部能力要素分析
优势：
（1）品牌优势：雅戈尔品牌服饰连续八年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位，被评为最受消费者喜爱品牌。

相继获得中国服装协会颁发的公众大奖、成就大奖、营销大奖，是首届浙江省十大品牌创新先锋之一，被中国品牌研究院评为行业标志品牌。

（2）生产优势：雅戈尔拥有世界一流的生产设备，是国内同行中引进设备和技术的先行者和集大成者，为雅戈尔产品的高品质、高产量提供了有力保证。

独家引进了德国全电脑控制吊挂工作站、自动对号仓储系统及后整烫吊挂输送系统，一改服装行业传统的捆扎式作业模式，有效解决了生产过程中搬运时间比例大、生产周期长和质量难以有序控制等问题，形成了快速反应能力。

（3）人才优势：雅戈尔还注重对“软件”的提升即对技术及管理人员的培养、深造。

雅戈尔一方面高薪聘请中外服装制造的专家进行面对面的传帮授艺，另一方面，在企业内部选派技术人员到国外进行培训学艺，并且吸纳大量机械、电子、
纺织等相关专业人员加盟以不断扩大技术队伍。

劣势：
（1）国际形象不佳：中国的服装产品目前在国际上的总体形象还不是很好，大多以“地摊货”、“大路货”的形象出现在国际市场上。

而一个企业的产品跨越国界之后，不管其在本国环境中如何标新立异、与众不同，在外国消费者眼中，该企业的产品仍然来源于所在国。

因此，具有该所在国的主要特征。

即使中国一些服装已经可以进入精品的行列，但由于外国消费者的偏见，很难卖上高价钱。

（2）缺乏相关行业的支持。

服装行业的发展需要服务、电信、面料、辅料、缝纫、物流、法律等相关行业的支持。

以面料行业为例，它是服装业的上游产业，服装产业的发展离不开面料业的支持，服装企业若要生产高档服装，就必须使用高级面料。

然而，中国面料业发展中存在诸多问题，如产品结构落后、产品质量不稳定、批量大交货期长、流通渠道不通畅等。

在服装产品求新求变的今天，这样的面料行业显然不能满足服装企业的生产要求。

因此，中国服装企业不得不大量进口国外高档面料(出口服装面料自给率仅55%左右)，导致成本上升，直接制约了服装业的发展。

（3）设计水平不高。

创新来源于设计。

国外的新产品大量涌入中国，而我国的服装产品则体现出设计陈旧、款式更新速度慢的不足。

实际上，服装设计才是服装生产的核心。

许多最著名的服装品牌都是以其服装设计师的名字命名的，这也反映了服装设计对于建立服装品牌的重要作用。

虽然服装款式极易被模仿和复制，但由于设计精良、细微体贴而建立的良好声誉，却能成为一种无形的市场壁垒，形成垄断优势。

（二）SWOT综合分析
五、战略指导文件
雅戈尔的远景与使命：
雅戈尔的目标是“创国际品牌，铸百年企业”，目前雅戈尔的主导产品衬衫、西服已连续多年稳居全国市场综合占有率榜首，产品系列不断丰富，各板块的发展齐头并进。

未来几年里，雅戈尔将着手做好以下工作：
一、加快产业结构调整，形成以纺织服装、房产、国际贸易为核心多元发展的格局，强化核心竞争力。

二、调整品牌战略，使之与国际、国内市场的需求相适应。

发展雅戈尔系列，开发新的品牌系列，逐步形成一个定位准确、产品细化、能够满足不同的消费群体需要的品牌系列。

三、调整、提升国内的营销网点，加强窗口商场和大型专卖店的布局、建设和管理。

四、利用信息技术强化物流、资金流、信息流的管理，增强企业对市场的应变能力。

五、加强国际交流与合作。

积极寻求与国际知名服装企业的合作交流，推进品牌国际化进程。

六、国际化发展战略
雅戈尔国际化的步骤是：以ＯＥＭ贴牌加工为基础，先熟悉国际市场，寻求海外合作伙伴，在一定的经验积累之后，寻找进入国际市场的契机。

目前，雅戈尔对外贸易所具有的优势是：有比较大的生产规模,设备先进,有较强的技术水平和国内知名的品牌形象,以及有良好的国际业务关系。

同时也应该看到我们的弱点:加工价格竞争力不强,对小批量的定单适应性较差,由于面料厂还没有建成导致交货期太长,国际网络还没形成等都制约了对外贸易的发展。

下一步我们要做好以下工作：
一、针对目标市场开发针对性的产品。

当前中国出口服装产品的致命弱点是面料瓶颈，因为缺乏优良的、处于前缘开发的新型面料导致出口服装的附加值大大降低。

雅戈尔现在正在建设中的衬衫面料厂、全毛西装面料厂、针织面料厂和水洗布厂，由于和国际上最先进的面料制造商合作，引进了当今世界上最先进的设备和技术，聘用国外专家提升产品的开发能力，同时和国际最具实力的商社合作，利用其国际网络开拓面料及服装在海外销路。

二、迎接多品种小批量的国际市场的挑战。

在纺织城建成之后，从面料到成衣做到快速反应，做到满足客户的最小批量。

三、以市场为导向，做好周全准备，生产市场所需要的产品，根据流行趋势进行商品策划，强化国际贸易知识，包括强化关于出口对象国家的市场、流通系
统相关知识，培养能够相互沟通的外语能力和对不同文化的了解。

四、在现有的雅戈尔日本分公司和美国、香港办事处的基础上，集团在法国、意大利成立办事处，以此为窗口收集国际上有关服装和面料的最新流行趋势，以及当地服装企业的发展动态和先进的品牌经营咨讯，建立完备的国际网络。

中国企业“走出去”是一种趋势，只是各自的条件、时机和方式问题。

研究表明，海外扩张主要有以下几种模式：一是在中国生产，用国外品牌；二是在中国生产，用中国品牌；三是在国外生产，用国外品牌；四是在国外生产，用中国品牌。

目前，中国企业海外扩张主要以“在中国生产，用国外品牌”模式为主，因为相对而言，它更符合中国企业的现状。

雅戈尔主张通过与国际知名服装企业合作的方式来稳步推进企业品牌的国际化进程。

以市场换市场战略
雅戈尔与国外的一些知名品牌企业合作，定位是建立一个高端产品的生产基地，原则上不做低价位的产品，不加工比较低档的产品。

通过不断与国外有名的企业合作，引进他们的工艺、技术，提高雅戈尔的知名度，为雅戈尔下一步创国际品牌打好基础。

就是说，雅戈尔要与国外一些大的同行来共同开发国际市场，雅戈尔帮他们开发中国市场，他们帮雅戈尔开发国际市场，实行以市场换市场的战略，使之能更快地融入世界市场体系之中。

目前，实施以市场换市场的主要途径是“网络互借”。

中国企业到国外去开拓市场从零开始自筹渠道十分困难，而且要付出很大的成本和时间，国外企业到中国开拓市场也面临同样的难题。

雅戈尔的大卖场有一个明确的经营思路：不仅卖自己的服装，还将经营世界各地的名牌服装及其关联商品，并借此提升雅戈尔的品牌形象。

同时，以此作为互换条件之一，与世界知名品牌企业的合作互换销售渠道来推进雅戈尔产品和品牌的国际化。

这样，把双方的利益点对接上，就可以互借资源，实现资源利用的最大化，可以说是一个双赢的办法。

实际上，这是一个“不出国门的国际化”。

雅戈尔借此首先要实现的是产品的国际化，因为企业国际化的路一般比较长。

七、总结
以上为雅戈尔的国际化战略分析，不难看出雅戈尔的意图——打造世界品牌。

产业策略曾让雅戈尔在过去20多年中保持了持续的增长，从代工到自主品。