现代企业组织
现代企业组织结构的类型
现代企业组织结构的类型：现代企业组织结构的类型：一、 直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设专门的智能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。
形成垂直领导与被领导关系。
优点是结构简单，指挥系统清晰、统一；职责关系明确；横向关系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点是组织结构却反弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高。
化分工，不利于管理水平的提高。
直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模比较小的或业务活动简单、稳定的企业。
较小的或业务活动简单、稳定的企业。
二、职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。
门，实行专业分工管理的组织结构形式。
优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。
防止顾此失彼和互相推诿。
缺点是不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。
通常职能制要与层级制相结合。
职能制只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能适用于市场经济下的企业.三、直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点是把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
现代企业组织结构的类型
现代企业组织结构的类型现代企业组织结构是企业内部各级部门与个体之间的相互关系和职责划分。
它是企业内部各项工作分工、协作和决策流程的形式化和规范化的体现。
企业的组织结构直接影响着企业的运作效率、资源利用和决策能力。
因此，合理和适应企业要求的组织结构对于企业的发展至关重要。
根据不同的标准和要求，现代企业的组织结构可以分为以下几个类型。
1.功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构类型之一、它根据企业的不同职能将企业划分为各个部门或者部门之间的职责划分清晰明确。
这种组织结构适用于中小型企业或者新兴企业，因为它的管理层次比较简单。
不同的部门之间独立自主，通过适当的协调来完成企业的各项工作。
然而，功能型组织结构可能导致各个部门之间的信息孤立，决策效率较低。
2.事业部型组织结构事业部型组织结构将企业划分为多个事业部，每个事业部对应企业的不同业务线。
每个事业部拥有自己的团队和资源，以实现自主决策和灵活的操作。
这种组织结构适用于大型企业或者多元化企业，它允许企业对不同的业务进行更高效的管理和控制。
但是，事业部型组织结构的管理层次过多可能导致沟通效率的降低。
3.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将功能型和事业部型结合的组织结构形式。
在矩阵型组织中，企业同时具有功能型和事业部型的职能划分。
员工既属于一个功能部门，又同时属于一个事业部门。
这种组织结构可以实现跨部门和跨职能的协作和沟通，提高决策效率和资源利用率。
然而，矩阵型组织结构的管理复杂度较高，需要有效的沟通和协调。
4.网状型组织结构网状型组织结构是一种高度灵活和自由的组织形式。
在这种组织结构中，企业中的个体和团队通过网络进行协作和沟通，而不受传统的职能划分和层级限制。
这种组织结构适用于创新和知识密集型企业，可以促进创新和灵活性。
然而，网状型组织结构可能缺乏明确的职责划分和决策过程，容易导致混乱和决策失误。
除了以上几种基本类型，现代企业还可以根据特定的行业和业务需求定制自己的组织结构。
现代企业制度现代企业组织
（二）联合体型企业组织
（独立法人的联合体）
契约型联合体型企业组织 资产纽带型联合体企业组织
契约型联合体型企业组织
契约型联合体型企业组织：联合企业为了某一 共同目标或某一时间内的共同利益，通过契约、 合同等联结形式而相互联合起来的企业组织。
特征：
各企业独立法人 无论大小均平等 脱离联合体容易
“一套班子，两块牌子” 总部集团型组织结构 事业部制
（四）企业集团的组织结构模式
三个中心： 利润中心、投资中心、成本中心
三个机构： 决策机构、执行机构、监督机构
四、现代企业类型
农业企业 制造企业 流通企业 商业流通企业 服务流通企业 金融企业 交通运输企业 邮电通讯企业 建筑安装企业 房地产企业
跨国公司
跨国公司控制着一大群在不同 国家的公司的总公司。
三、企业集团
（一）企业集团的类型
（二）组建企业集团的方式 （三）企业集团的几种典型组织结
构形式 （四）企业集团的组织结构模式
（一）企业集团的类型
1、按成员企业的地域、行业等：
跨地区企业集团 跨行业企业集团 跨所有制企业集团 跨国家企业集团
现代企业制度和现代企业组织
一、现代企业制度 二、现代企业组织 三、企业集团 四、现代企业类型 五、现代企业资源
一、现代企业制度
（一）企业：是指集合着各种生产要素，为
社会提供产品和服务，以盈利为目的，进行自 主经营，实行独立经济核算，有法人资格的基 本经济单位。
（二）现代企业制度
企业制度：由国家特定法令和条件所规范和 约束的、企业内部外部关系的行为准则。
2、按不同的企业集团形式及其形态
一般型企业集团 寡头型企业集团
3、按组建企业集团的目的和企业集团的功能
现代企业组织发展趋势
现代企业组织发展趋势1.数字化和科技化的趋势：随着科技的快速发展和数字化的普及，企业在组织架构和运营方面都面临着数字化和科技化的趋势。
企业需要通过引入新技术、数字化和自动化的工具来提高效率、降低成本，并为员工提供更灵活、便捷的工作方式。
2.平台化和共享经济：共享经济的兴起推动了企业组织架构的变革，越来越多的企业选择建立平台模式，通过连接供给方和需求方，实现资源、信息和服务的共享。
这种模式可以带来更高的效率和更广泛的服务范围，同时也需要企业具备更强的协作和共享文化。
3.弹性和灵活性的要求：随着市场环境的不断变化和竞争的加剧，企业组织需要具备更强的适应性和灵活性。
企业需要更加注重变革能力和组织效能，建立快速决策和执行力强的机制，同时也需要为员工提供更灵活的工作制度和福利待遇，以吸引和留住人才。
4.多元化和多元文化：随着全球化的深入推进和国际交流的增加，企业组织需要更加注重多元化和多元文化的发展。
企业需要更多地吸纳来自不同背景和文化的员工，搭建跨国、跨文化的团队，以适应全球化竞争的需要，并且需要培养跨文化沟通和领导能力。
5.线上线下融合：线上线下融合是现代企业组织发展的一个重要趋势。
企业不仅需要在线上建立强大的电子商务和数字化平台，也需要保持线下实体店面的运营。
线上线下的融合可以为企业带来更多的市场机会和消费者接触点，同时也需要企业具备更高的创新和整合能力。
6.可持续性发展：可持续性发展已经成为企业组织发展的重要方向。
企业需要更加注重环境保护、社会责任和经济可持续性，推动绿色发展和循环经济的实施。
同时，企业也需要建立可持续发展的文化和管理模式，通过利用新技术和创新实践，平衡经济效益和社会效益。
总体来说，现代企业组织发展趋势是多元的，包括数字化和科技化、平台化和共享经济、弹性和灵活性、多元化和多元文化、线上线下融合以及可持续性发展等方面的变化。
企业需要不断适应和引领这些变化，以保持竞争力和持续发展。
现代企业生产组织管理PPT课件
生产计划的编制方法与步骤
编制方法
生产计划的编制可采用滚动计划法、网络计划法和线 性规划法等。滚动计划法是一种动态编制方法，根据 前期计划的执行情况和环境变化，不断调整和修订后 续计划；网络计划法则是通过绘制网络图来安排生产 任务的先后顺序和逻辑关系；线性规划法则是运用数 学方法求解最优生产计划。
编制步骤
秩序和效率。
02
目视管理
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达
到提高劳动生产率的目的。
03
定置管理
对生产现场中的人、物、场所三者进行科学分析研究，通过设计、组织、
调整生产现场中人与物的结合状态，使之达到最佳结合状态的科学管理
方法。
生产现场管理的常见问题与对策
生产现场混乱
物料随意堆放，设备布局不合理，导致生产效率低下。
生产现场管理的常见问题与对策
• 员工士气低落：员工工作环境不佳，激励机制不 完善，导致员工士气低落，工作积极性不高。
生产现场管理的常见问题与对策
01
02
03
实施5S管理
通过5S管理改善生产现场 环境，提高生产效率。
加强设备维护保养
建立完善的设备维护保养 制度，确保设备处于良好 状态。
提高员工士气
质量原则
坚持质量第一，确保产品质量符合标准和客户要求。
生产现场管理的原则与方法
安全原则
保障生产安全，消除或减少各种安全隐患。
质量原则
坚持质量第一，确保产品质量符合标准和客户要求。
生产现场管理的原则与方法
01
5S管理
通过整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面的管理，提高生产现场的
秩序和效率。
02
现代企业的组织形式
现代企业的组织形式
现代企业的组织形式有很多种，主要包括：
1. 集权式组织形式：所有决策权力由中央管理层掌控，下级部
门执行指示。
这种形式通常出现在规模较小、管理相对简单的企业中。
2. 分权式组织形式：下属单位拥有一定的决策权力，中央管理
层负责协调不同部门之间的合作。
这种形式常出现在规模较大、业务
繁杂的企业中。
3. 矩阵式组织形式：有多个部门或团队，按照项目或产品线组织，成员同时属于不同的部门或团队，实现信息和资源的共享和协作。
4. 网络式组织形式：企业内外不同的组织单元通过信息技术进
行连接和协作，实现高效的知识共享和业务协作。
这种形式通常出现
在信息技术密集型的企业中。
5. 生态式组织形式：企业与生态环境相互依存，充分发挥自身
潜力，实现产业链上下游各环节的有机协作和共同发展。
这种形式常
见于产业链较长、跨领域合作的企业中。
以上是常见的几种组织形式，企业可以根据自身特点和发展阶段
选择适合自己的组织形式，以提高效率和创新能力。
现代企业的定义
现代企业的定义
现代企业是指在当代社会中以营利为目的，以生产和销售商品或提供服务为主要活动的组织形式。
它是市场经济体系中的重要组成部分，扮演着推动经济发展和社会进步的重要角色。
现代企业具有明确的经济目标。
与传统的家庭作坊或手工业不同，现代企业以盈利为目标，通过生产和销售商品或提供服务来获取利润。
这种经济目标使得现代企业更加注重效率和竞争力，追求高质量、低成本的生产方式，并不断提升产品和服务的附加值。
现代企业具有组织化和规模化的特点。
现代企业往往由多个部门和岗位组成，各个部门之间相互协作，形成一个有机的整体。
同时，现代企业往往具有一定的规模，通过规模化生产和经营，实现资源的优化配置和风险的分散。
第三，现代企业注重市场导向和创新能力。
现代企业面向市场，根据市场需求调整产品和服务的供给，通过市场营销和品牌建设来提高市场占有率。
同时，现代企业注重创新，不断推出新产品、新技术和新服务，以满足消费者不断变化的需求。
现代企业还具有法人独立性和责任有限性的特点。
现代企业作为法律主体，享有与自然人相同的权益和义务，具有独立的法律地位。
与此同时，现代企业的责任通常是有限的，股东或投资者的责任通
常仅限于其出资额，不会扩大到个人财产范围之外。
总的来说，现代企业是一个经济活动高度组织化、追求效益和市场导向的组织形式。
它通过规模化生产和经营、市场营销和创新能力提高竞争力，创造经济效益和社会价值。
同时，现代企业也面临着市场变化、技术进步和法律法规等多种挑战，需要不断适应和调整，以保持竞争力和可持续发展。
现代企业组织机构设置方案
负责企业税务申报、缴纳和筹划等工作， 确保企业合法合规经营。
03
CATALOGUE
关键岗位设置与人员配置
高层管理岗位
首席执行官（CEO）
负责制定和执行企业战略，领导企业运营，确保企业长期发展。
首席运营官（COO）
负责企业日常运营管理，协调各部门工作，提高企业运营效率。
首席财务官（CFO）
负责企业财务规划、管理、监督及风险防控，确保企业资金安全。
中层管理岗位
部门经理
负责各自部门业务规划、人员管 理、项目执行等，确保部门工作
顺利进行。
项目经理
负责企业各类项目的策划、组织 、实施和监控，确保项目按时按
质完成。
人力资源经理
负责企业人力资源规划、招聘、 培训、绩效管理等，提高企业人
才竞争力。
基层员工岗位
专业技术岗位
包括研发工程师、设计师、市场专员等，负责各 自专业领域内的工作执行。
现代企业组织机构 设置方案
目 录
• 组织机构设置原则与目的 • 部门职责与权限划分 • 关键岗位设置与人员配置 • 流程优化与协同机制建立 • 绩效考核与激励机制设计 • 风险防控与内部控制体系构建 • 方案实施计划及预期效果评估 Nhomakorabea01
CATALOGUE
组织机构设置原则与目的
高效性
01
02
03
简化管理层级
04
持续改进
在实施过程中，根据实际情况进 行持续改进，以确保组织机构的
优化效果。
资源投入预算制定
人力资源投入
评估组织机构调整所需的人力资源投入，包 括招聘、培训、薪酬等方面的费用。
物资与设备投入
计算组织机构调整所需的物资和设备投入， 如办公家具、电脑、软件等费用。
现代企业组织架构
现代企业组织架构随着时代的进步和科技的发展，企业组织架构也在不断地演变和调整。
现代企业组织架构不再是简单的上下层级关系，而是更加注重协作和创新能力的培养。
一、扁平化管理随着信息技术的发展，企业内部信息流动变得更加快捷，企业组织结构也逐渐向扁平化管理转变。
扁平化管理的核心在于去除冗余的层级，强化沟通和协作能力，提高决策效率和执行力。
这种管理方式让员工更有自主权和责任感，同时也能更好地发挥员工的创新和创造力。
二、团队化协作现代企业更加注重团队化协作，试图打破传统的部门和组别的限制，鼓励员工在不同领域和部门之间进行交流和协作。
这种方式可以激发员工的创造力和想象力，让员工从不同角度思考问题，找到更好的解决方案。
三、智能化技术现代企业组织架构也逐渐引入智能化技术，如人工智能、大数据、云计算等，以提高企业的运营效率和决策能力。
这些技术可以通过数据分析和预测，提供更准确的市场信息和企业运营数据，帮助企业更好地制定战略和决策。
四、平台化运营随着互联网的普及和移动互联网的发展，现代企业也逐渐向平台化运营转变。
企业将自身打造成一个平台，为客户、供应商和其他企业提供服务，实现资源共享和合作共赢。
这种方式可以降低企业的成本，提高企业的运营效率和市场竞争力。
五、创新与变革现代企业组织架构注重创新和变革，鼓励员工不断尝试新的方式和方法，推动企业不断创新和进步。
企业要保持开放的心态，不断学习和借鉴其他企业的经验和做法，寻找适合自身发展的路径和方向。
六、人才管理现代企业组织架构更加注重人才的培养和管理，试图打造一支高素质、高能力的团队。
企业要通过培训、激励和晋升机制，激发员工的积极性和创造力，让员工在工作中不断成长和进步。
现代企业组织架构不再是简单的上下层级关系，而是一个复杂的、多元化的体系。
企业要根据自身的特点和市场需求，不断调整和优化组织架构，以适应新的挑战和机遇。
现代企业组织架构
现代企业组织架构
现代企业组织架构是指企业在管理和运营过程中所采用的一种结构形式，它是为了更好地实现企业目标而设计的。
现代企业组织架构通常
包括以下几个方面：
1. 分工与协作：现代企业通常会将不同的职能分配给不同的部门或团
队来完成，以实现高效的分工和协作。
这些部门或团队之间需要密切
合作，共同完成企业目标。
2. 层级结构：现代企业通常采用层级结构，即将不同的职能和责任分
配给不同层次的管理者和员工。
这种结构可以使企业更加有序地运转，同时也方便了管理者对下属进行监督和指导。
3. 管理模式：现代企业通常采用科学化、规范化、信息化等管理模式，以提高管理效率和决策能力。
这些模式需要借助先进的技术手段来实现，并且需要不断地进行调整和优化。
4. 弹性与创新：现代企业组织架构还需要具备一定的弹性和创新能力，以适应市场环境的变化和未来发展趋势。
这意味着企业需要不断地进
行调整和改进，以保持竞争优势。
综上所述，现代企业组织架构是一个复杂的系统，需要考虑多个方面
的因素。
企业应该根据自身的特点和发展需求来设计和优化组织架构，以实现最佳效果。
现代企业的组织结构
现代企业的组织结构一、领导体系现代企业的领导体系通常包括高层领导、中层领导和基层员工三个层次。
高层领导负责制定公司的战略规划、年度计划和预算等，中层领导负责执行高层领导的决策，基层员工则负责具体的工作。
二、部门设置现代企业的部门设置通常根据业务需求和职能划分而来，常见的部门包括市场部、销售部、生产部、人力资源部、财务部等。
部门设置应该做到科学合理，有利于提高工作效率和管理效果。
三、层级划分现代企业的层级划分通常根据管理幅度和管理层级来确定。
一般来说，管理幅度在3-10人之间较为适宜，而管理层级则在3-5级之间较为适宜。
层级划分应该做到层次清晰、职责明确，有利于信息的上传下达和决策的快速传递。
四、职能分工现代企业的职能分工应该根据业务需求和部门设置来确定。
每个部门都有其特定的职能和职责，员工应该清楚自己的职责范围和工作任务，并能够独立完成工作。
职能分工应该做到科学合理，有利于提高工作效率和管理效果。
五、岗位设置现代企业的岗位设置应该根据职能分工和业务需求来确定。
每个岗位都有其特定的职责和要求，员工应该能够胜任岗位工作并完成工作任务。
岗位设置应该做到科学合理，有利于提高工作效率和管理效果。
六、制度建设现代企业的制度建设应该根据国家法律法规和企业实际情况来确定。
制度建设应该包括人事制度、财务制度、采购制度、生产制度等各个方面。
制度建设应该做到科学合理，有利于规范企业管理行为和提高企业运营效率。
七、决策机制现代企业的决策机制应该根据企业实际情况和业务需求来确定。
决策机制应该包括决策程序、决策规则、决策监督等方面。
决策机制应该做到科学合理，有利于提高决策效率和决策质量。
现代企业组织形式
现代企业组织形式现代企业组织形式是指在当前复杂多变的商业环境下，企业通过不同的组织形式和结构来实现最大化的效益。
在过去的几十年里，随着全球化的推进和信息技术的迅速发展，企业组织形式发生了许多重要的变化。
下面将详细介绍现代企业组织形式的特点和不同类型。
在现代企业组织形式中，一种较为常见的形式是垂直结构。
这种结构是传统的组织形式，是按照职能划分不同部门，形成一条垂直的命令链。
每个部门负责特定的职能，例如生产、营销、财务等，同时存在着各级管理者和员工之间的层级关系。
这样的组织形式在过去非常流行，但它也存在一些不足之处，如信息传递不畅、决策滞后等问题。
与此相对应的是水平结构，这种结构强调沟通和合作，通过横向的沟通渠道和共同的目标来解决问题。
具体来说，水平结构将不同职能的员工组织在一个团队或项目中，让他们共同合作解决问题。
这种结构的优势在于提高了沟通效率、减少了决策时间，同时也更加强调团队的协作能力。
然而，水平结构也有一些挑战，如资源分配的问题和冗余的工作。
另外一种常见的组织形式是矩阵结构，它结合了垂直结构和水平结构的优点。
矩阵结构将不同职能的员工组织成一个矩阵，同时根据不同的项目或任务进行划分。
每个员工同时向两个或多个领导汇报，他们需要在不同的项目团队中协作工作。
矩阵结构能够实现更高效的沟通和资源利用，但它也需要更复杂的协调和管理。
此外，虚拟组织是另一个现代企业组织形式的重要方向。
虚拟组织依赖于信息技术的支持，将不同的资源和能力组合在一起，形成一个弹性和灵活的组织。
虚拟组织的成员可以根据需要远程协作，不受时间和地点的限制。
这种组织形式的优点在于能够减少成本、提高效率，同时还提供了更多的灵活性和创新能力。
最后，以客户为中心的组织形式也是现代企业组织的一个重要方向。
在这种形式下，企业将客户放在首位，通过不断了解客户需求和提供个性化的服务来赢得客户的满意。
这种组织形式强调团队的协作和客户关系的管理，要求企业能够快速调整战略和业务模式，以适应不断变化的市场需求。
现代企业组织发展趋势
现代企业组织发展趋势 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-SANYHUASANYUA8Q8-现代企业组织发展趋势企业组织结构的发展是由生产力水平决定的。
随着工业化的成长，市场机制的完善，企业规模的扩大，企业的组织结构也在不断进行调整。
现代企业的组织结构是现代企业制度的重要组成部分。
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
现代企业制度的建立过程也是现代企业组织形成的过程，二者相辅相成，相互促进。
我们在加快建立现代企业制度的同时，要加强现代企业组织结构的建设和发展趋势的研究。
一、现代企业组织结构的基本类型企业组织结构形式很多，重要有直线职能制（U型结构）、事业部制（M型结构）、控股公司制（H型结构）、矩阵制、模拟分散管理制、多维制等等。
U型组织结构，亦称职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、开发、财会等职能部门，公司总部从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的业务活动和经营管理。
这种组织结构的优点是集中统一，各部门之间协调性好。
总部直接控制和调动资源，能够将有限的资源集中若干效益好的项目。
但是，随着企业规模的扩大，这种结构的缺陷亦日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，而且行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
19世纪，西方许多著名的大公司一般都采用U 型组织结构，到本世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
在这种结构中，分支机构（事业部）通常是根据业务按产品、服务、客户或地区划分的，公司总部授予事业部门很大的经营自主权，使其内部类似一个个独立的企业，根据市场情况自主经营、独立核算、自负盈亏。
002现代企业管理第五版
5、三种组织设计形式
（1）纵向管理层次设计 （2）横向职能部门结构设计（扁平化）
——按职能部门设计 ——按产品部门设计 ——按地区部门设计 ——按服务对象设计 ——按工艺流程设计 横向职能部门结构设计重在有助于相互协调，不 要各自为战
（3）按权利关系结构设计
——权利职位划分（直线权利，参谋权利， 职能权利）
——集权与分权，反映企业领导层在权利分 配上的两种不同的组织管理方式：
– 集权：有助于集中领导，统一指挥；缺点是不 利于发挥中下层人员积极性
– 分权：中下层有较大积极性、自主性；缺点是 过于分散，不利于协调
– 正确处理好集权与分权是组织设计成功与否的 试金石。
三、企业组织创新
1、三大目标
（1）建立高效的组织框架 （2）建立科学的决策体系 （3）完善先进的激励机制
B 金牛类
低
高
市场占有率
（4）市场营销分析
（2）企业活力分析
“问渠哪能清如许，唯有源头活水来”。 （一）企业活力表现：获利能力，竞争能力、生
产能力、应变能力等 （二）企业活力四象限图分析（见教材89页）
（3）企业产品分析
● 产品市场竞争力分析： 占有率、覆盖率、盈利率
● 产品结构分析
波士顿矩阵图
销
高
售
增
长
率
低
C 问题类
D 瘦狗类
A 明星类
1、现代企业组织特征 （1）目标性 （2）系统性 （3）结构性 （4）群体性 （5）适应性
2、现代企业组织管理内容
（1）组织设计——层次结构，部门结构，权、 责分解
（2）组织协调——分工、合作，协调 （3）组织诊断——任务分解、权责分解，谨防
组织“炎症” （4）组织变革——“先换思路后换人，不换思
现代企业组织结构类型
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型一．组织结构(Organizational Structure)组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
二．组织结构图（Organization Chart），组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。
组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。
三．常见的组织结构类型和例子由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。
但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有：1．“直线制”的组织结构⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
⑶缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
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名词解释1，组织是一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该集合体与环境之间相互影响，相互作用。
2，企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构，流程，职权，绩效和激励机制等模块的构建并加以整合，从而使企业组织获得最佳工作绩效的动态过程。
3，企业核心竞争力是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策，生产制造，市场营销以及组织管理的整合使企业获得的长期竞争优势。
4，企业外部环境对企业产生影响的，但却不属于企业本身的事物都可以算作企业组织的外部环境。
5，企业内部环境是指存在于企业组织边界之内的影响组织设计的主要条件。
6，企业文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观，信念，看法和思维方式的综合。
7，组织结构是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它是对组织复杂性，正规化和集权化程度的一种量度。
8，企业智能设计是根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及结构。
9，企业流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动的集合。
10，头脑风暴法是指采用会议的形式，如召集专家座谈会征询他们的意见，把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地组织起来，最终有策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问的的症结所在，提出针对具体项目的策划创意。
11，绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主题的业绩做出客观，公正和准确的综合评判。
12，激励就是在组织中根据不同的内外环境条件，设计适当的奖薪形式和福利组合以及一定的行为规范和惩罚性措施等方式来激发和引导组织成员的行为，从而达到组织成员目标和组织整体目标的和谐统一。
简答题1，封闭理性系统的组织特征与代表理论组织特征：目标具体化，结构形式化代表理论：泰勒的科学管理，法约尔的系统管理，韦伯的行政管理2，如何理解CHORT原则的内容与其他原则相比有何不同C代表影响组织结构设置和运转的个性化因素H代表组织结构中的横向关系O代表组织结构中的纵向关系R和T分别代表影响组织结构设置和运转的区域性因素和时间因素。
CHORT原则体现出了理论上的完整性，系统性和实践上的可操作性。
其内容体系包括五个方面，既考虑了一般因素，又照顾了特殊因素；既涉及到时间因素，又论及到空间区域因素；既考虑组织内部，又强调了组织外部关系的处理；既讲了设计的一般理论，又指出了实践的操作方法。
总之CHORT原则更加突出了对企业组织结构设置的科学性及运转的艺术性。
3，怎么理解组织设计过程的四个步骤，四个步骤的联系如何组织设计的四个步骤为：分析，构建，整合，实现这四个步骤互为基础，缺一不可：分析阶段主要通过外部环境的分析为后续的模块构建阶段制定了设计的原则和方向，是组织设计中基础性的工作，构建阶段，五个模块的构建是组织设计的核心内容，这一阶段为组织设计搭建了主要的框架和内容；整合阶段是对组织设计方案的一次风审视和检查，它从不同的角度来评价组织设计方案同企业内，外重要影响因素的切合程度；实现阶段是前三个阶段工作的最终归宿，它既是建立在前三个阶段的基础之上，又是组织对设计方案进行修改和重新设计的开端。
4，为什么说组织设计是一个循环往复的过程，如何实施周期控制1，组织设计不可能一次就完成全部的工作，必定是一个循环往复的过程。
首先，在构建之前进行的分析工作很难将企业所有的需求准确，全面地识别出来，这样，就不可避免地使其后的组织设计方案同企业的需求之间存在一定的偏差，这种偏差需要一个循环往复的过程予以消除;其次，企业外部的环境是不断变化的，即使是在企业从事组织设计的这一周期也不例外。
企业要始终同外部环境的要求相适应，就必须不断的完善组织的形式，因此，需要循环往复地修改组织设计的方案以实现最优。
2，设计人员可以采用优化设计团队，分层组织设计以及大规模回忆讨论等方法来实现对设计周期的控制，通过运用这些方法，可以扩大参与设计人员的范围，减少实施的阻力，缩短实施的时间，从而达到控制设计周期的最终目的。
5，如何理解企业组织与商业生态系统的关系①深层次地看，企业组织同商业生态环境之间的关系其实是一种资源接受与资源供应之间的关系；②首先，商业生态环境中存在大量的资源直接供应者，如供应商，它们将企业所需要的资源直接地输送到企业里；③其次，商业生态环境中存在一定的资源间接供应者，如竞争对手，它们通过同企业的相互作用，间接地为企业的发展创造资源。
6，请论述企业信息化对企业组织设计的最大影响表现在哪些方面①企业管理过程日益集成化；②企业组织的结构趋向扁平化，分权化；③企业规模由片面追求越大越好转变为适度发展；④组织成员的行为方式和人员构成发生重大转变。
7，简述采用流程性组织结构通常要具备什么条件①组织以流程维度为主干；②设计必要的职能服务中心；③团队之间，业务流程之间及其职能中心之间的整合协同工作需要信息技术的支持。
8，简述职权的含义，并说明有哪些类型职权是指赋予某个正式职位的合法权力。
类型：①按作用划分，可以将职权划分为直线职权，参谋职权，职能职权；②按层次划分，职权可以划分为经营决策权，专业管理权和作业管理权。
9，简述企业组织职权设计中应考虑哪些因素①决策的代价；②政策统一的要求和现代控制手段的使用情况；③组织的规模和空间分布广度；④组织的历史和管理者的情况；⑤企业组织的动态性与职权的稳定性；⑥外部环境的影响。
10，什么是平衡计分卡，其特点有哪些含义：力图通过选择影响公司战略成功的主要因素来较为全面的反映企业的经营成果和发展潜力。
特点：①比较全面；②具备企业诊断功能；③将企业的发展战略转化成具体的指标，有利于上下级之间的沟通；④平衡计分卡是一个开放式的结构。
11，如何做好当前企业中日益增加的团队组织绩效评估工作首先将团队进行合适的分组：工作团队，项目团队以及虚拟网络团队等。
其次，每种团队类型的自身特征不同，不同类型的团队评估侧重点不同，评估应将业绩评估与素质评估相结合，我们在设计一个有效的团体绩效评估体系时，设计出来的绩效评估体系有利于员工进一步的绩效发挥，需要重点解决一下问题：①绩效评估客体:个体成员还是整个团队；②绩效评估时做数据来源：单向还是双向；③究竟评估什么：结果，行为，还是能力；④评估的操作过程如何：谁参与评估及如何具体评估；⑤绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题。
12，股票期权激励的优势和劣势分别是什么？与分红配股制度有什么区别？优势：将经营这的报酬与公司的长期利益结合在一起，可以激发他们通过提升企业价值来增加自己的财富，针对性强；获益周期长，主要着眼于企业的长远利益发展，可以避免高管层追求企业的短期利益，规避部分委托---代理风险；企业在推行时不用支付现金，对现金流不会产生任何压力；获益的空间大，对高管层的激励力度相应也比较大。
劣势：获益的多少以市场股票价值为准，有时会受到市场其他因素的干扰而丧失激励效果。
区别：股票期权要以事先确定的价格来购买股票，而且这些股票必须在规定的年限之后才能最亲爱市场上出售，带有一定的筹资功能；分红配股是一种无偿的配股制度，并且只要在公司获利的前提下，管理者拿到股票后可以马上卖掉，可以作为一项直接的现金收益。
案例分析1，试描述奥利康公司新的组织结构。
2，这种新的组织结构的特点。
答：1.新的组织结构打破了层级制组织结构，构建了以团队为主体的流程形组织结构，在新的组织结构中，团队作为一种理想的职能单位，为了完成特定的任务，从组织的不同领域中，抽调一些具有不同的教育背景，技能和知识的人组成，团队的成员分别从事不同但相互有关联的活动，每个成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与使工作中的问题能够快速得到解决，使工作中的沟通，协调迅速方便。
因此团队这种组织方式对外界的变化反应较快，完成的工作效率较高。
2.①这种组织形式是围绕工作流程而不是围绕部门职能来设计的。
②纵向的层级组织扁平化。
③自我管理的团队是团队结构的基本构建单位。
④以客户为中心。
1，东原公司面临的问题是战略问题还是组织问题？2，东原公司选择目前的时机进行组织变革是否合理？答：1.东原公司目前存在的很多问题或现象的不同程度的于公司管理组织的不合理有关，具体分析如下：①经营机制大部分是传统国有企业的模式，内部管理也有国有企业的通病②权利过多的集中在上层，前沿经营单位没有自主权，缺乏积极心和责任心③现有管理组织对外部环境的反映明显迟钝，滞后④中央集权的财务体制实际上的总公司一级核算财务权过于集中，明显不适应公司多元化业务体系的发展，所以当前公司所面临的问题是组织问题，管理主题和重心是进行组织变革。
2．根据企业组织生命周期理论，企业和生命的有机体一样，有自己的婴儿期，成熟期，也有所谓的生老病死，当它们沿着生命周期的轨迹发生变化的时候，系统遵循的是一种可预知的行为模式，在每一阶段，企业都表现出某种挣扎，并必须将它们克服，根据达夫特等人的企业生命周期四阶段理论，东原公司的种种特征已经表明企业已经经过创业阶段，进入到集体阶段，这一阶段企业的特征和需要克服的危机已经完全不同于创业阶段的，这一阶段的危机主要是企业对于分析的需要，如果新的管理层成功的领导，低层级的员工逐渐发现他们受制于自上而下的强有力的控制，下层管理人员开始在自己的工作领域有更多的自主权，高层次的管理者可能不愿放弃职责，这样就产生了自主危机，高层管理者从而希望确保组织的各个部分都协调运作并齐心协力，组织需要找到一些方法能协调和控制各部门的活动，从而又不需要高层管理者进行直接监督，所以，东原公司在此时，进行组织变革时机已经成熟。