商界的红海和蓝海分别是什么意思？
【优质】蓝海战略和红海战略黑海战略
对比蓝海
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
红海战略
红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
红海的变化趋势及成因
红海的变化趋势及成因红海的变化趋势及成因是一个非常复杂的问题，涉及到多个方面的因素。
在回答这个问题之前，首先需要了解什么是“红海”。
红海是指市场竞争激烈且参与者众多的行业或领域，其中存在大量的直接竞争对手。
在红海中，企业为了争夺有限的市场份额，往往会进行激烈的价格竞争，导致行业利润下降。
相反，蓝海则是指创造新的市场或领域，在这个蓝海中，企业在没有竞争对手的情况下可以实现高额利润。
红海的变化趋势：1. 市场饱和度提高：随着红海市场竞争的加剧，市场饱和度逐渐提高。
消费者的需求相对稳定，市场上的产品同质化现象较为明显，企业的利润空间变得有限。
2. 价格战加剧：由于参与者众多、市场竞争激烈，为了争夺市场份额，企业通常会降低产品价格。
价格战不仅降低了企业的利润，也对整个行业的可持续发展产生了负面影响。
3. 创新力的提升：为了突破红海竞争，企业需要提高创新力，通过技术研发、产品创新来吸引消费者的关注。
红海中的企业需要寻找新的竞争优势，减少成本，提高效率。
4. 品牌影响力的重要性增加：在红海市场竞争中，品牌影响力对企业竞争优势的形成起着重要的作用。
消费者对品牌的认知和信任程度决定了企业在市场上的地位和竞争力。
红海的成因：1. 市场需求相对稳定：红海市场存在大量的直接竞争对手，参与者众多。
而市场需求相对稳定，消费者对产品的需求变化有限，导致企业在有限的市场份额争夺中展开激烈的竞争。
2. 技术门槛相对较低：红海市场的技术门槛相对较低，容易被其他企业模仿和进入。
这意味着企业难以在技术方面获得持久的竞争优势，导致市场竞争加剧。
3. 市场信息透明度高：随着信息技术的发展，市场信息透明度大大提高，消费者对产品和服务的了解更加全面。
这使得消费者更容易比较不同企业的产品和价格，从而催生了价格竞争和产品同质化现象。
4. 市场竞争压力增大：随着全球市场经济的发展，企业面临着更大的市场竞争压力。
不仅需要与国内企业竞争，还要面对来自国外企业的竞争。
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移动电商：营销方向
114三、“红海”战略与“蓝海”战略
红海战略与蓝海战略的概念最早出现于《蓝海战略》一书中。
红海战略指在现有的市场空间中降价竞争，通过增加销售成本或者降低利润来争取效益。
而蓝海战略是指发展新的市场需求，开创无人争抢的市场空间，通过提供价值获得新的市场并使该市场生存下来。
简单地讲，红海战略就是研究竞争的营销思想，蓝海战略则重在创新。
红海战略与蓝海战略的区别对比如表5-1所示。
表5-1 红海战略与蓝海战略 红海战略
蓝海战略
在现有市场竞争
开创无人竞争的市场 打败竞争对手
避开竞争对手 开发现有需求
发掘新需求 在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化与低成本的战略选择协调公司的
全套系统 为同时追求差异化与低成本的战略协调公司的全套系统
由表5-1我们可以发现，红海中的产业市场界定已被人们熟知，即企业通过击败对手来获得更大的利润。
但是随着市场份额的减小，利润的增长越来越缓慢，这时候企业就开始由红海向蓝海转变，通过探索新的领域，开创新的市场需求，来获得更大的利润。
蓝海战略的六大原则如图5-10所示。
企业应通过把握蓝海战略的六大原则，开创合适的市场空间。
图5-10 蓝海战略六大原则
1．重建市场边界
重建市场边界一般包括6条路径，企业通过这6条路径重新构建一个新的市场空间。
这样，就避免了企业在饱和的市场中激烈争夺有限市场，即从红海向蓝海的转变。
【战略】红海战略和蓝海战略的区别
【关键字】战略红海战略和蓝海战略的区别“红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·教授和勒妮·教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。
红海战略是指在现有的市场空间中比赛，是在价格中或者在推销中作降价比赛，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的比赛行为，红海战略是紧盯比赛对手比试血腥的比赛战略。
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新比赛力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的比赛战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，比赛规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品，残酷的比赛也让红海变得越发鲜血淋漓。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上比赛，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。
星巴克在红海中以价格比赛为主，但是在红海比赛中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。
他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。
不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。
红蓝海战略
“红海战略”和“蓝海战略”“红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。
星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。
他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。
不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。
蓝海战略
我们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。
红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。
产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。
但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。
企业需要超越竞争。
为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
良好战略的三个特征
重点突出
与众不同
令人信服的宣传主题。
我的红海在呼啸理解
我的红海在呼啸理解一、什么是红海？红海是指市场竞争激烈，竞争对手众多，市场份额难以扩大的市场环境。
在红海中，企业之间通过价格战、产品同质化等手段进行竞争，这种竞争往往导致市场利润的下降。
红海市场中的企业通常只能在已有的市场规则和框架内争夺份额，创新空间有限。
二、红海市场的特点1.激烈竞争：红海市场中的竞争对手众多，企业之间为了争夺市场份额，往往采取低价竞争、增加广告宣传等手段。
2.市场饱和：红海市场中的产品同质化严重，市场需求已经基本被满足，新进入者很难找到突破口。
3.利润下降：由于激烈竞争和市场饱和，企业为了争夺市场份额往往不得不降低产品价格，导致利润下降。
4.客户忠诚度低：在红海市场中，客户对产品的忠诚度较低，容易受到价格和促销等因素的影响。
三、如何应对红海市场？1.寻找蓝海：企业需要寻找未被开发的市场空间，即蓝海市场。
蓝海市场是指没有竞争对手或者竞争对手较少的市场，通过创新和差异化来满足消费者的需求。
2.创新产品和服务：企业需要通过创新来打破红海市场的僵局。
通过研发新产品、改进现有产品、提供差异化的服务等方式，提高产品的附加值，从而吸引消费者。
3.建立品牌优势：在红海市场中，企业需要通过建立品牌优势来区别于竞争对手。
通过品牌的塑造和宣传，提升消费者对产品的认知和信任度。
4.拓展市场边界：企业可以通过拓展市场边界来寻找新的增长点。
例如，进军国际市场、开拓新的销售渠道、发展新的客户群体等。
四、成功案例分析1. 苹果公司•创新产品：苹果公司通过不断推出创新的产品，如iPhone、iPad等，打破了传统手机和电脑市场的红海竞争，开辟了一个全新的蓝海市场。
•品牌优势：苹果公司通过独特的设计、高品质的产品和独特的用户体验，建立了强大的品牌优势。
消费者对苹果产品的忠诚度较高，愿意为其产品支付更高的价格。
2. 网易云音乐•创新服务：网易云音乐通过推出个性化推荐、音乐社交等创新服务，吸引了大量用户。
用户可以根据自己的音乐喜好，获得个性化的推荐，提高了用户体验。
红海 蓝海
“现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。
在这里，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对的是，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
“在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
”我认为，制定游戏规则恰恰是创新企业在变革环境中能否脱颖而出的关键。
为什么人们会身陷红海，难以自拔。
作者分析了传统竞争理论的误区，并指出：过去25年里，绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略上。
结果是，人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的理解。
这些传统的战略竞争定位都是围绕击败对手展开。
当然也有一些讨论涉及到蓝海，但却鲜有关于如何开创蓝海的实用指南。
而如果没有一套用来开创蓝海的分析框架和处理风险的原则，开创蓝海就是异想天开，无法让管理者将其作为一项战略来追求。
那么什么是蓝海战略的核心价值呢？“蓝海”企业究竟依靠什么在竞争中立于不败之地呢？作者认为，身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。
而蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，也就是所谓的价值创新(value innovation)。
价值创新是蓝海战略的基石。
作者说：“我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
”价值创新对“价值”和“创新”同样重视。
只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
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商界的红海和蓝海分别是什么意思
红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。
蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。
红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。
蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。
产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
——摘自《蓝海战略》
红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
红海和蓝海战略比较
红海战略:在已经存在的市场内竞争
蓝海战略:拓展非竞争性市场空间
红海战略:参与竞争
蓝海战略:规避竞争
红海战略:争夺现有需求
蓝海战略:创造并攫取新需求
红海战略:遵循价值与成本互替定律
蓝海战略:打破价值与成本互替定律
红海战略:根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
蓝海战略:同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。
产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。
但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。
企业需要超越竞争。
为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。
过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。
通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。
有些讨论是和蓝海有关的，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。
由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。
本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。
红海蓝海
《蓝海战略》作者创造性地提出了“蓝海、红海”的概念。
作者说：“现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”
作者认为：在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。
在这里，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对的是，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
还有一句话也非常重要，那就是：“在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
”我认为，制定游戏规则恰恰是创新企业在变革环境中能否脱颖而出的关键。
今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。
企业需要超越竞争这一境界。
它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。
传统的误区
为什么人们会身陷红海，难以自拔。
作者分析了传统竞争理论的误区，并指出：
过去25年里，绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略上。
结果是，人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的理解。
这些传统的战略竞争定位都是围绕击败对手展开。
当然也有一些讨论涉及到蓝海，但却鲜有关于如何开创蓝海的实用指南。
而如果没有一套用来开创蓝海的分析框架和处理风险的原则，开创蓝海就是异想天开，无法让管理者将其作为一项战略来追求。
价值创新
那么什么是蓝海战略的核心价值呢？“蓝海”企业究竟依靠什么在竞争中立于不
败之地呢？
作者认为，身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。
而蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，也就是所谓的价值创新(value innovation)。
价值创新是蓝海战略的基石。
作者说：“我们把它称作价值创新，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。
”
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。
只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。
只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。
因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。
这些因素在更多时候并不存在。
只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。
常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。
与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
作者在此得出的结论已经被微软、戴尔、雅虎、Google等变革时代创新模式企业的成功历史所证明。
本书的结构
完成基本的立论之后，作者开始介绍实施蓝海战略的方法。
他在第二章介绍了开创和夺取蓝海的分析工具和框架。
第三章指出跨越不同的产业领域、系统地开创蓝海的途径。
并且列举了可以跨越的六条常规竞争边界看，这六条常规边界是：跨越战略集团、跨越买方群体、跨越互补产品及服务项目、跨越产业的功能情感导向和跨越时间等。
第四章介绍了如何设计企业的战略规划过程才能超越小步改进价值的境界。
第五章介绍如何最大限度地拓展蓝海。
作者对传统的致力于细分市场的做法提出质疑。
认为这种做法的结果，往往会使目标市场变得越来越小。
而蓝海战略关注的，应当是最大限度地拓宽和启动新的需求。
这样，才能够最大限度地降低规模风险。
此后的章节分别阐述了展示如何设计战略，有效执行的原则以及如何规划人力资源方面。
坦率地说，我认为这部分内容十分淡薄，只不过是传统理论的“旧瓶装新酒”而已。
本书真正的成功之处在于，它阐述了在产业发生转型的变革过程中，推动创新模式变革企业的成功思路。
蓝海战略与迈克尔·波特竞争理论的不同在于，前者专注于静态产业竞争背景下企业竞争规则的研究。
但是对于“转型时期创新企业如何建立新的商业规则”这一变革时代最大的课题，波特的理论显然难以做出令人信服的解释。
尽管本书在操作环节上其实也乏善可陈，但是它毕竟给我们带来了一个新的思路，就是创新时代的企业只有通过有意识地创造新的竞争规则，才有可能掌控未来竞争的主动权。