延锋伟世通项目管理培训共58页
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
延锋伟世通精益生产和ERP水火交融
延锋伟世通汽车饰件系统有限公司（以下简称YFV)是一家提供汽车内饰系统、外饰系统和座舱系统的汽车零部件供应商。
YFV实施QAD ERP系统已经7年，从2004年初开始基于QAD的看板模块实施精益生产系统。
YFV精益生产系统是基于QAD系统做外围开发而成的一个集成解决方案,它覆盖了生产、物料供应、分销、质量管理等业务领域,将现代精益生产技术成功地融入传统的ERP系统。
YFV精益生产系统由生产流系统、零件流系统和电子商务系统（SV)组成。
迄今为止该系统已经成功应用于上海大众和上海通用等整车厂的4个仪表板总成模块供货业务，其中的零件流管理系统已经实施于YFV在上海的4个工厂，150多家供应商在使用YFV电子商务系统。
目前系统功能还不能覆盖全部的精益生产模式,现有的生产流系统只能满足模块供货业务的需求，模块供货属于单件柔性化生产模式。
生产流系统将在近期的系统扩展计划中进行完善，以适应批量柔性化生产的业务需求。
模块供货是最复杂一种精益生产模式，要求按照整车的排序信息生产和供应总成模块，实现总成模块的同步供货，成品零库存。
整车上有4大模块，分别是：仪表板总成、门板总成、前围总成和后保总成.总成模块的装配通常由整车厂自行完成，随着供应商能力的提高，越来越多的整车厂将模块装配的业务外包给供应商完成.这也是现代汽车物流的一个新特点。
作为中国最大的汽车零部件供应商, YFV先后承接并成功实施了多个上海大众和上海通用的仪表板模块供货项目，成为国内第一家也是唯一一家有实力承接模块供货项目的零部件供应商。
下面以大众帕萨特仪表板模块供货项目为例介绍YFV精益生产系统的特性。
图1 大众帕萨特仪表板模块供货项目主流程图2 大众帕萨特仪表板模块供货项目物流总图（注释：FIS：上海大众排序生产系统;QAD:YFV精益生产系统;三种供货方式:DD、ED、SD；DD供应商：向生产车间直接供货的供应商；ED供应商：向生产车间中转供货的供应商.）表1 YFV精益生产系统的主要特性表2 模块供货业务中，总成生产和发运6种类型总成上线后，系统实时记录物料消耗，累积物料需求,按照设定要货规则自动生成要货单,再通过电子商务系统发布给供应商。
项目管理系统培训材料v2
权限设置： 1、按部门组织树权限过滤 2、按角色权限过滤
客户区： 1、客户管理 区域信息管理 客户单位管理 客户联系人 待审批客户单位 2、营销管理 商机管理 营销工作日志 历史商机查询 合同管理 资质借用申请 资质借用管理
系统介绍 — 模块和流程介绍
客户区： 资质借用申请 资质借用管理 流程说明
项目管理系统培训材料一
项目管理系统组 2009.6.10
培训会相关提醒
注意:系统介绍、操作演示、操作练习
注意:项目管理系统网址 http://192.168.6.101:8083/project/
注意:王嘉廷 帐号格式 wangjt.xc 密码 123456
注意
一、销售部门和业务部门的商机合同管理员为部门系统管理员，承担以下职责： 1、在系统启用阶段配合公司系统管理员作好本部门角色分配，帐号开通工作。 2、负责指导本部门员工操作使用项目管理系统。 3、负责收集系统在使用中存在问题和后期改进的建议，提交系统管理员。 二、基础数据配置 部门商机合同管理员负责2009年6月1日前未执行完毕的和6月1日后所有的合 同录入工作。 部门专职质量管理员负责2009年6月1日前未执行完毕的和6月1日后所有的项 目录入工作。 销售部门和业务部门的销售人员负责2009年6月1日前尚在跟踪过程中的6月1 日后所有的商机录入工作。
如何创建商机合同（一） ①
② ③
④
Step①:点击“客户”按钮，进入客户区； Step②:点击“部门合同管理”按钮，进入部门合同查询页面； Step③:点击“新建”按钮，进入合同新建页面，输入信息后点保存； 解析④:查询条件过滤后，显示剩余合同的金额汇总；
如何创建商机合同（二）
① ②
③ ④
Step①:按照公司合同编号原则； Step②:点击“查询商机”按钮，选择与合同关联的商机信息； Step③:提供产品或服务的业务部门（部门及其次级划分）； Step④:点击列表右侧新增按钮，增加首款、验收款、尾款等金额及时间信息； Step⑤:确认信息录入的完整和正确性，点击保存按钮；
客户区： 1、客户管理 区域信息管理 客户单位管理 客户联系人 待审批客户单位 2、营销管理 商机管理 营销工作日志 历史商机查询 合同管理 资质借用申请 资质借用管理
系统介绍 — 模块和流程介绍
客户区： 资质借用申请 资质借用管理 流程说明
项目管理系统培训材料一
项目管理系统组 2009.6.10
培训会相关提醒
注意:系统介绍、操作演示、操作练习
注意:项目管理系统网址 http://192.168.6.101:8083/project/
注意:王嘉廷 帐号格式 wangjt.xc 密码 123456
注意
一、销售部门和业务部门的商机合同管理员为部门系统管理员，承担以下职责： 1、在系统启用阶段配合公司系统管理员作好本部门角色分配，帐号开通工作。 2、负责指导本部门员工操作使用项目管理系统。 3、负责收集系统在使用中存在问题和后期改进的建议，提交系统管理员。 二、基础数据配置 部门商机合同管理员负责2009年6月1日前未执行完毕的和6月1日后所有的合 同录入工作。 部门专职质量管理员负责2009年6月1日前未执行完毕的和6月1日后所有的项 目录入工作。 销售部门和业务部门的销售人员负责2009年6月1日前尚在跟踪过程中的6月1 日后所有的商机录入工作。
如何创建商机合同（一） ①
② ③
④
Step①:点击“客户”按钮，进入客户区； Step②:点击“部门合同管理”按钮，进入部门合同查询页面； Step③:点击“新建”按钮，进入合同新建页面，输入信息后点保存； 解析④:查询条件过滤后，显示剩余合同的金额汇总；
如何创建商机合同（二）
① ②
③ ④
Step①:按照公司合同编号原则； Step②:点击“查询商机”按钮，选择与合同关联的商机信息； Step③:提供产品或服务的业务部门（部门及其次级划分）； Step④:点击列表右侧新增按钮，增加首款、验收款、尾款等金额及时间信息； Step⑤:确认信息录入的完整和正确性，点击保存按钮；
上海延锋分阶段实施及时供货方案
供应商1
供应商2
延锋
供应商选择方案依据：
1. 批量
供应商3
2. 地理分布
3. 补货频率
对客户及时供货 提高供货频率，降低成品库存。
供应链风险管理方法
信息共享
避免需求波动引起的“牛鞭效应”
供应商
延锋公司
客户
供应商
延锋公司
客户
图 改造前后信息流动对比
成本最小化
供货频率和物流成本的平衡 联运收益和拼装成本的平衡
2KM
总部仓库
改造前运作方式（以方向盘为例）
外协厂
将做好把的压轮铸辐压件件送运回回３３号号桥桥存存放放
（５）
（３）
澳门路仓库
（４）
（２）
从３号桥领回轮辐冲压件
（１）
３号桥仓库
将骨将架钢送材往送总至部澳门路
钢厂
（７）
钢厂将钢材送到３号桥存放
（６） （５）
总部仓库
将压铸件送至澳门路 将骨架形总成成金送属回骨３架号总桥成存放
外协厂
（2）冲压钢条 (3)压铸件
澳门路仓库
钢厂
(1)钢材
(4)焊接钢条
总部仓库
分析结构
内部 改造方案
供应链 改造方案
项目评估
供应商及时供货的三阶段方案
及时供货 延锋不规定安全库存
供应商已习惯了原有的批量生产方式
及时供货 延锋规定安全库存
质量不稳定，供货周期不稳定 • 供生应产商代能保力管 • 工厂位置 • 产品特点
不变成本* 库存
3号桥租用费 42个人力 项目运作费 供应商培训
94400
80%
82308. 8
-5900
供应商2
延锋
供应商选择方案依据：
1. 批量
供应商3
2. 地理分布
3. 补货频率
对客户及时供货 提高供货频率，降低成品库存。
供应链风险管理方法
信息共享
避免需求波动引起的“牛鞭效应”
供应商
延锋公司
客户
供应商
延锋公司
客户
图 改造前后信息流动对比
成本最小化
供货频率和物流成本的平衡 联运收益和拼装成本的平衡
2KM
总部仓库
改造前运作方式（以方向盘为例）
外协厂
将做好把的压轮铸辐压件件送运回回３３号号桥桥存存放放
（５）
（３）
澳门路仓库
（４）
（２）
从３号桥领回轮辐冲压件
（１）
３号桥仓库
将骨将架钢送材往送总至部澳门路
钢厂
（７）
钢厂将钢材送到３号桥存放
（６） （５）
总部仓库
将压铸件送至澳门路 将骨架形总成成金送属回骨３架号总桥成存放
外协厂
（2）冲压钢条 (3)压铸件
澳门路仓库
钢厂
(1)钢材
(4)焊接钢条
总部仓库
分析结构
内部 改造方案
供应链 改造方案
项目评估
供应商及时供货的三阶段方案
及时供货 延锋不规定安全库存
供应商已习惯了原有的批量生产方式
及时供货 延锋规定安全库存
质量不稳定，供货周期不稳定 • 供生应产商代能保力管 • 工厂位置 • 产品特点
不变成本* 库存
3号桥租用费 42个人力 项目运作费 供应商培训
94400
80%
82308. 8
-5900
项目管理培训课件(完整版)
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
强矩阵
项目型
有限 有限 职能经理
少到中等
少到中等
职能经理与项 目经理
中等到大 中等到多 项目经理
很高，甚至全 权
很多，甚至全 部
项目经理
半职
全职
全职
全职
半职
半职
全职
全职
P23
3.2职能型组织的优缺点
优点
简单
对专家更易于管理，管理更具灵 活性
只向一个上司汇报
项目人员有“家”——他们在部 门里工作，部门给予相应的技术 支持
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
强矩阵
项目型
有限 有限 职能经理
少到中等
少到中等
职能经理与项 目经理
中等到大 中等到多 项目经理
很高，甚至全 权
很多，甚至全 部
项目经理
半职
全职
全职
全职
半职
半职
全职
全职
P23
3.2职能型组织的优缺点
优点
简单
对专家更易于管理，管理更具灵 活性
只向一个上司汇报
项目人员有“家”——他们在部 门里工作，部门给予相应的技术 支持
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
汽车行业项目管理之经验教训汇总格式
7
风险管理 开发阶段 Risk Development Management
自制件
外饰
上海通用
SGM612
郭松林 张林
8
信息管理 开发阶段 Communication 其他 Development s Management
门板/立柱
上海通用
SGM710 马绮蔚 DP
9
信息管理 开发阶段 Communication 自制件 Development s Management
16
质量管理 开发阶段 Quality Development Management
模具/检具
SGM201 曹克勤
17
质量管理 开发阶段 Quality Development Management
材料
仪表板/副仪 上海通用 表板
SGM201 曹克勤
18
设计阶段 Design
费用管理 Cost Management
外饰
长安福特
CD340
赵军
CD340在开发过程中某些问题与福特的项目组在讨论中达成一致， 对开发阶段中容易出现混淆的问题，一旦与福特相关部 项目部、工程 但很多东西往往是在口头上的达成一致，没有形成书面性的文件， 门达成共识后，保留相关证据或形成相关书面文件，以 部 所以造成很多相同的问题，福特很多不同的部门又在提出，给我们 应付客户其它部门人员来提出这些问题。 工作造成一定的困难。
其他
仪表板/副仪 上海通用 表板
SGM201 曹克勤
项目部
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延 锋 伟 世 通 项 目 管 理 经 验 教 训 总 结
19
报价阶段 Quotation
费用管理 Cost Management
四大车企与延锋伟世通
件的生产、销售、开发、投资 服务贸易和金融业务。
地区。 延锋伟世通（合肥）汽车 由延锋伟世通汽车公司和安 合肥经济技术开发区，主要 饰件产品，销售自产产品， 上海冀强汽车部件系统有 是由延锋伟世通汽车饰件系 延锋伟世通南京公司 成立于 济技术开发区，另有一生产 内饰部件。目前主要客户： 南京东华延锋伟世通汽车 是由延锋伟世通汽车饰件系 部件系统有限公司目前主要 案，目前公司的业务领域主 延锋伟世通汽车电子有限 由延锋伟世通汽车饰件系统 新兴技术开发区。公司业务 放大器等。公司目前在全国 制造基地，公司为全国各主 延锋百利得（上海）汽车 ）由延锋伟世通汽车饰件系 康桥工业开发区。公司业务 延锋彼欧汽车外饰系统有 是由延锋伟世通汽车饰件系 是上海市外商投资先进企业 防擦条、门槛、翼子板以及 延锋伟世通汽车模具有限 由延锋伟世通公司、上海汽 前公司位于金桥开发区，建 的模具、检具生产上。其中
一汽
中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂 汽”或“一汽”，中国第一汽车集团公司简 车生产企业，一汽总部位于长春市，前身是 毛泽东主席题写厂名。一汽 投产，制造出新中国第一辆解放牌卡车。 国第一辆东风牌小轿车和第一辆红旗牌高级 成，开创了中国汽车工业新的历史。经过五 一汽已经成为国内最大的汽车企业集团之一
一汽集团
车集团公司（原第一汽车制造厂）简称“中国一 汽”，中国第一汽车集团公司简称国有特大型汽 ，一汽总部位于长春市，前身是第一汽车制造厂， 题写厂名。一汽1953年奠基兴建，1956年建成并 出新中国第一辆解放牌卡车。1958年制造出新中 风牌小轿车和第一辆红旗牌高级轿车。一汽的建 中国汽车工业新的历史。经过五十多年的发展， 为国内最大的汽车企业集团之一。世界五百强企
上汽集团
上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集 团”，是中国四大汽车集团 汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用
地区。 延锋伟世通（合肥）汽车 由延锋伟世通汽车公司和安 合肥经济技术开发区，主要 饰件产品，销售自产产品， 上海冀强汽车部件系统有 是由延锋伟世通汽车饰件系 延锋伟世通南京公司 成立于 济技术开发区，另有一生产 内饰部件。目前主要客户： 南京东华延锋伟世通汽车 是由延锋伟世通汽车饰件系 部件系统有限公司目前主要 案，目前公司的业务领域主 延锋伟世通汽车电子有限 由延锋伟世通汽车饰件系统 新兴技术开发区。公司业务 放大器等。公司目前在全国 制造基地，公司为全国各主 延锋百利得（上海）汽车 ）由延锋伟世通汽车饰件系 康桥工业开发区。公司业务 延锋彼欧汽车外饰系统有 是由延锋伟世通汽车饰件系 是上海市外商投资先进企业 防擦条、门槛、翼子板以及 延锋伟世通汽车模具有限 由延锋伟世通公司、上海汽 前公司位于金桥开发区，建 的模具、检具生产上。其中
一汽
中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂 汽”或“一汽”，中国第一汽车集团公司简 车生产企业，一汽总部位于长春市，前身是 毛泽东主席题写厂名。一汽 投产，制造出新中国第一辆解放牌卡车。 国第一辆东风牌小轿车和第一辆红旗牌高级 成，开创了中国汽车工业新的历史。经过五 一汽已经成为国内最大的汽车企业集团之一
一汽集团
车集团公司（原第一汽车制造厂）简称“中国一 汽”，中国第一汽车集团公司简称国有特大型汽 ，一汽总部位于长春市，前身是第一汽车制造厂， 题写厂名。一汽1953年奠基兴建，1956年建成并 出新中国第一辆解放牌卡车。1958年制造出新中 风牌小轿车和第一辆红旗牌高级轿车。一汽的建 中国汽车工业新的历史。经过五十多年的发展， 为国内最大的汽车企业集团之一。世界五百强企
上汽集团
上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集 团”，是中国四大汽车集团 汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用
项目管理培训资料
交底；
3.1.4.3 进场材料检查：监理员完成安全交底后对进行进行进场材料
检查；
3.1.4.4 旁站：根据派单要求，监理员对需要旁站的工序现场全程根据
并控制质量与安全，施工完成后填写现场表格并由监理和施工
单位现场负责人签字确认；
第十三页，共31页。
3 通信工程建设流程
3.1.4.4 旁站：
重点工程、关键工序要求监理员现场旁站，要求监理员必须在施工人员此道工序施工前到 达施工地点；关键工序施工必须做到施工前、施工过程、施工后三步控制，主要控制方法有 ：
质量进行检查，对发现问题立即要求整改并记录。
监理员巡检：根据派单内容，监理员对当日派单工序和站点巡检作业，现场检查施工质量和施工单位 施工现场安全控制；对已完成工序填写相应检查表格，填写监理日志，对存在问题现场要求施工人 员立即停工整改后再施工。
专家巡检：项目部经理、项目部副经理、总监理工程师、专家、项目经理都必须履行专家的岗位职责；要求项目部专 家每月必须编制专家巡检计划，计划要求专家必须每周巡检现场一次以上；专家巡检主要检查现场监理人员到位情 况、监理相关资料是否齐全、施工现场控制流程是否熟悉、质量控制点和安全控制点是否清晰、现场控制力度能否 达到公司要求。
负责（移动） 负责（联通） 审核（移动） 审核（联通） 审核（移动） 审核（联通） 负责（移动） 负责（联通）
审核（区域 审核（总控2 负责（总控1 负责（总控2
组）
组）
组）
组）
附件：项目部各岗位责任分工矩阵
第五页，共31页。
1 组织形式 1.3 岗位职责
1.3.1 项目部所有员工岗位职责由项目部经理下达；
施检查程序，安全评估程序； 2） 安全检查：
检查步骤：施工前安全措施准备情况检查、安全交底，施工 中规范操作检查，施工后确认安全。
3.1.4.3 进场材料检查：监理员完成安全交底后对进行进行进场材料
检查；
3.1.4.4 旁站：根据派单要求，监理员对需要旁站的工序现场全程根据
并控制质量与安全，施工完成后填写现场表格并由监理和施工
单位现场负责人签字确认；
第十三页，共31页。
3 通信工程建设流程
3.1.4.4 旁站：
重点工程、关键工序要求监理员现场旁站，要求监理员必须在施工人员此道工序施工前到 达施工地点；关键工序施工必须做到施工前、施工过程、施工后三步控制，主要控制方法有 ：
质量进行检查，对发现问题立即要求整改并记录。
监理员巡检：根据派单内容，监理员对当日派单工序和站点巡检作业，现场检查施工质量和施工单位 施工现场安全控制；对已完成工序填写相应检查表格，填写监理日志，对存在问题现场要求施工人 员立即停工整改后再施工。
专家巡检：项目部经理、项目部副经理、总监理工程师、专家、项目经理都必须履行专家的岗位职责；要求项目部专 家每月必须编制专家巡检计划，计划要求专家必须每周巡检现场一次以上；专家巡检主要检查现场监理人员到位情 况、监理相关资料是否齐全、施工现场控制流程是否熟悉、质量控制点和安全控制点是否清晰、现场控制力度能否 达到公司要求。
负责（移动） 负责（联通） 审核（移动） 审核（联通） 审核（移动） 审核（联通） 负责（移动） 负责（联通）
审核（区域 审核（总控2 负责（总控1 负责（总控2
组）
组）
组）
组）
附件：项目部各岗位责任分工矩阵
第五页，共31页。
1 组织形式 1.3 岗位职责
1.3.1 项目部所有员工岗位职责由项目部经理下达；
施检查程序，安全评估程序； 2） 安全检查：
检查步骤：施工前安全措施准备情况检查、安全交底，施工 中规范操作检查，施工后确认安全。
延锋伟世通怡东汽车电子有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告延锋伟世通怡东汽车电子有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:延锋伟世通怡东汽车电子有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分延锋伟世通怡东汽车电子有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务：运输设备及生产用计数仪表制造；汽车零部件1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
延锋伟世通培训作业指导书
培训工作指导书延锋伟世通编号：YFVSH-OP-RS16-01 版本：2/0 第1页共5页1.0目的为了规范培训工作的流程，提升员工的知识与技能，能胜任岗位工作，特制定本工作指导书。
2.0范围本程序适用于延锋伟世通总部、技术中心所有员工的各类培训。
3.0引用文件和标准3.1.培训程序YFV-OP-RS164.0术语本程序以网络保存有效，打印盖章后也是有效文件。
其它方式的文件仅供参考。
延 锋 伟 世 通编号：YFVSH-OP-RS16-01版本：2/0第 2 页 共 5页5.0 流 程/ 程 序课程评估表培训有效性评估表 流 程 图 备 注 责 任 部 门 输 出 培训科及 相关部门各部门、培训科培训科 培训科及 相关部门 培训科培训科 学员培训登记表月课程表员工培训需求征询表职工外读登记表培训协议年度培训计划表712364 5Y实施培训制定年度培训计划制定月度培训计划是否内部培训 员工外读培训N培训需求调研N三个月后进行 有效性评估对课程进行评估培训资料归档 分析评估结果是否有效并归档再培训 改进课程转岗 其他98完成培训需求制定非培训解决方案Y 培训科 培训科 培训科培训科非培训需求？ NY延锋伟世通编号：YFVSH-OP-RS16-01 版本：2/0 第3页共5页备注1：•培训科根据公司战略目标、部门的业务发展需要，调研、分析并确定公司及部门的培训需求。
•员工根据上一年度的绩效结论，结合本年度个人业绩、发展目标及需提升的岗位知识/技能，与直接经理共同商讨并确定本年度的培训需求，并填写员工培训需求征询表，由培训科统一汇总。
•培训科根据公司、部门及员工的培训需求，制定培训需求分析报告，对于无法通过培训实现的需求，还需明确非培训解决方案。
备注2：•培训科根据培训方案，制定各部门及个人年度培训计划，并负责培训的实施、调整、记录归档和培训有效性评估。
•培训科根据安全、环境体系要求，制定环境保护、职业安全卫生方面的培训计划，并安排、组织相关培训，负责资料的存档。
延锋伟世通项目管理培训040915(1)
项目的五个过程
1.项目启动 2.项目计划 3.项目实施 4.项目控制 5.项目收尾
延锋伟世通
I. 项目及项目管理简介
四.项目管理的定义
所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由 一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法 对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围）
项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内， 完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要 求。
四个变量之间的数学关系式为C＝f（T,Q,S），关系图如下
客户的质量性能要求是什么？
平衡矩阵型组织
项目型组织
强矩阵型组织
延锋伟世通
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－职能型组织
总经理
项目协调
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－项目型组织
项目经理 /计划经理
项目经理 /计划经理
项目管理行政 人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！！ 建议采用矩阵型组织组建项目小组。
II. 项目管理的组织要求
三.为什么需要项目组
多功能的团队力量大于个人力量 项目成员职责明确 项目经理易于协调 消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息
最终交付物 Final
项目管理培训课件(完整版).ppt
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
4.6项目执行过程组的工作
指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择
4.7项目控制过程组的工作
监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
4.6项目执行过程组的工作
指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择
4.7项目控制过程组的工作
监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
LPA新的质量管理方法--来自延锋伟世通
优化工程 更改流程
完善问题 解决跟踪 系统
知识积累 经验分享 提升项目 管理能力
© Yanfeng Visteon Proprietary / All Rights Reserved
17
完善问题解决跟踪系统
对产品审核扣分信息（包括缺陷种类、数量、缺陷位置等） 对产品审核扣分信息（包括缺陷种类、数量、缺陷位置等）进行汇总 分析并制定相应的反应计划，同时制定不同阶段的产品审核降分计划， 分析并制定相应的反应计划，同时制定不同阶段的产品审核降分计划，并 适时进行跟踪。audit扣分得到了明显降低 扣分得到了明显降低。 适时进行跟踪。audit扣分得到了明显降低。
结构0
40 结构更改，门板上增加DOGHOUSE结构 已经完成修模，cubing匹配符合要求 KW04/5 K13/1 20
0
20
20
20
cubing匹配符合要求 已经启动修模（调整doghouse）。 KW14-2拿到最新样件 工艺已经稳定，尺寸达到匹配要求 （KW13-5，调换老状态零件) 模具进行优化做到理论要求, 且左右 门要求保持匹配效果一致. Z向已修模符合数据要求， KW14-2 前右完善本体小缺口
To be the World class enterprise
通往卓越之路
-----质量管理交流 质量管理交流
2008.10.28
© Yanfeng Visteon Proprietary / All Rights Reserved
1
前
言
随着汽车制造业市场竞争的日益激烈，主机厂对新产品开发、产品 综合质量和可靠性、供应商质量保证能力等方面的要求也相应提高，这 一改变对供应链各环节中的质量管理也提出了更高的要求。
项目管理能力强化培训课件
领导力和影响力 领导者与跟随者测试（PM测试）
在社会整体中，一个人或充当领导者，或作为跟随者。针对下面的领导力测试题，回答“是”与“否”。 1、团队成员拜托你帮忙，你很少拒绝吗？ 2、为 了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？ 3、你遵守一般的法规吗？ 4、你经常向团队成员说“抱歉”吗？ 5、如果有人取笑你身上的衣服，你会再穿它吗？ 6、你的穿戴时髦吗？ 7、你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？ 8、开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？ 9、你对反应交慢的人缺乏耐心吗？ 10、你经常对人发誓吗？ 11、你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？ 12、你曾经批评电视上的言论吗？
管理者 基于等级、地位的权力 注重体制结构 依赖控制 聚集地短期绩效 在稳定环境下的守成 领导者 个人威望、个性魅力 以人为本 激发信任 注重于长期发展 在变动环境下的创新
领导，是做正确的事；管理，则是把事情做正确。项目领导力，就是引导 普通员工在项目执行过程中作出非凡表现的能力。
领导力和影响力 项目活动中的七种领导风格
--智慧博学，偏好思考，热衷探索和深究，乐于收集信息，但不讲究信 息实用性，重事不重人，偏激，重视点而忽视面，不善管人，情商颇低。
稳定需要
勤恳型员工
--忠诚，可靠，守纪律，天生的执行者，乐于从事重复性工作，只要应 得的那份报酬；缺乏创意，只做分内事，不愿指挥人。
--双赢的局面
第四部分:项目沟通能力
风险掌控和决策能力 有利风险的五大应对策略
开拓 强化 分享 接受 应变
确保机会肯定发生，或者给予项目更多资源，以此把有利 风险的不确定性变为肯定性。 提高有利风险的发生概率或积极影响，强化其触发条件， 以此增加项目机会。 将有利风险的责任权利分配给最能为项目利益捕捉机会的 第三方。 不改变项目计划，也没合适的强化策略，从而接受有利风 险的自然后果。 针对可能发生的特定事件或有利风险，预先制订一套应变 计划，以便扩大成果。 --扩大有利风险发生的机率
汽车项目管理
模具/检具
仪表板/副仪 华晨 表板
中华07
杨少林
无论是外协模具还是模具公司自制模具，在模具设计完 成后，一定要进行严格的模具设计评审，并认真做好评 审记录，把隐患消除在萌芽状态。
模具公司、技 术中心
14
设计阶段 Design
其他
仪表板/副仪 奇瑞 表板
Chery P11
邹运涛
对于外发设计,要求对方将设计人员派到我们的技术中心 现场工作,便于督导其工作,并能及时进行设计评审,能控 技术中心 制设计进度和质量
11
门板/立柱
CFMA
J64
钱斌
工程部
12
其他
仪表板/副仪 华晨 表板
中华07
杨少林
在开发前期深入了解客户的要求；作为第二供应商的项 目，一定要先了解之前发生的问题及目前还存在的问 客户部、工程 题；即使发生类似事情，若在项目启动前就 深入了解， 部 至少谈判时会争发阶段 Risk Development Management 人力资源管理 Human Resource Management 风险管理 Risk Management
SGM60
顾怡雯 郭松林 张林
定期了解国外供应商模具和设备的开发进度,要求其递交 采购部、模具 公司 书面的时间进度表以及实物的照片。 Navi饰框首次开模产品收缩严重，导致模具重开。 1、模具设计阶段对数模进行模流分析等是非常重要的； 项目部/采购部/ 2、模具供应商的能力是产品开发时必须注意的问题。 模具公司 1、作为制造方，仍需要投入大量精力替设计方发现问 题，问题在前期解决的越多，后期更改就越少；尤其对 于韩系车，数据和实样相差很大。 2、在项目前期时，必要时要做好风险反应计划 项目部/工程部 3、客户整体项目进度一般是不会推迟的，在前期花时间 解决设计问题，肯定对后期模具开发进度带来压力，如 何协调两者间的矛盾是非常关键的 设计部/工程部
项目管理培训教材
– 创建：60年代，性质：国际性组织 – 分会：245个 – 成员：企业、高校、研究单位 – 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
• 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
– 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 – 成员：国家级项目管理协会 – 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
2024/3/23
国际项目管理专业资格认证
– PMI 项目管理专业人员资格认证
Project Management Professional ---PMP
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2024/3/23
项目管理与其他管理学科的关系
国际项目管理组织2
• 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
– 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 – 成员：国家级项目管理协会 – 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
2024/3/23
国际项目管理专业资格认证
– PMI 项目管理专业人员资格认证
Project Management Professional ---PMP
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2024/3/23
项目管理与其他管理学科的关系
相关主题
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5.项目人力资源管理
6.项目风险管理
7.项目沟通管理
8.项目采购与合同管理
延锋伟世通
I. 项目及项目管理简介
七.如何平衡
除非你管理好项目 否则你将无法管理客户。
除非你管理好客户 否则你将无法管理好项目。
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型
职能型组织
弱矩阵型组织
延锋伟世通
组织机构类型
矩阵型组织
总经理
延锋伟世通
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
项目经理的经理
项目经理
项目协调
项目经理 项目经理
延锋伟世通
II. 项目管理的组织要求
二.组织机构对项目的影响
组织类型 项目特点
职能型组织
弱矩阵型组织
矩阵型组织
平衡矩阵型 组织
强矩阵型组织
项目的五个过程
1.项目启动 2.项目计划 3.项目实施 4.项目控制 5.项目收尾
延锋伟世通
I. 项目及项目管理简介
四.项目管理的定义
所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由 一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法 对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的 过程。
项目协调
总经理
延锋伟世通
项目经理
员工 员工
项目经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
项目经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－弱矩阵型组织
总经理
延锋伟世通
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
员工
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
项目型组织
项目经理的权 很少或没有 威
有限
小到中等
中等到大 大到几乎全权
执行组织中， 全时为项目工 作的人员百分 比
几乎没有
0-25％
15-60％
50-95％
85-100％
项目经理的角 色
部分时间
部分时间
全时
全时
全时
项目经理角色 项目协调员
的常用头衔
/项目主管
项目协调员 /项目主管
项目经理 /项目主任
延锋伟世通
I. 项目及项目管理简介
五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围）
项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内， 完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要 求。
四个变量之间的数学关系式为C＝f（T,Q,S），关系图如下
客户的质量性能要求是什么？
平衡矩阵型组织
项目型组织
强矩阵型组织
延锋伟世通
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－职能型组织
总经理
项目协调
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工 员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－项目型组织
延锋伟世通
项目管理
目录
I. 项目及项目管理简介 II. 项目管理的组织要求 III. 前期产品质量策划（APQP） IV. 项目进度管理 V. 总结项目管理成功与失败的因素
延锋伟世通
延锋伟世通
I. 项目及项目管理简介
一. 项目定义
项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内， 为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源， 每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最 后交付的结果。
项目经理 /计划经理
项目经理 /计划经理
项目管理行政 人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！！ 建议采用矩阵型组织组建项目小组。
II. 项目管理的组织要求
三.为什么需要项目组
多功能的团队力量大于个人力量 项目成员职责明确 项目经理易于协调 消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息
最终交付物 Final
Deliverable
范围 Scope
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容
1.识别需求
项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.调查研究 3.分析可行性 4.确定目标 5.拟定战略方案 6.组建项目团队
7.提出项目建议书
延锋伟世通
延锋伟世通
质量性能 Q
范围 S 项目的任务包括哪些内容
成本 C
时间 T
需要多少预算？
在什么时间完成？
延锋伟世通
I. 项目及项目管理简介
六. 项目管理的内容
项目管理的内容
1.项目范围管理 2.项目进度管理 3.项目成本管理 4.项目质量管理
其中项目范围管理是项目管理所有内容中 最重要的一个方面，只有范围界定清楚了， 项目所需要的时间、成本、人员及其它资 源才能确定下来，否则，一切皆成空中楼 阁。
传递直接方便 项目实施效率高
延锋伟世通
II. 项目管理的组织要求
四.项目小组的角色
帮助建立清晰的目标 控制项目目标的实际实施 按会议要求确定小组任务或超越目标
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－平衡矩阵型组织
总经理
延锋伟世通
职能部门经理
员工 员工
职能部门经理
员工 员工
项目经理
员工
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理
员工 员工
项目协调
员工
II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续） －－－强矩阵型组织
延锋伟世通
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
1.核实质量与范围
项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.评估项目绩效 3.移交产品或服务 4.清理资源 5.整理项目文档 6.总结经验教训
7.解散项目组
延锋伟世通
延锋伟世通
I. 项目及项目管理简介
三. 项目的五个过程
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
1.执行项目计划 2.进行信息沟通 3.建设高效团体 4.落实激励政策 5.跟踪项目进展 6.控制项目变更 7.采购产品或服务 8.平衡项目冲突 9.解决项目问题 10.进行阶段性评审
I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
1.制定项目政策与程序
项目生命周期
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
2.分配主要成员的角色与职责
3.确定项目范围 4.制定项目进度计划 5.确定项目资源 6.确定质量标准 7.评估项目风险 8.制定采购计划 9.获取对项目计划书的认可