论建筑工程成本控制

论建筑工程成本控制
摘要：在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础和核心。

一.建筑项目成本控制原则
建筑项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循成本合理最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责权利相结合的原则。

二.项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。

只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3-1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3-2技术措施
首先，制订先进的、合理的施工方案，是缩短工期、提高质量、降低成本的首要条件。

施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。

正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

其次，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

最后，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3-3经济措施
(1)人工费控制管理。

改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

(2)材料费控制管理。

改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

(3)机械费控制管理。

正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

(4)间接费及其它直接费控制。

精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施三者是融为一体、相互作用的。

项目部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

三.目前施工企业项目成本控制分析
4-1当前项目成本管理存在的问题及原因
当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理。

项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步，只管干活、不管算帐的生产模式仍然存在。

只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无的现象仍旧相当普及。

近两年来在抓项目部达标升级、项目部考核时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。

具体表现为：
(1)在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。

为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、补贴、奖金不少拿，人为地扩大经费的支出。

(2)在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事，不及时退卡入帐，有的工程材料实物与帐面相差几万甚至几十万元的不乏其数。

在工程材料领用上，手续不齐全、不按定额发料。

工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生。

配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复。

虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。

(3)机械施工效率不高(例：机械设备包月租赁)，车况较差，平时维护保养不善。

机械设备有了故障不分析主、客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。

临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。

综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是各职能部门的事前预防和事中控制。

原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，在群体中产生“负效应”。

因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。

4-2项目部亏损的原因分析
项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸规范自行组织施工的权力，但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。

另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。

4.2.1主观原因使成本失去控制
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。

主要包括如下几个方面：
⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。

绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。

有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。

在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。

另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。

一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。

特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。

项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。

⑶承包措施不配套。

项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。

比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

⑷分包工程存在漏洞。

项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；还有的出现层层分包，导致分包管理费用增加；或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。

⑸出现严重的质量问题。

亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。