房地产企业与项目管理
浅谈房地产企业施工项目管理
随 着 我 国 改革 开 放 和 住 房 制 度 改 革 不 断 深 入 ，房 地 产 企 业 面 临 着 前 所未 有 的机 遇 和 挑 战 。近 几 年 ，我 国 房 地 产 行业 发 展 迅速 ，房 地 产 也 的 发 展 现 已 逐步 成 为拉 动 我 国 经济 发 展 的 重要 因素 。 但 从 房 地 产行 业 发 展 的规 律 看 ，我 国 房 地 产行 业 的 发 展 还 处 于 起 步 阶 段 ，期 间 存在 着许 多制 度 和 管 理 方 面 的 问题 。施 工阶 段 是 房地 产 开发 经营 的重 要 环 节 ，如 何 有效 的全 面 提 高 房 地 产企 业 施 工项 目管 理 的 质 量 已 成为 房 地 产 企 业 亟 待 解决 的 问题 。
仅 使 施 工 企 业 自身 的 生 产 、 经 营 实 现 高 效 ，优 质 、低耗 ， 使 施工 企业 能够 有 实力 也 在 工 程 造价 上 给 建 设 单 位 合 理 的 优 惠 。 严 格 制 定 工 程 招标 条件 ，认 真 编 制 工 程 标 底和标 书 ， 好评 标定 标 工作 。工 程招 做
ＺＵＵ
Ｉ ＮＵ ． ｊＵ
Ｓｃｉ ｃｅ ｎｄ ｅｎ ａ Ｔｅｃ ｈｎｏ ｏｇｙ ｎｎ ｌ ｌ ｏｖａｔｏｎ ｌ Ｈｅｒ ｄ ａｌ
工 程 技 术
浅谈房地产企业施工项 目管理
张 锦 锋 苏 州 中天 房地 产 开 发有 限 公 司
摘 要 ： 房地产企业 的角度 出发 ， 从 对房地 产企 业施工嘎 目进行 高效的管理是 房地 产企业 面Ｊ Ｉ 盆的同题 ， 本文从施 工嘎 目管理 的内涵入手， 详细 阐述 了房地 产施工项 目管理的基 本 内容和提 高项 目管理 能 力的主要 措施 。 关键词 ： 房地产 施工管理 主要措施 中图分类号 Ｆ ４ ． ５ ０３ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： ６ ４ ９ ｘ（ ０ ８ ｌ （） ０ ８ Ｉ １ ７ 一Ｏ ８ ２ ０ ） ０ｃ一０ ４ —０
房地产开发企业工程管理部岗位职责
房地产开发企业工程管理部岗位职责1.工程项目策划与管理：负责工程项目的策划、组织和管理，制定项目计划、进度安排和预算等工作，并进行项目风险评估和管理。
确保项目在预定的时间内完成，确保工程质量符合要求。
2.工程招投标管理：负责工程项目的招标和投标管理工作，包括撰写招标文件、组织开标、评标及中标等工作，确保工程项目的公开、公正、公平。
3.施工现场管理：负责工程项目的施工现场管理工作，包括组织施工人员、设备和材料的协调，监督施工进度和施工质量，检查施工现场的安全和环境保护工作。
4.工程质量管理：负责工程项目的质量管理工作，制定并执行施工质量检查和验收标准，确保工程质量符合相关规定和标准。
5.工程进度管理：负责工程项目的进度管理工作，监督施工进度，协调各参与方的工作，确保工程项目按计划进行。
6.工程成本管理：负责工程项目的成本管理工作，编制工程项目的预算和核算，控制工程成本，及时报告项目经理和上级领导。
7.合同管理：负责工程项目的合同管理工作，包括合同的签订、履行和变更等工作，确保合同规定的工程项目能够按时完成。
8.工程技术管理：负责工程项目的技术管理工作，组织编制施工图纸和施工方案，协调解决施工中的技术问题，与设计院和监理单位进行沟通和协调。
9.人员管理：负责部门内人员的招聘、培训和考核工作，制定工作计划和岗位责任，确保部门人员的工作顺利进行。
10.与相关部门的协调与沟通：与设计院、监理单位、供应商等相关部门进行协调与沟通，解决施工中的问题，确保工程项目的顺利进行。
以上是房地产开发企业工程管理部的岗位职责，通过对工程项目的全面管理和协调，保证工程质量和进度的同时，确保工程成本的控制和合同的履行。
工程管理部门是房地产开发企业的重要部门，对企业的发展起到了重要的作用。
房地产开发项目管理
定期召开有各承包单位参加的项目经理协调会议，并检查会议决定事项的执行情况；
参加总包单位或重要分包单位的现场协调会、调度会等；
协调各单位之间的矛盾、争议，正确处理其经济上的纷争。
做好市政配套的协调管理工作；
2.项目协调管理
01
内容：工程项目的技术档案资料。
02
应注意的问题：经常性、准确性、完整性。
3.项目资料管理
5.房地产开发项目的竣工验收
STEP4
STEP3
STEP2
STEP1
所有建设项目按批准的小区规划和有关专业管理及设计要求全部建成，并满足使用要求。
住宅及公共配套设施、市政公用基础设施等单项工程全部验收合格，并保证验收资料齐全。
各类建筑物的平面位置、立面造型、装饰色调等符合批准的规划设计要求。
施工机具、临时工程、建筑余土、剩余构件全部拆除运走，达到场清地平，有绿化要求的项目，要按绿化设计要求，做到树活草清。
第一节：房地产开发项目管理概述
房地产开发项目及特点 房地产开发项目：又称为建设工程项目，具体是指在一个总体设计或总预算范围内，由一个或几个互有内在联系的单项工程所组成，建成后在经济上可以独立经营核算，在行政上又可以统一管理的单位工程。
工程项目可分为单位工程、单项工程、分部工程等。
01
单项工程：在一个工程项目中，具有独立的设计文件，竣工后具有独立生产能力或经济效益的一组配套齐全的工程项目。
2.房地产开发项目管理的概念
2.房地产开发项目管理的概念
三大管理目标之间的相互关系： （1）三大管理目标之间的统一关系： 适当增加投资数量，即可加快项目建设进度，缩短工期，使项目尽早动工，投资尽早回收，项目全寿命周期经济效益得到提高； 适当提高项目功能要求和质量标准，能够节约项目动用后的延续费、周转费和维修费，从而获得更好的经济效益； 如果项目进度计划制订得既科学又合理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以缩短建设工期，而且有可能获得更好的工程质量和较低的工程费用。
房地产企业项目管理(PM)总结
第一阶段 项目启动
第四步：组建项目组—搭班子
在组建项目组时你就得从以下方面考虑
1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和 弱点，了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
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第一阶段 项目启动
第五步：项目kick off—启动仪式 正式确认项目存在的文档 由项目以外的负责人发布，其地位依据项目需要定 给项目经理的授权 合同可以视为项目章程
根据参与角色不同可分为： 开发商—建设项目管理 设计单位—设计项目管理 咨询监理单位—工程咨询项目管理 施工单位—施工项目管理（总包、分包） 物业公司—后期物业管理
4
2、什么是房地产企业的产品？
房地产企业提供的是差异化的产品解决方案。
5
3、房地产企业的管理目标是什么？
目标分为三个层次
战略目标
经营目标
备的特性
分析产品的每一特 性与满足顾客各项 要求之间的关联度
评估产品的市场竞 确定各产品特性的
争力
改进方向
选定需要确保的产品 特性，并确定其目标
值
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第二阶段 产品方案
核心点：建立产品库，产品库含效果图，产品配 置清单（含成本），供应商信息
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第三阶段 项目计划
计划管理三要素
项目进度
项目成本与预算
13
第一阶段 项目启动
第六步：确定项目沟通原则 项目管理是一项协同性工作
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第一阶段 项目启动
第七步：项目干系人分析与管理—搞关系 项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目， 或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极的影响。 不限于开发商，业主，设 计方询谁 （Consulted）
房地产企业的经营与管理
房地产企业的经营与管理随着城市化进程的不断加快，房地产行业成为了一个繁荣快速发展的领域。
随着中国经济实力的不断增强，越来越多的房地产企业脱颖而出，行业竞争日益激烈。
在这样的背景下，房地产企业的经营与管理愈发重要。
本文将从分析房地产企业的经营环境、现状以及经营管理策略等方面进行探讨。
一、房地产企业的经营环境1. 国内宏观环境：中国经济持续稳健增长，城市化进程加快，人口不断向城市集聚，对房地产需求提供了巨大的市场。
政府政策在一定程度上也对房地产市场起到了推波助澜的作用。
2. 行业竞争环境：随着行业的不断发展，竞争也越发激烈。
房地产企业之间的竞争不仅仅是在房地产项目的销售和竞争价格上，更多的是在于品牌影响力、产品质量、管理水平以及资金实力等各个方面。
3. 态势环境：随着全球气候变化问题的日益突出，绿色环保的理念也逐渐渗透到了房地产行业。
绿色低碳、节能环保的房地产产品正在受到越来越多的关注和青睐。
以上所述的就是房地产企业的经营环境，对于企业经营和管理具有非常重要的影响作用。
企业应该全面了解环境的变化，加强市场的监测与分析，为企业的发展制定更加科学的策略。
二、房地产企业的管理现状1. 人才管理：房地产企业是一个依赖人才的行业，因此人才的管理和培养至关重要。
随着城市化的加快，尤其是互联网+时代的加速发展，人才的需求更加迫切。
只有拥有高素质的人才，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
2. 风险管理：由于行业的特殊性，房地产企业有着相对较高的风险。
尤其是在土地获取、项目开发、销售周期等方面，企业需要合理规避风险，加强内部管理，做好风险的评估与控制。
3. 资金管理：房地产企业需要大量的资金来进行项目开发、营销、运营等各个环节。
如何进行有效的资金管理成为了企业的重要问题。
企业需要合理规划资金投入，并且灵活运用各种资金渠道来满足企业的发展需求。
4. 品牌管理：在竞争激烈的市场中，品牌的影响力至关重要。
房地产企业需要不断提升品牌知名度，树立企业形象，使产品能够得到更多的认可和信任。
房地产企业项目进度管控要点
房地产企业项目进度管控要点房地产企业在进行项目开发过程中，项目进度的管控是至关重要的一环。
合理的进度管控可以有效提高开发效率，保证项目顺利进行。
本文将探讨房地产企业项目进度管控的要点。
一、合理规划与安排项目进度在项目开发之前，房地产企业需要进行全面的规划与安排。
首先，确定项目的总体目标和时间节点，明确项目的工期和交付时间。
同时，根据项目的具体情况，进行详细的任务分解和工作时间表制定。
合理规划和安排项目进度，有助于提高施工效率，防止工期延误。
二、确保项目资源充足项目进度的顺利进行需要有足够的资源保障，包括人力、物质和财务资源等。
房地产企业应提前了解和预估项目所需的资源，并及时进行准备。
同时，建立完善的供应链管理体系，保证项目物资的供应及时到位。
确保项目资源充足，可以有效避免进度因资源不足而受阻。
三、建立科学的项目管理制度房地产企业应建立科学的项目管理制度，明确各项管理职责和流程。
制定项目进度控制指标和标准，确保项目各个环节按时推进。
并建立定期的检查和评估机制，及时发现问题并进行调整和改进。
科学的项目管理制度可以提高项目进度的可控性。
四、加强沟通与协调项目进度管控需要各部门之间的密切沟通和协调配合。
房地产企业应建立起良好的内外部沟通机制，确保项目各方的共识和理解。
加强沟通，及时解决问题和协调资源的分配，有助于项目进度的顺利推进。
五、针对风险进行预防和控制项目进度管控中需要重视潜在的风险，并采取相应的预防和控制措施。
房地产企业应建立完善的风险管理机制，识别和评估可能影响项目进度的风险因素，并制定相应的风险应对策略。
及时应对和控制风险，可有效避免进度的延误。
六、持续监督与改进项目进度项目进度的管控是一个持续的过程，需要进行监督与改进。
房地产企业应建立健全的项目进度监控体系，及时了解项目的实际进展情况，并与计划进度进行对比分析。
在监测的基础上，进行持续的改进和优化，确保项目进度的可控性和稳定性。
总结：房地产企业项目进度管控是一个复杂的过程，需要全面考虑各个方面的因素。
房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控
房地产企业集团化发展总部与项目公司之间的营销管控一般大型房地产企业总部与下属项目公司（或子公司)之间的管控方式分三种：财务型管控、运营型管控、战略型管控。
财务型管控偏重放权式管理，总部的集权化程度低，只对项目公司的财务资金指标（资金投入、投资回报率等）进行重点把控，项目的工程、设计、成本、营销等方面自主管理程度高。
这类方式一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等.运营型管控偏重集权式管理，总部的集权化程度高，对各项目的财务、成本、工程、设计、营销等职能实行过程把控，项目公司更多只是具体执行，自主管理程度低。
这类方式一般更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司.广州的大部分房企如恒大、碧桂园多采用这种管控方式。
战略型管控的管理程度介于两者之间，总部进行战略决策，并对项目的财务、成本、工程、设计、营销等操作,尽可能在总部层面形成统一模板和标准,模板和标准的具体应用和执行视项目而异.这种方式一般更适用于产品形态较为丰富的多元化集团公司。
万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式。
根据上述整体管控方式，房地产企业总部与项目（或子公司)之间营销管控也可分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控.总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。
总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作，在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援。
节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援.目前，很多房地产企业处于迈向集团化发展的初期阶段，总部和项目之间营销管控难度大。
这一阶段公司发展较快,项目上多为新人员，对企业文化、运营等尚不熟悉，因此需要更多帮助，总部不能仅仅是针对性支援（即放权式管理)；另外，总部还未形成完善的集团化管理制度，也没有充足的专业人手，无法把控项目营销各个具体执行环节（即集权式管理)。
房地产企业项目管理(PM)总结(最新)
经营目标
管理目标
其中战略目标是项目经理使命必达的目标。 项目管理的最高境界即为找到商业模式。
失败 项目 处理
战略问题 战术问题
公司承担责任
•找到原因并提供解决方案，处罚项目经理 •不能找到原因，更换项目经理
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房地产项目管理
项目管理
集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完 成工作。
根据参与角色不同可分为： 开发商—建设项目管理 设计单位—设计项目管理 咨询监理单位—工程咨询项目管理 施工单位—施工项目管理（总包、分包） 物业公司—后期物业管理
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2、什么是房地产企业的产品？
房地产企业提供的是差异化的产品解决方案。
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3、房地产企业的管理目标是什么？
目标分为三个层次
战略目标
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第一阶段 项目启动
第一步：确定PM—选对人 确定项目经理， 在没有合适的人选时可以以一个团队虚拟项目经理。
项目经理的素质要求（ T型人才）
专业技术能力（24%）
一般管理能力（36%）
- 计划、组织、指导、协调、控制
- 分析问题的能力、灵活应变的能力
- 决策（5W2H）与解决问题的能力
- 处理矛盾和冲突的能力
房地产企业项 目管理（PM）
专题培训总结
1
学员心得摘录
通过此次培训对于项目管理的基础理论知识了解比较清晰，但需思考如何结合利 海的现状，使项目体系管理的宗旨体现在我司目前制度中。建议结合我司各专业、 主要系统的专家，优化我司相关制度及体制，着重加强公司执行力提升的培养。
—— 广东公司 徐晨
此次培训中知识的理念、跨度和扁平度对实践帮助极大，如增加目前房地产行业 发展趋势和方法论，宏观经济政策与房地产的关联度及相应应对知识点更好。
房地产企业的经营与管理
房地产企业的经营与管理房地产企业的经营与管理主要涉及房地产开发、销售、投资、资金管理、市场营销、项目管理等多个方面。
本文将从企业的战略规划、组织管理、人力资源管理和市场营销等方面进行探讨。
一、战略规划房地产企业的战略规划是企业长期发展的指导方针，包括企业的定位、市场选择、产品开发等重要创建设定。
企业需要明确定位，确定自己是高端豪华产品的开发商，还是中低端经济房产品的开发商。
企业需要做好市场定位，根据不同的地域和市场需求来定制产品，以满足用户的需求。
企业需要持续的进行创新，推出符合市场需求的新产品，以提高企业的竞争力。
二、组织管理房地产企业的组织管理是实现战略目标的重要手段。
企业需要建立科学、完善的管理机制，包括明确的组织架构、职责制定和权责清晰的管理层级。
企业还需要建立有效的沟通渠道，以便实现各个部门之间的有效协作和信息共享。
企业还应积极引入先进的管理经验和理念，不断提升管理水平，实现资源的优化配置。
三、人力资源管理人力资源是房地产企业的核心竞争力，人力资源管理非常重要。
企业需要建立完善的招聘制度，吸引和留住高素质的人才。
企业需要制定科学的激励政策，激励员工提高工作效率和质量，以实现个人和企业的共同发展。
企业还需要提供培训和晋升机会，以提升员工的综合素质和专业能力。
四、市场营销市场营销是房地产企业的重要支撑，对于房地产企业的经营和管理至关重要。
房地产企业需要进行市场调研，了解市场需求和竞争状况，根据市场需求制定营销策略。
企业需要进行产品定位和差异化竞争，突出产品的独特性和核心竞争力。
企业还应通过有效的宣传推广和渠道分销，提高产品的知名度和销售业绩。
房地产企业的经营与管理需要从战略规划、组织管理、人力资源管理和市场营销等多个方面进行考虑。
企业需要明确自己的发展定位和市场需求，建立科学的管理机制和完善的人力资源管理制度，以实现企业的长期稳定发展。
企业需要根据市场需求制定适当的市场营销策略，提高产品的知名度和市场竞争力。
房地产企业项目管理流程
房地产企业项目管理流程一、引言房地产企业项目管理是指在房地产开发和建设过程中，通过有效的组织、协调和控制，以达到预期目标的一系列管理活动。
本文将介绍房地产企业项目管理的流程，以帮助读者了解并应用于实际项目管理中。
二、项目前期准备阶段1.定位分析在项目前期准备阶段，房地产企业首先进行定位分析。
这包括市场需求调研、竞争对手分析、区域选择等，以确定项目的发展方向和目标。
2.可行性研究接下来，通过进行可行性研究，房地产企业评估项目的商业可行性、技术可行性和法律可行性。
这包括项目投资回报率、市场需求预测、项目建设条件等的评估。
3.项目立项在可行性研究报告完成后，房地产企业进行项目立项。
这包括编制项目立项报告、提交给上级领导审批、获得立项批复等步骤。
项目立项的目的是为了明确项目范围、目标和投资计划，为后续的项目实施打下基础。
三、项目实施阶段1.项目计划项目计划是项目实施的重要一环。
房地产企业利用项目计划确定项目的时间、成本、质量和资源等方面的约束条件，制定详细的工作计划，并协调各部门和人员的合作关系。
2.项目执行项目执行阶段是将项目计划付诸实施的过程。
房地产企业通过组织各部门和团队，分配资源，控制项目进度、成本和质量，以确保项目按计划进行。
3.监控和控制在项目实施过程中，房地产企业需要进行监控和控制，及时发现和解决项目中的问题。
这包括对项目进度、成本和质量进行监测，制定相应的控制措施，并对变更进行管理。
4.问题解决在项目实施过程中，可能会出现各种问题和风险。
房地产企业需要及时评估和解决这些问题，采取有效的风险管理措施，以确保项目的顺利进行。
四、项目竣工阶段1.验收交付项目竣工阶段，房地产企业进行项目的验收交付。
这包括对项目的质量、功能和性能进行评估，与相关单位进行验收，办理竣工手续，并按照合同约定将项目交付给业主或使用方。
2.运营和维护项目竣工后，房地产企业还需要进行项目的运营和维护。
这包括项目的物业管理、设备维护、客户服务等工作，以确保项目能够持续产生效益，并满足业主或使用方的需求。
房地产行业项目管理
国际工程管理专业资格认证
PMI 工程管理专业人员资格认证 Project Management Professional ---
PMP IPMA 四级证书认证 Certificated Program Director---
CPD 工程主任认证 总经理级 Certificated Project Manager---CPM
工程经理认证
ISO 10006
第一版公布时间:1997-12-15
文件名称: Quality management -- Guidelines to quality in project management
中国工程管理历史和开展
80年代在云南鲁布格水电站工程首次引 入工程管理；
90年代末国家经贸委和外专局与中科院 开始工程管理知识推广；
第二章： 房地产工程的组织 系统
开发商的管理模式 房地产工程的分标 房地产工程的管理组织
开发商的管理模式
现行的房地产工程管理模式主要可分为： 部门制 公司制 事业部制 专业管理制
部门制工程管理模式
根据管理学中组织结构的分类，按照工程开 发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材 料、销售、办公室等部门。
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制
项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
建筑施工阶段
工程建设阶段，是指房地产开发工程从 列入年度施工方案起，到工程施工全部 完成,通过建设主管部门主持的综合验收， 到达客户可以住用程度的过程。
房地产企业的经营与管理
房地产企业的经营与管理房地产业是一个涉及广泛的行业，它涵盖了房地产开发、房地产投资、房地产销售、物业管理等多个方面。
而房地产企业的经营与管理则是保证企业良好发展的基础。
一个优秀的房地产企业，需要建立有效的经营管理体系，制定科学的经营策略，健全的管理机制，以及职能部门的协调与合作。
本文将从房地产企业的经营管理体系、经营策略和管理机制三个方面进行探讨。
1、规划与决策房地产企业的经营管理体系首先需要建立规划与决策的机制。
规划是企业长期发展的路线图，需要根据市场环境、企业资源、技术水平等因素进行科学的分析与制定。
而决策是实施规划的过程，需要根据规划目标和实际情况来做出具体的决策。
规划与决策的有效执行，需要依托于专业的调研分析部门、决策层、执行层等一系列机制来保障。
2、市场开发与销售房地产企业的市场开发与销售是企业经营的重要环节。
企业需要通过市场调研、产品设计、推广宣传等一系列活动来开发市场，同时建立销售团队，制定销售策略，达成销售目标。
优秀的市场开发与销售团队、精准的市场定位与销售策略，都是保障企业销售业绩的重要因素。
3、项目开发与管理房地产企业的核心业务是项目开发，需要建立有效的项目开发与管理体系。
项目开发需要包括土地储备、规划设计、建设施工等环节。
项目管理需要包括项目团队组建、项目进度管控、质量安全管理等一系列措施。
建立高效的项目开发与管理体系，是保障企业项目质量和进度的关键。
4、投融资与资产管理房地产企业的经营需要依赖于资金的投入和回报，同时也需要有良好的资产管理机制。
企业需要建立有效的投融资体系，包括融资渠道、资金运作、风险控制等。
企业还需要建立资产管理机制，包括资产评估、管理和使用，以及资产增值等一系列工作。
5、物业管理与服务房地产企业在项目开发完成后，还需要进行物业管理与服务工作。
包括物业运营、维护管理、租赁服务等。
良好的物业管理与服务是保障房地产项目后期价值的重要环节，需要建立专业的物业管理团队和服务体系。
房地产企业项目管理的特点与目标
房地产企业项⽬管理的特点与⽬标
房地产企业项⽬管理特点
1.房地产⾏业在国内发展⽐较晚，企业管理⽔平参差不齐，不够规范
2.⼤部分房地产企业没有建⽴起⼀个系统化的项⽬管理体系
3.房地产项⽬本⾝管理难度⼤：⼯期长、跨专业、跨部门、变化因素很多
4.项⽬内外需要协调的单位和部门很多：
-内部：⼯程、设计、采购、成本、市场、销售等部门
-外部：政府部门、设计公司、咨询公司、监理单位、施⼯单位、材料和设备供应商等
5.房地产企业项⽬常出现的问题：⼯期拖延、成本超出预算、质量问题突出，风险难以把控，部门协作困难，项⽬变更频繁等。
房地产企业项⽬管理实现的⽬的：
1.提升房地产企业项⽬从业⼈员的项⽬管理意识，掌握房地产项⽬的总体管理框架
2.掌握房地产项⽬从前期规划、项⽬设计、招投标采购，到施⼯，营销，直⾄验收交付全项⽬过程中的项⽬管理要点。
3.掌握房地产业项⽬计划的编制⽅法,会编制全⾯的房地产项⽬计划:
-分析需求，界定项⽬范围
-分析关键路径，制定WBS
-为项⽬成员分⼯
-估算⼯作量和⼈⼯成本
-分析风险及应对措施
4.掌握房地产项⽬的执⾏⽅法，使项⽬得到有效的推动执⾏
-掌握质量规划的思路，制定并执⾏质量保证措施和质量控制措施
-会制定项⽬沟通机制，掌握沟通技巧，让项⽬经理重视沟通，学会沟通，善于沟通
-提升项⽬经理的团队领导⼒和影响⼒：营造氛围，提升⼠⽓，激励成员，化解冲突，培养⾻⼲
5.掌握房地产项⽬的控制⽅法，使项⽬得到有效控制
-有效控制项⽬进度
-有效控制项⽬成本；
-有效控制风险
-学会项⽬变更的处理法则，从容应对项⽬变更。
项目管理在房地产企业中的应用
・
１ ０ ０・
第１ ２期（ 总第 １ ５ ２期 ）
翘
建 设 经 济 一
于实 际损失持有 异议 ， 法院委托具有资质 的房地 产评估机构 测算购房人因逾 期得到房屋 的损失 。如果 合同双方选择不退 房 即继续履行购房合 同 ， 那么估价机构应该计算从 原合 同约 定交房 日期 到逾期实 际交 房 日期之间 ， 估价房产 的类 似房地
房地产企业 在生产 与经营过 程 中的主要 目的是 实现房
地产企业长远发展战略 目标 。市场环境会对房地产企业 日常 运作产 生影 响 ， 导致房地产 企业成果 、 产品或 服务进入衰退 期。房地产企业为谋求 自身发展 ， 必然要对成本更低 、 技术更 高的新型产品进行研发。利用一个个项 目的完成 ， 提高房地 产企业 日常运作水平 ， 增 强市场竞争力 ， 从 而推动房地产企
业 向 战 略 目标 不 断 前 进 。
（ ７ ） 项 目范 围管理 。项 目范围管理是对某一项 目或者项 目阶段进行 界定与计 划时 ，需要开 展的管理ｌ Ｔ作所 用 的： 亡
具、 方法与理论 。
（ ８ ） 项 目集成管理 。为各项 目工作和成功要素之间 良好配 合与协调提供保 障， 实现相应管理工作的工具 、 理论 与方法 。 （ ９ ） 项 目沟通管理 。项 目沟通管理是对项 目信息如何 及 时而有效的生成 、 采集 、 处理 、 存储 、 有效使用 ， 以及在 沟通 管
（ ５ ） 项 目风险管理 。如何对项 目风险进行 准确识别 、 分析 及应对 ， 以及实现项 目风险管理所需 工具 、 理沦与方法 。
（ ６ ） 项 目采 购管 理 。也 称 为项 目获 得 管 理 ， 是 指 从 项 目外
房地产企业项目管理办公室的作用
房地产企业项目管理办公室的作用一、引言房地产企业在开展项目管理过程中，为了更好地提高项目管理水平和效率，通常会设立一个专门的项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）。
本文旨在探讨房地产企业项目管理办公室的作用，以及它在房地产项目管理中的重要性。
二、房地产企业项目管理办公室的定义房地产企业项目管理办公室是一个专门负责统一管理和协调房地产项目的机构，它通过制定项目管理标准、方法和程序，提供项目管理知识支持，以及监督和控制项目执行过程，从而提高房地产项目管理的标准化和规范化水平。
三、房地产企业项目管理办公室的职责房地产企业项目管理办公室主要有以下几项职责：1.制定项目管理方法和标准：项目管理办公室负责制定和维护项目管理的方法和标准，使得房地产企业在不同项目中能够遵循一致的管理流程，提高项目管理的效率和质量。
2.提供项目管理培训和支持：项目管理办公室负责培训项目管理人员，提供他们所需的管理工具和技术支持，帮助他们更好地完成项目管理工作。
3.项目资源管理：项目管理办公室负责协调、优化和分配项目的资源，确保项目能够按时、按质量完成。
4.监督和评估项目执行过程：项目管理办公室负责监督和评估项目执行过程，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目顺利进行。
5.项目知识管理：项目管理办公室负责收集、整理和传播项目管理的经验和知识，建立房地产企业项目管理的知识库，为今后的项目提供参考和借鉴。
四、房地产企业项目管理办公室的重要性房地产企业项目管理办公室对于房地产项目的管理具有重要的意义，主要体现在以下几个方面：1.提高项目管理效率：通过制定统一的管理方法和标准，项目管理办公室可以帮助房地产企业提高项目管理的效率，减少重复工作，提高工作质量。
2.规范项目管理流程：项目管理办公室的存在可以规范房地产项目的管理流程，提供统一的管理标准和方法，使得项目管理过程更加规范化和标准化。
3.降低项目风险：项目管理办公室负责监督和评估项目执行过程，及时发现和解决项目中的问题和风险，从而降低项目失败的风险，保证项目能够按时、按质量完成。
房企项目管理措施
房企项目管理措施房地产项目管理是指在房地产开发过程中，对项目进行全面规划、组织、协调、控制和监督的一系列工作。
为了保证房地产项目的顺利进行，房地产企业需要制定科学合理的项目管理措施。
本文将从项目立项、项目计划、项目组织、项目协调和项目控制五个方面，探讨房地产项目管理的措施。
一、项目立项项目立项是房地产项目管理的第一步，也是决定项目成功与否的关键。
在项目立项阶段，房地产企业需要明确项目的目标和目的，进行市场调研和项目可行性分析，评估项目风险和收益，并确定项目的投资规模和资金来源。
此外，项目立项阶段还需要制定项目的管理机构和管理团队，并明确各个管理层级的职责和权限，为项目的顺利进行奠定基础。
二、项目计划项目计划是指对项目进行全面、详细的规划和安排，包括项目的时间计划、质量计划、成本计划和资源计划等。
在项目计划阶段，房地产企业需要明确项目的工作内容和工作流程，制定项目的工作任务和工作目标，合理分配项目资源，制定项目的工作进度和工作周期，并制定相应的保障措施。
项目计划的制定要充分考虑项目的实际情况和项目的特点，确保项目的顺利进行。
三、项目组织项目组织是指对项目进行合理的组织和分工，明确各个组织部门和人员在项目中的职责和任务。
在项目组织阶段，房地产企业需要建立起项目组织结构，明确项目的领导者和管理者，确定项目的组织架构和工作流程，制定相应的管理制度和工作规范。
此外，房地产企业还需要建立起项目的团队和团队文化，培养项目团队的凝聚力和执行力，为项目的顺利进行提供有力支持。
四、项目协调项目协调是指对项目进行整体协调和沟通，解决项目中出现的问题和矛盾，确保项目各个环节的顺利进行。
在项目协调阶段，房地产企业需要建立起项目的协调机制和沟通机制，加强项目各个环节的协同作战，及时解决项目中出现的问题，消除项目中出现的障碍。
此外，房地产企业还需要加强与项目相关方的沟通和协调，确保项目的各方利益得到充分保障。
五、项目控制项目控制是指对项目进行全面监督和控制，确保项目按照计划和要求进行，达到预期的目标和效果。
论房地产企业的项目管理
０ 引 言
的。其 中所包括 的内容必须是详细而正确 的 ， 并能从实 际指导施
Hale Waihona Puke 就应 该具有 约束力 。 房地产项 目综合管 理实 际上就 是对项 目各 目标 、 环节 、 各 各 工。此计划经监理 单位及 建设单位 审核后 ， 若 在施 工 中 出现 与计 划 不 符 的情 况 ， 工 单 位 必 须 提 供 书面 材 料 施 要 素 、 过 程 进 行 全 面 协 调 ， 程 建 设 项 目质 量 、 度 和 成 本 是 对 各 工 进 施 立和 统 一 的 矛 盾 体 ， 一 个 系 统 工 程 ， 一 个 目标 的 控 制 情 况 对 进行重新审核 。另外随着工程的进行 ， 工单位必须编制各分项 是 每 这样 才能使整个工程在一个 可 其他 目标 的控 制都有 着重大影 响。要 把质量 、 进度 、 本三大控 或分部工程 的详 细施工组织计划 ， 成
对经验 收合格 的材料 应按 指定 区域 进行堆 放 ， 易受潮 、 对 易碎 等
物 品应专门加强有关 防护措施 。
４加 速我 国工程项 目管理 与 国际 接轨 。为满 足业主对 项 目 ）
免高估冒领建设资金 ； 可以有效 地减少工程风 险所造成的各种 损 代建服务的客观需求 ， 目代建服 务必须对实现项 目建 设的整体 项 失。根据代建合 同， 代建企业有责任 随时 向投 资人 报告项 目的进 目标负责 ， 贯穿于项 目建 设 的全 过程 ， 而不是 只承担 其 中一部 分
度、 质量和成本 的进展情 况 ， 政府投资 人始终 心 中有数 。对 政 或某个阶段的管理。这将从 根本 上推动我 国工程 建设项 目的管 使
府投资人来说 ， 委托代建是真正把政府投资人对 项 目的监控 融人 理从分段交 接 、 总责模 糊、 管理水 平低下 的现状 向全过程建 设项
房地产开发项目管理
房地产开发项目管理摘要：是指人民政府对房地产开发项目从立项、设计到竣工验收的全程管理。
《城市房地产开发经营管理条例》第十条“确定房地产开发项目，应当符合土地利用总体规划、年度建设用地计划和城市规划、房地产开发年度计划的要求；按照国家有关规定需要经计划主管部门批准的，还应当报计划主管部门批准，并纳入年度固定资产投资计划。
”《中华人民共和国城市规划法》第三十一条在城市规划区内进行建设需要申请用地的，必须持国家批准建设项目的有关文件，向城市规划行政主管部门申请定点，由城市规划行政主管部门核定其用地位置和界限，提供规划设计条件，核发建设用地规划许可证。
建设单位或者个人在取得建设用地规划许可证后，方可向县级以上地方人民政府土地管理部门申请用地，经县级以上人民政府审查批准后，由土地管理部门划拨土地。
《中华人民共和国土地管理法》第四十三条任何单位和个人进行建设，需要使用土地的，必须依法申请使用国有土地；但是，兴办乡镇企业和村民建设住宅经依法批准使用本集体经济组织农民集体所有的土地的，或者乡（镇）村公共设施和公益事业建设经依法批准使用农民集体所有的土地的除外。
前款所称依法申请使用的国有土地包括国家所有的土地和国家征用的原属于农民集体所有的土地。
《中华人民共和国土地管理法实施条例》第二十二条具体建设项目需要占用土地利用总体规划确定的城市建设用地范围内的国有建设用地的，按照下列规定办理：（一）建设项目可行性研究论证时，由土地行政主管部门对建设项目用地有关事项进行审查，提出建设项目用地预审报告；可行性研究报告报批时，必须附具土地行政主管部门出具的建设项目用地预审报告。
（二）建设单位持建设项目的有关批准文件，向市、县人民政府土地行政主管部门提出建设用地申请，由市、县人民政府土地行政主管部门审查，拟订供地方案，报市、县人民政府批准；需要上级人民政府批准的，应当报上级人民政府批准。
（三）供地方案经批准后，由市、县人民政府向建设单位颁发建设用地批准书。
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遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>>房地产企业与项目管理大多数房地产企业都遇到过这样的困境----项目因为失控而受挫。
比如项目竣工延迟不得不向客户反馈延迟交房的坏消息甚至导致企业商誉的锐减以及发生不应该的法律纠纷；或者因为项目现金流的失控与断裂导致楼盘的延误甚至成为烂尾楼”工程。
房地产企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。
企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的房屋的建设或者销售项目，而是将成百上千不断发生和变化的项目进行整合，房地产企业实质是操纵众多不断变化的相关项目平台。
产生项目不断变化的原因是多种多样的，但最根本的原因是房地产业与国家政策及社会生活密不可分。
政策与社会环境的一个小的变化或许就会影响到整个行业的动荡。
在这样的快速变化、又资源有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。
由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑管理方式的创新。
可采取实施的新方法之一―项目管理（project management），将对企业中项目的执行和组织文化产生深刻的影响。
项目管理与传统项目管理方法不同。
它起源于1958年美国研制北极星导弹。
这是一个军事项目，技术新，项目巨大，当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作，管理这样一个项目的难度是可想而知了。
这样就需要管理的创新。
项目管理的相关技术也就这样不断创新与发展起来。
越战过后的每一个美国战争、军事计划，众多的国际企业以及国内的北京奥运会、三峡工程、非典时期的小仓山医院7天建成的奇迹等等均是严格按照项目管理模式进行的操作。
多年的实践证明：项目管理”对于项目的完成有着不可替代的作用。
60年代起，美国项目管理协会（pMI）及以欧洲国家为主的国际项目管理协会（IpMA）的成立更大大推动了项目管理的发展。
以美国项目管理协会（pMI）颁布的项目管理知识体系（pMBOK）为龙头，各国根据实际情况也颁布了相关知识体系。
我国在华罗庚、钱学森等思想的指引下于02年由中国项目管理研究会集结国内外数百名项目管理领域专家、教授历经十年潜心研发建设的中国项目管理知识体系C-pMBOK正式投入运行。
标志着中国项目管理专业的发展与国际接轨，对中国企业的管理创新具有直接而又深远的战略价值和意义。
按项目管理（By project management）是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，并冲破了传统的管理方式与界限。
按项目管理意味着项目管理观念渗透到企业的所有业务领域，包括市场、工程、质量、财务、战略、人力资源、组织变革等。
项目管理者也不仅是项目的执行者，他们应能够胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力、沟通等方面对项目进行全方位管理。
现代项目管理的内容概括起来主要包括九个方面模块：1、项目范围管理明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付成果，编写项目说明书，为项目的实施界定出一个边界，明确哪些是项目组的工作，哪些是例外。
范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。
2、项目进度管理根据项目活动之间的逻辑关系，决定这些活动的实施顺序，估计实施活动所需时间，明确项目里程碑，并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。
进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。
3、项目成本管理识别项目所需资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准预算范围内完成任务。
成本管理是项目经济性的重要指标手段。
4、项目质量管理明确项目的质量要求及其测量标准，制定项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项目交付结果满足或超过客户的期望，使客户能满意地接收项目地最终结果。
质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。
5、项目人力资源管理根据项目的性质与特点，识别项目需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要？明确项目团队成员的角色与职责，通过项目计划过程、团队建设实践与激励措施，使项目小组达成共识，有效实施各项活动。
6、项目风险管理在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到规避风险，利用机会。
项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。
7、项目沟通管理识别项目利益相关者在项目管理生命期内需要什么样的信息，什么时间需要，以什么方式需要，由谁发送？并及时向项目利益相关者沟通项目执行状况。
8、项目采购及合同管理通过项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。
项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。
采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。
9、项目综合管理根据以上8个模块，结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。
房地产企业为了更好的完成一个房地产项目目标，需要来自不同领域不同职能部门的成员在最佳的协作和交互环境下工作，并受到相同的利益驱动。
然而，在传统的组织结构中，不同的资源归于不同的某一特定的职能单位经营管理。
这种结构显然不利于形成这样的环境。
一些房地产企业在一个项目的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那样顺畅，就是因为受到传统项目管理职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚，从而阻碍了资源最高水平的协作能力。
因此，作为项目成败就是企业成败的房地产企业，按项目管理是其生存与发展及管理创新，以应付复杂多变环境的有力武器。
下面就房地产企业采取项目管理提出几点建议：首先，房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式，员工对自身工作的认识，应该从满足部门的要求”转向满足项目的要求。
”项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命。
这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。
项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
其次，房地产企业的组织形式应该改变传统的职能型”组织形式为项目型”组织形式或者矩阵型”组织形式。
房地产企业传统的职能型组织是设置财务，工程技术、营销、策划等部门基础上，在工程技术部下属项目经理仅对项目的建设负责。
这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。
而在项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。
在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。
矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将职能型”组织形式的纵向优势和项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
实际上对于项目管理来看，针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点，但作为现代管理方式下的房地产企业应选用项目型”组织形式或者矩阵型”组织形式。
一般来讲，规模较大的房地产企业宜选用项目型”组织形式；规模较小的房地产企业宜选用矩阵型”组织形式。
第三、培养合格的项目经理。
项目经理在项目管理中起着极其关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。
以往房地产企业项目经理可能是在建筑领域的专家，但现代项目管理下的项目经理却要是管理通才。
他不一定是技术内行但却一定要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、时间管理等方面的知识和能力。
一个人不可能技术、管理样样精通。
如何解决技术与管理的矛盾，在国外发达国家一般是配置一个懂管理的项目经理及一个精通技术的专业人员作为项目经理的副手（副经理或者技术总监）对项目技术负责。
长期以来，我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训，因此在项目管理的推行过程中，普遍感到缺乏合格的项目经理。
如何培养合格的项目经理，是关系到项目管理系统成败最关键的因素。
最后，任何一种管理思想的推行都是一场变革，项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可，但如何把先进的思想与企业实际相结合，只有在改革中不断摸索。
因此，推行项目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基础资料，又需要对人员进行系统的培训，这是一个循序渐进的过程，决不能够急功近利，拨苗助长。
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