软件开发部项目经理张剑访谈记录

合集下载

访谈记录汇总.doc

访谈记录汇总.doc诚通公司访谈记录汇总董事长马正武访谈记录 (2)总裁洪水坤访谈记录 (7)副书记李耀强访谈记录 (11)董事张国通访谈记录 (15)副总裁漆开明访谈记录 (19)副总裁王斌访谈记录 (22)总会徐震访谈记录 (24)董事会秘书苗卿华访谈记录 (27)总裁助理梁伟华访谈记录 (30)董事长秘书张雷访谈记录 (33)总裁秘书孙伯辉书访谈记录 (36)投资部总经理刘建文访谈记录 (39)人力资源部总经理洪军访谈记录 (43)市场部总经理杨永萍访谈记录 (47)审计部负责人纪春勤访谈记录 (50)财务部总经理秦炬访谈记录 (53)党办中心主任张访谈记录 (55)财务管理部项目经理赵子彬访谈记录 (57)总裁办副主任唐国良访谈记录 (60)离退休干部管理中心主任于京华访谈记录 (63) 中储总公司总经理韩铁林访谈记录 (65)中储财务总监周小红访谈记录 (68)金属总公司总经理郭翠萍访谈记录 (71)金属总公司财务总监欧访谈记录 (73)新元公司总经理韩冰访谈记录 (76)新元公司书记副总任梅访谈记录 (80)董事长马正武访谈记录总裁洪水坤访谈记录副书记李耀强访谈记录董事张国通访谈记录经具有这方面的意识，虽有一定的进步，但是还很不够。

现在集团急缺投行、资产管理、法律等方面的人才。

目前总部只是从行政方面去把关，而不是从专业的角度去决策，协调不起来。

对市场部的情况我不太清楚。

权力分配：个人认为集团应该考虑将部分权力下放。

决策的权力也应该有所划分，（资产处置和投资都是公司来批）。

上层的管理者不了解具体的情况，重新论证的话会错过机会。

多元化管理起来会增加难度。

下面独资的公司应该增加董事会。

目前，独资公司现在都没有董事会，仅是上下级的关系。

现在仅是把对外担保控制住了。

咨询重点：咨询的重点应该放在在总部，梳理好总部与二级之间的关系。

5，公司现有的管理模式是?关于战略的问题应该到马总那里去了解。

新的董事会成立不久，原来的董事都是兼任下属公司的要职。

软件开发部项目经理张剑访谈记录

Q：对不能按时完成任务的下级程序员的考核
A：会再追加时间，依据自己的工作计划来考评项目组成员。完不成任务时会对工作做相应调整，但分情况可改进和不可改进态度会有所不同。
Q：在没有考核在前提下，如何晋升
A：可以从两个方面有所体现：适当的工资和相应的责任心。
Q：对自己目前的薪酬情况满意吗
A：付出与汇报并不成比例，月薪两千多，去年年底有2万多的年终奖。
Q：为何留在UND发展
A：与云南其他IT企业相比较，UND比较有优势，入公司后也有被改变的地方，以前不管任何规章制度，现在在尊重企业文化的基础上做出退让和改变。
Q：看重自己的薪酬水平
A：薪酬并不是很重要，工作第一，对得起自己就可以。
Q：个人发展规划
A：进入公司时设定的2-3年做到项目经理已实现，今后希望在技术领域做到资深项目经理，因为个性决定暂时只能从事技术，但项目经理职责中会要求具有协调和管理工作，所以会有所学习和适应。
一是短期内不愿换工作。二是个人感觉还可以，对得起自己就可以了。
Q：对公司发展有何了解
A：不太了解，完全跟着政策走，对公司比较有信心。
Q：有没有参加什么培训
A：基本没有有帮助的培训。
Q：对公司理念是否认同
A：大多数比较认同，但公司对员工需求关注较少。
Q：
A：
Q：
A：
软件开发部项目经理张剑访谈记录
软件开发部项目经理张剑访谈记录
姓名
张剑
单位
软件开发部
职务
项目经理
时间
2002-9-24
访谈人
杨海丹、刘雅平
记录人
刘雅平
主要内容：
Q：个人情况介绍
A： 2000年初进公司，2002年4月做项目经理，在系统组建组，客户主要是公司内部的各个项目经理。

CMMI_项目经理访谈问题及答案

项目经理访谈1.你目前负责哪几个项目，现处于什么阶段？PP GP2.4 ；PMC SP1.6、SP1.7本人目前负责的项目是建行OA，项目现已完成，产品已经交付客户使用（客户指建行）。

2.你是如何进行项目的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪）？IPM SP1.1、SP1.2项目立项后，本人开始策划，查阅公司历史项目数据后，依据公司的组织标准过程文件、裁减指南编制《项目定义过程》，它是作为《项目计划书》的一部分参加评审，评审会邀请EPG成员参加。

《项目定义过程》只有评审通过才能作为项目下一步开展的基础。

当《项目定义过程》发生变化时，由本人提出申请，经EPG评审后，本人进行修改。

目前，《项目定义过程》没有发生过变更。

3.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPD SP1.2 ；IPMSP1.1公司有《生命周期模型指南》规定了瀑布型、快速原型、迭代、增量、螺旋等生命周期模型。

但我们采用的是瀑布型，因为该项目规模小，需求明确，功能单一。

4.你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？PP SP1.1、SP1.2 SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4、SP2.5、SP2.6、SP2.7 GP2.2、GP2.4、GP2.7当接到《项目立项报告》时，本人进行规模、工作量、成本、进度、风险、资源等的估算，编制项目主计划（包括项目估算书、风险管理计划、WBS、进度跟踪计划、项目培训计划、沟通计划、数据管理计划）。

参与人员包括QA，CM, 项目组成员。

（QA：质量保证计划，质量保证人员；CM：配置管理计划，配置管理人员。

）5.集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更，如何进行变更？PP SP2.7GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.4集成项目计划（通常叫项目计划书）包括：项目主计划（项目估算书、风险管理计划、WBS、进度跟踪计划、项目培训计划、沟通计划、数据管理计划）和项目从属计划（配置管理计划、质量保证计划、测试计划、验证和确认计划等）内容。

软件开发部项目经理王飞访谈记录

软件开发部项目经理王飞访谈记录
软件开发部项目经理王飞访谈记录
姓名
王飞
单位
软件开发部
职务
项目经理
时间
2002-9-25
访谈人
贺岩，曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容：
Q：请谈谈你的工作经历
A：97年毕业。分配到昆明钢铁总公司。干了2年。在那里主要是做计算及相关方面。在房改办公室。开发了计算机房屋管理系统。后来也因为评厂里面的五小科技二等奖。99年8月到了现在这个公司。刚开始也是在做程序员。做了2年左右程序员。一开始差不多一年半都在做办公自动化的软件。后来开始作曲靖的ERP。现在还在作曲靖的项目。
A：实际上结果没有出来之前，我们就知道了。我们在做的过程中就知道了。
Q：任务超期了上级怎么处理
A：我们在做这些东西的时候都有特殊性，我们有一个里程碑，中间再作计划的时候都留了缓冲期。如果在控制之内，就自己解决。如果超出了就要汇报。作为需求的变更来处理。
Q：高层如何了解员工的状况
A：平常的过程，高层对项目了解的渠道主要是项目状态报告。报告里面就报告了所有员工的开发时间，所做的各类事情。分类表示各种事情做了多少时间。如果有什么风险，有什么问题存在都反映在报告里面。
Q：项目经理主要考察员工的哪些方面
A：从它的个人承诺方面来讲，是不是按时按量的完成项目经理交给的任务。如果能够肯定是要加分。另外一个肯定就是在团队里面对小组的认可成都是不是经常一起沟通，有效的和客户沟通。另外就是从技术能力方面。但是它的技术要有效的为项目组所用。另外就是看他是不是很有责任心。可能要看是不是主动的为项目组排忧解难。心态是不是很积极。
A：我们公司不是透明的。没有可以比较的。感觉还过得去。在云南这边还是可以的。

CMMI访谈练习纪要

访谈练习问题记录一、项目经理访谈1、估算方法有哪几种？2、数据收集与分析计划中规定了度量偏差阈值，要了解3、了解一下培训的内容，看是否有自己参加的4、公司方针文件了解一下5、收到配置管理员的哪些报告？6、裁剪的过程需要熟悉7、选择delphi估算法的理由不熟悉8、MPP文件中的“前置任务”的作用不熟悉9、里程碑只到测试，不包括验收10、数据收集与分析计划中的内容需要熟悉11、风险识别、风险分析内容需要熟悉12、了解一下培训的内容，看是否有自己参加的二、需求访谈1、方针文件中需求开发、需求管理不熟悉2、需求变更影响分析考虑哪些方面？3、用户需求转换成软件需求的过程都做了哪些工作？4、项目均无接口需求？--请补充项目接口需求，与后续的设计对应上三、设计访谈、开发访谈1、决策的过程需要再熟悉一下2、评审的过程需要熟悉一下3、产品集成的内容不熟悉四、配置管理访谈1、基线建立的过程需要熟悉一下2、配置管理的方针不熟悉3、对QA发现的不符合项内容不熟悉4、财富库内容需要再熟悉一下5、配置审计报告中，做“常规审计”的，把功能审计的结果去掉；配置审计所花费的不应该是相同的6、提过程改进建议的过程不熟悉五、测试组访谈1、对QA发现的不符合项内容不熟悉2、产品集成的记录中包括了测试人员？--产品集成记录中不要出现测试人员，集成是项目组的工作，一般集成计划和方案由项目经理和设计人员完成，具体集成由开发人员完成。

测试人员只是进行后续的集成测试。

六、培训访谈1、公司/部门的战略规划需要再熟悉一下2、内部讲师的认定和评估制度需要考虑一下怎么回答注意：回答问题要结合实际的工作来答，这样内容比较充实。

软件项目需求访谈的要点

需求访谈都是围绕对业务流程与改善点来展开的。需求访谈涉及的各个问题本身都有一定的前后联系，这种联系需要在访谈过程中访谈人员能够很好的承上启下。如果访谈人员在提出来的问题前后非常跳跃或者干脆天马行空的进行，就会让被访谈者无所适从，搞不清楚你想要了解什么东西，回答问题的效果肯定也就大打折扣了。同时提出的问题最好比较具体，这样容易回答。切忌一下问得太大，让被访谈者一下子都搞蒙了。当然也不要满口的专业术语，搞得被访谈者都无法理解你的意思。所以我们在提问时应该多从对方的理解角度去问。比如你想知道对方的工作是什么，可以提问 “ 你主要干什么？ ”或者问 “ 的主要日常工作有哪些？你 ”。如果你想知道对方工作流程的细节，你可以问 “ 你的工作有哪几个主要步骤？”或者问“ 你在工作中哪些地方是关键的？”。另外在需求访谈的时候也需要注意问题的先后层次，最好从简单到复杂层层深入并围绕对方的工作展开，切忌被对方牵着鼻子走，让对方侃侃而谈，脱离目标，浪费了双方的时间。比如你开始可以问些只需要回答是或否的问题， “ 你的工作有流程吗？”慢慢的转到开放式问题 “ 你的工作流程具体是怎样的呢？”。２）在访谈的过程中，我们要避免一些干扰访谈的不良体态暗示。比如如果在访谈过程中你的眼神没有看着被访谈者，被访谈者会觉得不受尊重或者被轻视，如果你经常看表可能给客户的感觉就是你还有别的事情从而简单的回答你的问题。最恶劣的情况是在访谈过程中经常打断客户，给客户的感觉可能就
Ｗａ：业务内容是什么。ｈｔ

CMMI(项目级QA)访谈参考内容整理

QA检查过程中发现的问题会记录在《项目QA审计报告》，并与项目经理及相关人员进行沟通，分析原因，确认解决措施，以及解决问题的负责人。预计解决时间，QA负责跟踪问题的解决的情况，直至闭环。
1、因为每个项目有各自的特点，所以组织对问题的解决期限没有硬性要求。一般来说，QA会要求项目组在二至四个工作日之内解决； 2、如果发生在项目组内无法解决或者达成一致意见的问题，QA会直接向高管报告。质量保证计划、QA检查单，QA审计报告项目检查过程中没有出现向高层汇报的情况，否则会单独出一个报告。 1、跟踪项目总体计划制定质量保证计划 2、依据质量保证计划展开质量保证活动 3、根据《质量保证计划》规定对项目每个生命周期进行审计形成《QA审计报告》。我们也会对项目的各个过程进行检查并形成审计报告。过程评审和产品审计的问题QA记录在《QA审计报告》中，记录发现的问题、原因、解决措施、问题责任人、预计解决时间等信息。《研发体系管理手册》中定义了PPQA的方针。负责项目开发过程与产品质量保证活动的策划与实施，编制软件项目质量保证计划，负责软件项目开发过程及各阶段过程及工作产品的的质量审计，收集度量数据并统计缺陷，跟踪质量问题；按照规程报告给组织级QA人员，给出质量改进措施，从而实现持续改进质量。由独立于软件项目组的其他项目成员或专职的QA人员担任。
由第三方QA检查：根据检查单、项目QA质量保证计划抽查项目的内容是否被覆盖。通过《QA检查单》、《项目周报》、《项目里程碑报告》检查QA的活动并对其进行监督控制。每个季度，第三方QA会对QA的工作进行检查，形成《第三方QA检查单》。通过《项目QA审计报告》上报公司领导，汇报内容：不符合项、风险和其他问题。没有，在项目裁剪表中已有定义，裁剪结果是全部QA规定要求的所有活动要求全部执行。度量表收集了PPQA质量保证过程的相关数据、这些数据可以作为质量保证活动的来源，最后将PPQA过程的经验成果，做的优秀案例纳入组织财富库。项目执行过程中中，提了修复bug时，需进行影响性分析，已被组织采纳，问题已闭环。

软件开发部项目经理访谈记录

Q：以什么为依据进行考核
A：主要依据，能否按时完成，保证质量。关键是能不能验收。如果不能完成，没有明确的说法。主要看造成项目延期，是不是存在什么困难。
Q：曲靖延期原因
A：公司对整个大的项目把握，经验上有些欠缺，还有一个就是客户不成熟。他们也是第一次。没有一种逐步过渡来的经验。他是全面铺开的。他当时提出需求就不是特别明确。
软件开发部项目经理王飞访谈记录
姓名
王飞
单位
软件开发部
职务
项目经理
时间
2002-9-25
访谈人
贺岩，曹景巍
记录人
曹景巍
主要内容：
Q：请谈谈你的工作经历
A：97年毕业。分配到昆明钢铁总公司。干了2年。在那里主要是做计算及相关方面。在房改办公室。开发了计算机房屋管理系统。后来也因为评厂里面的五小科技二等奖。99年8月到了现在这个公司。刚开始也是在做程序员。做了2年左右程序员。一开始差不多一年半都在做办公自动化的软件。后来开始作曲靖的ERP。现在还在作曲靖的项目。
重大发现：
1．
2．
3．
4．
5．
Q：已经在做的有哪些？
A：目前，我在做的考核，没有这么明显。对程序员主要是高层在考核。更多的是一种长期的表现。可能高层经理会知道一些。如果他的能力特别强的话，可能会有高层经理会提升上来。我们只负责它的工作任务。我们只是负责监督是不是违反工作准则。
Q：严格纪律的优劣？
A：好处就是更规范，更明确。但是，从程序员来看，和项目经理的关系变远。
Q：项目经理主要考察员工的哪些方面？
A：从它的个人承诺方面来讲，是不是按时按量的完成项目经理交给的任务。如果能够肯定是要加分。另外一个肯定就是在团队里面对小组的认可成都是不是经常一起沟通，有效的和客户沟通。另外就是从技术能力方面。但是它的技术要有效的为项目组所用。另外就是看他是不是很有责任心。可能要看是不是主动的为项目组排忧解难。心态是不是很积极。

软件开发部项目经理毕建国访谈记录

Q：是否对公司的发展有所了解
A：非常清楚，也很认同。而且对申总和各副总都很认同。
Q：对考核的认识
A：公司现在没有真正的考核体系，这方面的工作势在必行，当初公司人少时好考核，现在人多了，加上沟通上的困难，所以必须要有标准，标准可以少，但必须清楚。考核最重要的是公平，但难度很大，象加班可以不算费用，也很难体现公平。在频率上感觉月考核太勤，影响工作，以季度或半年考核为合适，但里程碑不好考核。
Q：各指标排序
A：第一是职业道德，招聘时应严格把关，第二是业绩，也就是对工作的完成情况，第三是心态，第四是能力，对其他没有太多要求。
Q：年终奖情况
A：对去年的年终奖比较满意。对今年发多少不太关心。但下面员工的心态很重要，心情影响工作效率，自己作为项目经理的一个职责就是这些时候做一些积极的引导，对下级负责。
A：自己会随时向上级下面员工的工作情况，因为项目经理有责任让上级部门了解下面员工的工作情况，以便有一个公正的评判。
Q：与申总沟通情况
Q：没有太多的沟通机会，原因主要一是时间不合适二是自己缺乏信心，谈话内容不知道对错。但自己很愿意和申总沟通，也没有什么顾虑，因为相信申总也需要和中层或基层员工沟通。
A：
软件开发部项目经理毕建国访谈记录
软件开发部项目经理毕建国访谈记录
姓名
毕建国
单位
软件开发部
职务
项目经理
时间
、刘雅平
记录人
刘雅平
主要内容：
Q：个人情况介绍
A： 2000年3月进公司，2002年做项目经理，到现在一共做了三个项目，负责一个项目，刚刚开始。
Q：自己感觉与领导沟通情况
A：目前工资是2200每月，对于月薪及年终奖都比较满意，从整体上考虑。

CMMI访谈问题及答案

20
度量与分析
B
21 22
度量与分析度量与分析
A A
可否请你描述一下：在你项目中，度量数据的确认过程度量怎么做的？有什么指标？除了质量、成本、进度之外，还要关注什么，来帮助你的项目管理I
23
风险管理
C
可否请你描述一下：如何识别风险，风险系数是怎么来的？
我们有一个风险列表库，根据历史总结，我们主要在人员、客户沟通、技术、进度等方面存在一些风险，我们从这些方面识别项目风险。然后，根据分下发生的可能性和风险发生带来的影响的严重程度，得出风险系数。如果风险较多，我们一般跟踪风险系数最大的3到5个风险。我们有一个风险列表库，根据历史总结，我们主要在人员、客户沟通、技术、进度等方面存在一些风险，我们从这些方面识别项目风险。然后我们设定风险缓解计划与跟踪计划，制订风险责任人负责跟踪风险状态。我们这个项目周期比较短，我们对已经识别的风险基本上每天或者每隔一天跟踪风险状态,并识别是否有新风险增加。召开项目终了会议，总结项目经验和教训。并提交项目总结报告给EPG。
A：出现可能性极高；B：A类问题可能出现的另一种提问方式；C：可能附加追问的问题 ID 1 过程领域 PPQA 问题级别问题 B 可否请你描述一下：不一致问题(NC)是如何处理的？
回答问题要做到系统、有条理回答参考不一致问题需要与当事人和项目经理协商处理措施；如果不能达到统一意见，则上报高级管理者；同时根据解决期限，到时实施追踪；按期无法解决的问题，再次和当事人协商，如果无法达成一致，则逐级上报给适当的管理者进行解决；对于近期的确无法解决的NC项，纳入组织课题管理表，在未来的高层会议中进行分析、决策,项目中的该NC项暂时关闭；所有NC项需要被跟踪到关闭；首先做计划，根据计划去检查项目的情况如果发现不一致项，提交不一致项，进行跟踪,如果不能达成统一意见则上报高级管理者。同时根据解决期限到时实施追踪，按期无法解决的问题再次和当事人协商如果无法达成一致则逐级上报给适当的管理者进行解决，对于近期的确无法解决的NC项纳入组织课题管理表，在未来的高层会议中进行分析决策项目中的该NC项暂时管关闭，所有的NC项需要跟踪到关闭 QA非常有意义，但是也很难，QA工作最重要在于沟通参与协助项目计划制定；向项目组提供基于项目过程和规程的咨询和指导；作为第三方检查项目组的活动、工作产品是否符合组织标准作业过程；提交不符合项，协助项目组解决；收集、提出改进意见；向高层客观报告项目过程、产品等方面的信息；帮助组织推广标准过程，实现过程改进的目标(今年的过程改进目标就是达到 CMMI L3标准) QA 定期进行检查，发现问题 ,QA把找出来的问题作为教训，为什么老是不按规范做，一次又一次的不按规范做，对这些经验教训进行总结.，定期参加项目例会，里程碑会议获取项目的数据经验。参加职业培训，多参加一些实践提高自己的能力对于项目组的检查要客观公正项目启动后要先跟项目经理交流，将自己获取的经验教训跟项目经理分享分享，实际工作根据项项目经理计划制定QA计划。因为只有根据项目经理的计划的具体数据才能够制定出符合本项目的更合理的QA计划确保QA的权威性，QA人员就专职的做QA工作，不属于任何项目,还要检查项目配置人员，培训人员 ,EPG管理我的保证有效性；审计及时性；缺陷修复最小代价；

软件部项目经理访谈记录(doc 5页)

Q：您认为咱们曲烟的项目，单子很大，但是咱们的技术实力上有没有什么问题？
A：首先这是一个大系统。原来我们没有做过。本身项目比较大，你要把方方面面做成一个有机的整体。这方面的经验我们有一些不足的地方。而且不完全是技术方面的原因，还有对ERP的理解。
也可能是营运知识。不一定是计算机知识
这方面也没有什么培训。
A：我觉得，如果一件事情完不成，原因是项目成员的责任心不够引起的，还是应该有一定的权利对他们进行一定的惩罚。但是，如果能力，或者是客观条件引起的，这种情况就没有办法。
Q：现在这种情况是怎么处理的呢？
A：一般就是向上级反应。
Q：有效果吗？
A：我们公司的人工作态度还是满不错。偶尔会出现。一般就是向上反映一下。
Q：经常和你沟通吗？
A：也不是很经常。
Q：对你的工作有指导吗？
A：项目启动后，上级领导会做协调和安排。遇到困难，都是向上反应。比如，我们认为很棘手的问题，他们来决定。
Q：工作的能力上有不胜任的地方，会得到评价吗？
A：不会。没有这种情况发生。如果提升一个项目经理会进行长时间的考核，看看你有没有这种能力。是一个比较慎重的过程。在项目经理能力有问题的时候如何考核。
软件部项目经理王菲访谈记录
姓名
王非
单位
软件开发部
职务
项目经理
时间
2景巍
记录人
曹景巍
主要内容：
Q：请介绍你的经验
A：原来是在国企工作，后来到这里，大概干了3年，基本上从程序员做起，随着经验的增长，就坐到现在的位置。
Q：主要负责什么项目？
A：曲烟的一个子系统。
Q：介绍一下项目经理，主要有一些什么职责
Q：仅仅是反映吗？
A：是。我们没有更大的权利去做。

cmmil3项目经理访谈问题及答案

C M M I L3项目经理访谈问题及答案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN1. Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。

Listen Fors:Project requirements including:- Product requirements- Requirements imposed by the organization- Requirements imposed by the customer- Other requirements that impact the projectScope of the projectIdentified tasks and work productsTechnical approachSize and complexity of the work products and tasksSelected product life-cycle modelModels or historical data for converting the attributes into labor hours and costsMethodology used to determine needed materials, skills, labor hours and cost项目要求包括：-产品要求-组织需求-要求的客户-影响项目的其它需求•项目范围•确定的任务和工作产品•技术方法•规模和复杂性的工作产品和任务•选定的产品生命周期模型•模型或历史数据属性转换成工时和成本•方法来确定所需的材料，技能，劳动时间和成本2. Would you please describe the contents of your Work Breakdown Structure that you develop to identify and organize (“work packages”)请你描述一下WBS分解的内容（工作包）。

项目访谈记录—罗总.doc

圣得西人力资源管理咨询项目——访谈记录注意事项：本文件仅供北京外企太和企业管理顾问有限公司圣得西项目团队内部使用。

项目团队任何成员未经项目经理允许，不得将本文件中的任何内容告知客户方任何人员。

太和顾问圣得西项目团队外任何人员只有在经申请批准后方可查阅本文件内容。

（一）访谈基本信息（二）访谈原始记录保密（三）要点总结与初步分析（高管层访谈填写）关键方面被访者观点总结顾问观点1.战略❑❑2.经营❑❑3.组织❑❑4.薪酬❑❑5.业绩❑❑6.❑❑（四）需补充收集的文件美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。

秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。

秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。

清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。

秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。

2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。

聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。

让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。

我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。

4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。

人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。

5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。

月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。

人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。

采访项目经理

采访项目经理第一篇：采访项目经理扉页寄语：员富企强是我的愿景，只要上下同心、共同努力，这个目标就一定能够实现！周总您好，首先请您介绍一下即墨医院项目的基本情况。

即墨医院项目，是即墨市政府“梳老城建新城”的首个项目，是政府“梳老城建新城”的一号工程。

对于我们来说，这是一个挑战，项目的良好履约是带动我们项目拓展的根本。

本工程建筑面积13.6万平米，由九栋单体组成，工期十八个月，计划工期在2014年9月30日交付使用。

1、请谈谈本工程的目前进展情况，以及工程后续阶段应该注意哪些问题？本项目目前进展情况进行到二次结构，后续工程我们应该加强对产品的质量、工期的管理，确保我们按时、优质的完成本项目，为后续市场的承接奠定好的基础。

2、这个工程的亮点是哪里，哪些还需要强化？我们的工程的工作亮点是我们在顺利对进行工期、质量履约的基础上，对成本的掌控积累了很多的经验，为打造一支具有成本管控能力为核心的团队奠定了很好的基础，对于工程管理上，我们积累了很多的技措类的经验，关于技措类指标上我们有了较好的成果，为今后打造具有成本核心竞争力的团队奠定了基础。

需要加强的就是我们的团队是一支新团队，刚刚组建，大家对质量的意识还需要加强，质量是市场开拓的根本，只有良好的产品质量，才有市场开拓的保证；还有对工期的掌控，工期是我们施工方对业主诚信的根本表现，我们要把对工期的掌控上升到对业主的诚信的角度上来思考，所以我们在工期的掌控上，目前我们还有一些缺陷需要改进和加强。

3、您作为山东分公司的总经济师，这个项目给您带来了多少经验。

作为山东分公司的总经济师，主持本项目的施工，对于我个人来说无异于文人扛枪，过去我们都是在理论上，现在要通过一些理论转化成实际，确实遇到了很多问题。

过一年的辛勤工作，我们顺利适应了市场，适应了生产任务。

在成本管理上对于以往的计划成本，我们进行了实践，通过实践把工作中遇到的问题深刻的了解。

通过本次项目，我们第一次详细的掌握了项目的成本情况，为今后的投标报价及履约奠定一个很好地基础。

cmmi访谈项目经理问题 CMMI5-项目经理访谈

cmmi访谈项目经理问题CMMI5-项目经理访谈导读：就爱阅读网友为您分享以下“CMMI5-项目经理访谈”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对92to 的支持!项目经理访谈1．向评估小组ATM介绍自己？2．综述负责项目的特点、进度和完成情况？3．是否了解组织的商业目标和过程性能目标？是由谁制定的？中恒博瑞战略规划、组织级《组织过程能力》；高层领导和EPG依据历史相关数据制定组织过程性能目标。

4．是否了解组织过程性能基线PPB和模型PPM？谁负责制定、维护和发布？基线是《中恒博瑞PPB和PPM分析细则》、模型是《中恒博瑞PPB预测模型》；EPG负责组织过程性能基线和模型的相关工作，EPG对项目经理进行过相关培训。

5．制定《量化项目管理计划》是否使用了PPB和PPM？是否接受过PPB和PPM的培训？接受过相关培训，量化项目管理计划使用了模型对新项目进行模拟，依据历史数据，可以模拟出项目周期、工作量、成本和缺陷率等数据。

使用这些数据可以总体的和阶段性的对项目进行管理和预防偏差。

6．项目的量化目标是什么？是如何制定出来的？《量化项目管理计划》中有量化目标，是依据组织的过程性能目标演化出的项目目标，总成本控制在多少。

验收质量控制在多少。

7．量化项目管理如何对项目的里程碑进行监控？量化项目管理中，主要通过里程碑报告和量化项目管理计划的偏差进行阶段性监控，通常对进度、工作量和质量进行监控。

8．项目在何时进行根本原因分析（CAR）？当项目的进度、成本、质量超出阈值（20%）时，都需要做根本原因分析。

参见各项目的《里程碑报告》9．进行根本原因分析，有哪些干系人一起参与进行分析？项目经理、项目QA、项目阶段人员、EPG、部门经理。

10．根本原因分析过程中，使用了哪些技术？使用MINITAB的控制图对数据的稳定性进行分析，使用鱼骨图进行根本原因分析，使用帕累托原则对根本原因进行优先级分析。

11．项目结项，如何为组织提供项目数据？通过《项目度量分析报告》和《项目结项总结报告》将项目数据提供给EPG进行分析。

访谈问题列表 for Tester

测试访谈1.是否成立了独立的测试组？测试人员在项目中测试的职责？测试组属于软件开发部。

测试组由测试组长和测试员组成。

测试组长的职责：负责制订测试计划，协调测试进度。

测试人员的职责：负责项目的测试工作；编写项目的测试用例、测试报告，完善用户使用手册、在线帮助等。

2.你是如何了解到你是项目中的成员？在立项阶段，项目经理组织立项会议，明确项目人员的角色与职责，同时将这些信息记录在项目审批记录中。

在项目计划阶段，由项目经理将项目组织架构图及其角色与职责记录在《项目计划》中，以方便项目组人员查看。

3.你们组织级规定了哪几种评审类型？你参与了哪些工作产品的同行评审？同行评审流程？有管理评审<有高层参加并需要高层做决策的评审>，同行评审（同行评审是指有作者的同行参与的评审叫做同行评审。

同行评审又分为正式同行评审，非正式同行评审和走查）。

管理类评审主要有项目计划，里程碑的评审。

同行评审：需求规格说明书、系统设计说明书、测试用例的评审。

评审目的是尽早地发现工作成果中的缺陷，并及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量。

评审结论：评审通过、需要修改通过、评审不通过。

评审的标准：（1）存在紧急缺陷时，评审不通过，需要重新评审。

（2）无紧急缺陷，存在一般缺陷数量大于10个，评审不通过，需要重新评审。

(3）无紧急缺陷，存在一般缺陷数量小于10个，需要修改后，并得到各评审确认后，评审通过。

(4）无缺陷，不需要修改评审通过。

评审的缺陷严重程度分为：紧急，严重，一般，建议同行评审流程：作者提出评审申请，由项目经理确定评审的参加人员，提前发通知（通知内容：评审时间，评审的工件地址、评审检查表等）给评审参加人员。

召开评审会议，指定会议记录人员，会议一般由项目经理主持，作者讲解待评审的内容；在评审过程中，作者需要回答评审人员的提问。

评审的结果记录在《评审记录》中。

问题由相关人员进行修改，修改完后，由评审人员进行验证，项目经理、QA跟踪直到关闭。

研发部访谈提纲

研发部访谈提纲一、被访谈人的个人情况年龄、司龄毕业院校、最高学历、所学专业在协和曾经任职的部门、职位二、部门性问题研发部在公司的主要职能是什么？您对目前研发部的工作情况的评价目前研发中心的创新速度？主要成果有哪些？公司近年对研发中心的资金投入额度及增长速度？这是按照公司计划所进行的投入还是由研发中心根据项目所做的申请？与国内同类企业研发中心相比，我们处于什么样的地位？哪方面有优势？哪方面有劣势？对于公司的主营产品在技术上的看法？（先进性、可替代性、技术发展趋势）与同类竞争品相比，我们的产品优势在哪里？劣势在哪里？在主营产品市场，国内目前对我们最有威胁的企业有哪些？各家的技术情况？公司其他产品的技术特点及优劣势？三、流程公司目前涉及到研发部的业务流程、管理流程有哪些，如何运作？（请描述）✧每个流程的目标是否清晰✧每个流程的重心是什么？✧流程中每一节点与责任人明确吗？✧流程的运转程序是否清晰明了？✧公司跨部门流程的流转是否顺畅？✧流程间的接口是否顺畅？✧研发部、研发部内各岗位在业务流程、管理流程中的作用是否明确、适合？✧是否有成文的流程文件您认为目前工作中遇到什么流程问题？您对公司现行业务流程、管理流程有何建议？需要哪些方面或部门的配合？四、组织研发部、研发部内的研发一部、研发二部的功能设置与说明是否明晰（书面）？研发部、研发部内的研发一部、研发二部的负责人的职责、权限与任职资格是否有明确的规定（书面）？目前研发部内的研发一部、研发二部的分工和配合情况如何？研发部和公司其他部门的分工和配合情况如何？您认为目前整个公司的组织结构的设计是否合理？是否适应了业务发展和管理的需要？职能设置是否平衡？效率如何？对公司的组织结构有什么建议？五、人力资源研发部的人员基本情况（人数、学历构成情况等）所处的研发部门通用岗位的市场人力资源状况、薪资水平研发部现行各岗位职位说明书、职位分布、职等职级状况（一）岗位情况1、请介绍一下您的岗位职责。

CMMI3访谈问题及问题详解--中高层领导及EPG

中高层领导访谈问题高层领导：1、自我介绍，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。

2、公司组织架构照实说3、公司的业务目标面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。

4、过程需求和目标软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。

通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。

5、公司目标、方针在哪里有描述《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》6、组织级的过程方针包括哪些容？公司的质量方针是：积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。

提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。

主动提高产品质量，交付用户满意的产品。

以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。

7、项目资源和人员职责是怎样分配的？项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。

项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。

8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。

每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。

软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。

9、你参与了项目的那些监控活动？部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等10、项目计划阶段你参与了那些活动？项目计划的评审和审批11、你参与了那些决策评审活动？负责项目的决策分析、需求、设计评审都参加了12、你怎样确定项目目标已经达成？通过项目度量表中收集到的数据：进度偏移率、工作量偏差率、缺陷密度、成本偏差率等。

软件工程专业人物访谈报告

5：你是如何看待该领域工作的将来变化趋势的？人物二答：这个对于软件开发来说，就是基本上每两年就会变。这是一个发展很快的职业或者说行业啊。但是这个发展很多情况下是根据这个业务发展来决定的或者说是大的发展方向来决定。比如说现在很火的视频软件,各种教育行业的APP等，这些就会影响软件里面的数据可视化。
问题1：请问您的职位是什么，在这个工作岗位上，每天都做些什么？
人物一答：我的职位是软件工程师，主要工作内容有根据it部工作计划，负责项目的实施工作，支持it部项目的正常开展；明确并确认公司对软件及开发内容的需求，参与项目的需求分析工作，并向用户解释开发计划说明；基于用户的需求制定内容开发计划，承担项目核心模块的开发任务，确保按时完成既定的开发内容；参与软件开发的整体规划及实施，解决项日中的技术问题，为公司的业务开展提供支持；负责指导软件工程师执行具体的软件开发工作，完善开发方法，提高执行效率。。
问题2：你是如何找到这份工作的？
人物一答：其实对我来说找到这份工作还是蛮幸运的，开始我只是抱着试一下的心态在网上投了简历结果就被选中参加了面试，之后就顺利经过了。
访谈内容
问题3：您到本领域工作所需的基本前提是什么？人物一答：统招大学本科学历学位，计算机相关专业，英文CET-4或以上；熟悉.NET,Java,JSP,等常用网站开发技术，能独立开发维护网站；熟悉Java,JSP开发技术者优先；熟悉MS SQL、Oracle 等常用数据库使用和开发；熟悉SpringMVC,SpringBoot开发框架者优先；熟悉或了解Docker/微服务架构者优先；了解CMMI/PMP软件开发规范及流程；有较强的沟通理解能力,可把用户需求转化为需求文档；有钻研和创新精神以及较强的团队精神。问题4：您的工作是如何为实现组织的总体目标或使命贡献力量的？人物一答：这个工作就是需要团队协作的，当团队需要一起努力的时候，就要努力的干。