旭辉集团股份有限公司组织及流程优化管理咨询项目-组织管控成果介绍流程概要知识研讨
旭辉集团运营管理组织保障
集团运营管理组织及职责
集团运营管理部
第一部分：PMO组织体系
2020/4/27
2
PMO(项目运营管理机构)
• PMO介绍
• 项目运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部项目 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及项目运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、成本 等专业负责人组成。
组织专业条线提供PMO评审支持材料； 组织和召集本专业条线评审会议； 组织本条线执行和实施PMO会议决定。
• 运营专员
协助PMO负责人和召集人及成员准备议题及资料； 协助PMO召集人做好会议沟通、协调与督办； 参与PMO会议，编制会议纪要； 阶段性成果保存与内部共享。
2020/4/27
9
三级PMO主要工作职责
• 集团PMO职责
集团PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划审核和控制； • 集团范围内一级阶段性成果的审核与控制； • 项目运营、营销、设计 、工程、成本关键事项决策与协调； • 集团范围内项目知识与资源共享。
• 公司PMO职责
公司PMO职责： • 项目里程碑、项目发展计划（一级计划）及项目主计划（二级计划）审核和控制； • 集团范围内一及二级阶段性成果的审核与控制； • 项目与专业关键事项决策与协调； • 公司范围内项目知识与资源共享。
12
第三部分：运营条线工作职责
2020/4/27
13
集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2020/4/27
14
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
计 划 管 理 员
旭辉集团运营管理体系幻灯片PPT
2021/5/24
18
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监
运营经理
IT经理
方 案 管 理 员
知流网软 识程络件 管管管管 理理理理 员员员员
系 统 维 护 员
岗位编制 • 设运营总监一名
岗位职责
• 运营管理 • 组织集团方案管理体系建立与维护； • 组织集团知识管理体系建立与维护； • 组织工程阶段性成果体系建立； •流程管理 •组织流程体系规划与建立； •组织集团流程体系优化 •IT管理 •指导 IT规那么 •组织全集团管理及业务体系信息化； • 组织信息系统实施推广；
集团运营管理部
第一局部：PMO组织体系
2021/5/24
6
PMO(工程运营管理机构)
• PMO介绍
• 工程运营管理机构(Project Management Office，简称PMO)是集团内部工程 运营管理非常设性机构。
• 主要由涉及工程运营管理的公司负责人、运营、营销、设计 、工程、本钱 等专业负责人组成。
2021/5/24
集团总部工程管理机构(集团PMO)、事业部城市公司工程管理机构〔简称公司 PMO〕和工程工作组(Project Work Team,简称工程组)构成三级工程管理机构 。
集团PMO: PMO负责人：总裁 PMO召集人：运营总监 PMO成员：集团营销、设计、工程、本钱负责人，运营管理部运营经理；
岗位编制
• 流程管理专员一名；
2021/5/24
23
集团运营管理部职能 下属公司运营管理职能
运营条线专业对接
2021/5/24
24
下属公司运营组织构造〔三个以上工程〕
事业部 运营副总
运营专员
旭辉品牌管理制度范文
旭辉品牌管理制度范文旭辉品牌管理制度范文第一章总则第一条为加强旭辉集团品牌管理，提升公司在市场中的竞争力，树立并维护旭辉品牌的良好形象，制定本制度。
第二条本制度适用于旭辉集团及其下属子公司的所有品牌相关事项，包括但不限于品牌建设、品牌宣传、品牌保护等活动。
第三条旭辉集团各级组织和员工应遵守本制度的规定，加强对旭辉品牌的管理和保护，确保旭辉品牌价值的最大化。
第四条本制度的解释权归旭辉集团所有。
第二章品牌策略第五条旭辉集团的品牌战略是“以品质创造价值”，强调产品的质量和创造价值，努力实现品牌的卓越和核心竞争力。
第六条旭辉品牌定位为高端房地产开发商，注重建立高质量、高品质的产品形象，满足客户的需求。
第七条旭辉品牌核心价值观是“诚信、创新、共赢、追求卓越”，企业和员工应秉持这一价值观进行工作。
第八条旭辉集团将通过市场调研、竞争分析等手段不断调整和完善品牌策略，确保品牌与市场需求相匹配。
第九条旭辉集团将建立和完善品牌管理体系，确保品牌的凝聚力和持续性发展。
第三章品牌标识第十条旭辉品牌标识包括商标、标志、标识等，是旭辉品牌的核心形象，具有独特性和识别性。
第十一条旭辉品牌标识应规范使用，禁止私自修改、篡改或滥用，不得用于违法、不良行为。
第十二条各级组织和员工应妥善保管旭辉品牌标识，防止遗失、被盗或被他人冒用。
第十三条未经旭辉集团批准，任何组织和个人不得擅自使用旭辉品牌标识进行商业行为。
第十四条旭辉集团将定期对品牌标识进行审查、更新和修正，确保品牌标识的时效性和有效性。
第四章品牌宣传第十五条旭辉集团将制定并实施品牌宣传计划，包括传统媒体、社交媒体、线下活动等多种形式。
第十六条旭辉集团将通过明确的宣传目标、创新的宣传方式和精细的宣传策略提升品牌在市场中的知名度和声誉。
第十七条旭辉集团将依托各种媒体渠道进行品牌宣传，确保传播效果和传播质量。
第十八条旭辉集团将与合作伙伴建立紧密的合作关系，共同进行品牌宣传活动，提升品牌在合作伙伴中的形象。
旭辉集团组织管理手册
旭辉集团组织管理手册第一章、手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
一．手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二．手册发布本手册经旭辉集团董事长批准后发布实施。
三．手册的调整和修订1.本手册是旭辉集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2.旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。
四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章、旭辉集团业务关系汇报图与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
2)根据部门发展规划进行部门组织建设。
3)负责收集、分析、整理行业内标杆企业本专业的信息资料。
2.制度建设1)部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。
2)负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。
旭辉地产集团 研发设计 标准化系列-设计阶段性成果体系
标准化工作系列 - 设计管理的阶段成果体系
1.1 什么是 [ 阶段 ]：
为满足房地产开发的整体目标，设置了分阶段实施的工作目标，相对应完成的阶 段工作成果，可以视为阶段成果。旭辉集团集团项目开发设置了8个阶段。
土地投资 分析
项目定位策划 及
方案设计指导
方案成果验算 及
用心构筑美好生活
FOR YOUR BETTER LIFE
1.2 什么是 [ 成果 ]：
标准化工作系列 - 设计管理的阶段成果体系
[集团一级成果的逻辑框架]
用心构筑美好生活
FOR YOUR BETTER LIFE
1.2 什么是 [ 成果 ]：
标准化工作系列 - 设计管理的阶段成果体系
[设计管理的一级阶段成果]
输入成果
• 开发【配套】 • 目标【成本】 • 【营销】客户 • 【工程】进度 • 【物业】管理
用心构筑美好生活
FOR YOUR BETTER LIFE
标准化工作系列 - 设计管理的阶段成果体系
项目设计管理的 [阶段]：
2 对应集团的阶段划分，项目设计管理分为【 】个相对独立的任务:
土地投资 分析
项目定位策划 及
方案设计指导
方案成果验算 及
初步设计指导
初步设计成果验算 及
施工图设计指导
施工准备
9
用心构筑美好生活
FOR YOUR BETTER LIFE
标准化工作系列 - 设计管理的阶段成果体系
项目设计管理的 [阶段]：
2 对应集团的阶段划分，项目设计管理分为【 】个相对独立的任务:
土地投资 分析
项目定位策划 及
方案设计指导
旭辉集团人才发展(TD)管理体系
链打造
T2-2. 科学的人才评鉴体系
T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、
T3.
外部人才获取
互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合
T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才
T4. 关键优秀人才 保留
T4-1. T4-2. T4-3.
提供有意义感的工作 畅通的发展通道 有竞争力的薪酬
通用素质
专业素质 知识、经验 工作动力
观察项
维度 高效执行 客户导向 学以致用 全局意识 亮剑精神 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业经验与水平 工作动力匹配度 沟通表达
电话面试
√
√ √ √
初面
√ √ √
√
√
√ √ √
复面
√ √
√ √ √ √ √ √
终面
√ √ √ √ √ √ √
口 碑
校 园 大 使
初 次 体 验
招 聘 及 录 用
实 习 体 验
入 职 前 管 理
入 职 体 验
才 管 理 和 培
定 岗 定 编
培 养 期 结 束
长 效 追 踪
STR
外部体验
养
内部体验
发展体验
人才融入
目的
基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。
旭日生项 目后评估
2月初5月底
4月中6月中
4月中6月中
7月初9月初
8月初 10月底
8月初12月底
12月底1月底
雇主品牌提升
人才配置-校园招聘-旭日生
硬性 1、毕业院校为985院校 2、硕士及以上学历为主，对口专业 3、成绩排名为年级前30% 4、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题
旭辉全面预算管理流程
1.目的全面预算管理流程有利于保证各个预算管理环节得以落地执行，是预算管理运行的方式方法，为全面预算管理提供有效指导，加强资金预算管理的科学性和严肃性，提高全面预算管理的执行效率。
2.适用范围旭辉集团股份有限公司及下属事业部（含直管城市公司）/城市公司。
3.全面预算组织的职责与权限3.1各事业部（含直管城市公司）/城市公司责任中心负责相关部门年度预算的编制；提出滚动资金计划调整的申请；发起预算动支等。
3.2各事业部（含直管城市公司）/城市公司责财务专业负责汇总所在公司的财务预算，编制滚动资金计划；负责预算执行及扣减，分析月度预算执行情况；按照预算控制流程操作，控制公司的资金流和费用发生情况。
3.3集团总部相关部门负责对下属公司对应专业提交的年度预算数据进行审核；审核下属公司对应专业月度滚动资金计划；负责审核下属公司对应专业提交的预算调整申请；将上述审核的内容上报财务中心全面预算管理办公室。
3.4集团财务中心预算管理办公室汇总、审批上报的年度预算数据，对各预算主体的预算信息进行平衡和调整；审核上报的月度滚动资金计划，检查上报内容的有效性并提交至集团财务中心进行审批；审核上报的预算调整的事项、金额、原由等，将审核通过的预算调整申请提交至集团财务中心出进行审批；根据集团总裁下发的《预算调整执行单》，将调整的内容加入到集团年度预算中。
3.5集团财务总监审核全集团年度预算信息，审核月度滚动资金计划进行，审核年度预算的调整申请。
3.6集团总裁审批全集团年度预算信息，审批月度滚动资金计划进行，审批年度预算的调整申请。
4.流程图4.1预算编制流程——年度预算流程4.1.1流程整体说明4.1.2流程详细信息（1）预算目标与预测（3）部门经理编制（事业部）（4）预算专员汇总（事业部）（6）集团归口部门审核（7）预算管理办公室汇总平衡（8）集团财务经理审核（9）集团财务总监审核（10）集团总裁审批（11）董事长签发4.2滚动资金计划流程图4.2.1流程整体说明4.2.2流程详细信息（1）事业部各部门滚动计划调整（2）事业部预算专员汇总资金计划（3）事业部总经理审批（4）归口部门审核（5）预算管理办公室审核（6）集团财务经理/财务总监审批（7）集团月度经营分析会讨论会签（8）总裁签发4.3预算控制流程图4.3.1 流程整体说明4.3.2 流程详细信息（2）预算动支控制（4）付款计划控制（5）付款与报销执行（6）预算执行及扣减4.4.1 流程整体说明4.4.2 流程详细信息（1）月度滚动资金计划调整（2）预算申请部门发起调整申请（3）事业部总经理/部门总监审批（4）归口部门审核（5）预算管理办公室审核（6）集团财务经理/财务总监审批（7）总裁审批（8）预算管理办公室更新预算5.支持性文件及关联文件5.1《全面预算管理制度》5.2《资金预算管理制度》6.附则本管理流程由集团财务中心负责解释，由总裁签发之日起执行。
（完整版）旭辉设计管理制度流程
（完整版）旭辉设计管理制度流程1.目的为了保证集团各项目设计工作高效高质，对产品功能体现，项目造价合理控制，政府规划要求满足等予以支撑，特制定本制度。
2.适用范围本制度适用于事业部（含直管城市公司）/城市公司。
3.术语及定义3.1.设计前期工作：指拿地前及拿地后提出产品的设计原则和构思，主要包括土地强排设计和概念方案设计，具体为总平面设计、建筑设计、市政条件分析、配套建3.2.3.3.3.4进行准确的核价、招标、报建、施工；3.5.指定专项设计/4.4.1.4.1.1.》编制，牵头《价值树与产品配。
4.2.4.2.1.，牵头《价值树与产品》编制；4.2.2.负责对设计方案进行总货值、价格、业态配比、户型配比的验证测算。
4.3.事业部（含直管城市公司）/城市公司成本专业4.3.1.负责提供《对标项目成本定性分析表》、协助《价值树与产品配置标准》编制；4.3.2.负责进行设计方案的成本测算，会同进行设计方案的限额设计核查。
4.4.事业部（含直管城市公司）/城市公司配套专业4.4.1.负责进行设计方案的征询。
4.5.事业部（含直管城市公司）总经理/设计分管领导，城市公司总经理4.5.1.负责审核（成本提高下）/批准（成本没有提高）《价值树与产品配置标准》（详见《集团授权手册——设计分册》）；4.5.2.负责批准权限内设计方案，审核权限外设计方案。
4.6.集团设计管理部4.6.1.负责审核《价值树与产品配置标准》、及需审核的各设计方案。
4.7.集团总裁4.7.1.负责批准《价值树与产品配置标准》（成本提高下）、权限内设计方案。
5.流程总图6.设计关注点说明6.1.土地强排设计6.1.1.事业部（含直管城市公司）/管城市公司）/（含直管城市公司）/关信息；（4）对强排工作过程中所使用的产品模块的户型、面积段等基本信息整理并汇总，为营销及投资发展专业提供清晰的意向户型平面以及户型配比等相关信息。
（5）在进行土地强排工作时要注意强排测算方案中点、线、面之间的关系处理，单体与户型可参考集团标准进行摆放，样板区位置和摆放可参考集团标准样板区模块。
旭辉集团培训作业指导手册
旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。
旭辉地产工程管理制度
旭辉地产工程管理制度第一章总则第一条为规范旭辉地产的工程管理行为，提高工程管理效率，保障工程质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于旭辉地产全部项目的工程管理活动，并与工程合同相互补充，并由工程管理部门负责执行。
第三条旭辉地产坚持“科学管理、精细施工、严格考核”的工程管理理念，注重团队合作、优质服务和诚信经营。
第四条旭辉地产工程管理部门负责制定、实施和监督公司各级项目的工程管理制度，落实企业的工程管理要求。
第二章项目立项第五条项目立项应遵循市场研究、项目策划、可行性研究等程序，同时需提交项目主管部门审批，确保项目符合公司战略规划和经济效益。
第六条项目立项应明确项目目标、任务、范围、时间和质量要求，确定项目组织结构和人员职责，编制项目计划和预算，做好工程预备工作。
第七条项目立项需要编制项目管理手册，明确项目管理体系、流程、制度和规范，为项目实施提供指导和支持。
第八条项目立项需签订项目管理协议，明确项目方、设计方、施工方、监理方等各方责任，保障项目各方合法权益。
第三章施工准备第九条施工前需制定施工图纸、工程量清单和施工方案，同时组织项目技术交底、安全教育和素质培训，确保施工前准备充分。
第十条施工前需办理项目计划许可、施工许可和验收手续，同时备好施工材料、机械设备、安全设施和劳务人员，做好施工现场准备。
第十一条施工前需组织施工图纸、工程量清单和施工方案的审批，保障施工设计、工程量和方案符合施工要求。
第十二条施工前需设置施工标志、警示牌、封堵线和安全防护设施，同时配备现场管理人员和技术人员，确保施工现场安全有序。
第四章施工实施第十三条施工实施需按照项目计划、施工图纸和施工方案的要求进行，同时需组织施工过程监控、质量检查和安全检测，确保施工质量安全。
第十四条施工实施需做好进度控制、资源调配和协调配合，组织施工人员和分包单位，保障施工工序、施工质量和施工环境的协调。
第十五条施工实施需组织施工技术交底、安全教育和质量培训，做好施工现场管理、安全保障和质量控制，确保施工正常进行。
旭辉集团工程管理制度大纲(精品)
现浇混凝土结构：7项指标 截面尺寸偏差、表面平整度、垂直度、顶板水 平度极差、梁底水平度极差、施工控制线、轴 线控制偏差
旭辉学院
9/96
章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路
样板的分类
● 室外集中样板； ● 室内节点样板； ● 室内工序样板； ● 交付标准样板。
样板的表现形式
● 实物样板； ● 图片样板（特殊情况）。
样板的设置地点
● 室外集中样板——靠近主干道靠近大门； ● 室内节点样板——楼栋内，宜在首层标准层； ● 室内工序样板——与节点样板同一楼层； ● 交付标准样板——每种户型做一套； ● 不应设置在高楼层处。
旭辉学院
八大标准
5/96
章节一. 集团制度及标准体系
五大制度
九大指引
九大流程
1 小区室外管线配套工程管理流程 2 集团项目交付检查评估流程 3 集团已交付项目工程改造管理流程 4 项目移交交付及维修管理流程 5 全装修管理流程 6 全装修工程管理流程 7 全装修与土建交接验收流程 8 装修与土建总分包界面划分管理流程 9 工程保修管理流程
施工单位
● 对所有实测区100%实测实量，并建立分户/ 分层实测档案。
监理单位
● 对所有实测区按不低于30%比例抽查。
项目部
● 对所有实测区按不低于15%比例抽查，且与 监理实测区搭接不得超过5%。
旭辉学院
22/96
章节二. 质量管理制度
2.2 实测实量
基础 质量 控制 能力
简称“基础 质量”，即 土建施工阶 段基本的实 测指标项。
14/96
章节二. 质量管理制度
2.1 样板引路 案例分析
旭辉学院
15/96
旭辉地产集团 运营管理 财务管理 投资发展 项目总 旭辉集团项目总货值管理制度
1目的为提高集团营销管理和运营管理水平，从项目总货值的角度进行销售管理，在土地投资分析、战略规划报告、方案、首次开盘、持续销售及调价、结算等六个不同阶段，开展项目总货值的动态管理，并作为具体的销售计划管理和财务盈利测算的管控背景，从而建立科学合理的项目总货值管理体系，确保项目销售利润率的实现，特制定本制度。
2适用范围本制度适用于旭辉集团所属各事业部、城市公司。
3术语和定义3.1.1总货值：是指某项目在基于一定利润约束要求和市场导向下的整盘销售收入的总货币值，是一个动态变化的数据，在项目开发的不同阶段分别为规划总货值、目标总货值和动态总货值。
其中项目从土地投资分析到首次开盘之前的总货值为规划总货值，项目首次开盘时集团下达的总货值为目标总货值，项目持续销售一直到结算阶段的总货值为动态总货值。
3.1.2规划总货值：是项目在取得准确的测绘面积和施工图版目标成本之前的总货值的估算，能够为项目的土地投资分析、盈利预测、价格定位等决策工作提供依据和指导。
规划总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.3目标总货值：是根据施工图版目标成本进行项目盈利分析，在确保项目销售利润率的基础上，项目整盘销售收入的总货币值的目标，是销售计划和价格策略的主要依据，是对项目进行检查、预警和考核的重要因素。
项目首次开盘时集团下达的总货值指标为目标总货值，在本制度下发前开盘的项目，以第一次集团审批下达的总货值指标作为目标总货值。
目标总货值不得低于上一版的规划总货值。
3.1.4动态总货值：是项目开盘后随着销售的进展、价格的变动以及经济技术指标的微调，持续动态变化的项目总货值。
动态总货值不得低于目标总货值，也不得低于上一版的动态总货值。
4职责4.1集团营销管理部4.1.1负责审核项目规划总货值（方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.1.2负责本制度的制订、修改、指导、解释、检查和落实。
4.2集团业务拓展部4.2.1审核项目规划总货值（土地投资分析阶段）4.3集团运营管理部4.3.1审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段），备案项目目标总货值和动态总货值4.4集团财务管理部4.4.1审核事业部、城市公司财务部测算的项目利润指标，审核项目规划总货值（《战略规划报告》阶段、方案阶段）、目标总货值和动态总货值4.4.2提供《项目盈利分析》模板，并随时根据需要对模板做出调整修改4.5集团成本审算管理部4.5.1审核事业部、城市公司成本审算部提供的方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据4.6集团总裁4.6.1审批项目规划总货值、目标总货值和动态总货值4.7事业部、城市公司4.7.1业务拓展部负责测算土地投资分析阶段的规划总货值4.7.2营销部负责测算战略规划报告阶段的规划总货值，上报目标总货值和动态总货值4.7.3财务部负责测算项目利润指标、编制《项目盈利分析》4.7.4成本审算部负责提供方案阶段、施工图阶段目标成本和动态成本数据5管理原则5.1总货值管理原则5.1.1分阶段原则：根据项目开发进度分为六个阶段，包括土地投资分析阶段、《战略规划报告》阶段、方案阶段、首次开盘阶段、持续销售及调价阶段、结算阶段，在每个阶段都要进行项目总货值的测算和审批。
旭辉集团培训作业指导手册
旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。
旭辉集团成本管理体系要点
集 团
产品定位 阶段目标 成本定稿 讨论会
方案阶段 目标成本 定稿讨论 会
扩初阶段 目标成本 定稿讨论 会
施工图阶 段目标成 本定稿讨 论会
成本分析会
产品定位 阶段目标 成本评审 会
方案定位 阶段目标 成本评审 会
扩初定位 阶段目标 成本评审 会
施工图定 位阶段目 标成本评 审会
各项目目标成本阶段总结会
2020/1/29
用心构筑美好生活
18
成本管理制度
地 区 公 司
阶 段 成 果
土地拓展阶段 项目定位阶段
土地拓展
地区拿地
项目定位
项目设计阶段
方案设计
扩初设计 施工图设计
成本限额 指标
土地拓展 阶段建安 成本预测
施工图预 算
集团拿地
定位阶段 目标成本 （一级目 标成本）
方案阶段 目标成本 （二级目 标成本）
拓展拓展阶段
项目立项 项目定位阶段
设计阶段
主体结构开工
开盘销售
竣工
项目实施阶段
招标采购阶段
施工阶段
销售管理阶段
拓 组织项目论证 展
营 初步产品定位 销
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备
销售事务管理
入伙
客户关系 管理阶段
设 计
规划要点/规划 草案
2020/1/29
用心构筑美好生活
8
三、岗位职责
成本经理 土建造价
城市公司成本部
负责部门建设 负责集团成本管理制度的执行 及管理细则的制定 组织目标成本测算 组织招标采购工作 编制各类月报表 负责项目后评估 负责跨部门的协调工作
旭辉集团运营管理组织保障(1)
•下属仅1-2个项目不设运营副总 •PMO召集人由总经理或者其它副总/部门 负责人兼任；具体由总经理根据单位具体 情况任命； • 设运营专员一名。
• 专业协调
• 协助公司总经理开展项目专业之间关键事务协调； •根据总经理授权对项目事务进行决策 。
2017/4/10
26
下属公司运营组织结构（1-2个项目）
– 产品定位及 专业判断
没有PMO 体系 20%
– 项目开发管 理 60%
– 战略＋外部资 源 20%
建立PMO体系后
30%
30%
40%
2017/4/10
6
PMO机构设置与人员组织
•
机构设置
集团总部项目管理机构(集团PMO)、事业部城市公司项目管理机构（简称公司 PMO）和项目工作组(Project Work Team,简称项目组)构成三级项目管理机构 。
计 划 管 理 员
知 识 管 理 员
流 程 管 理 员
网 络 管 理 员
软 件 管 理 员
• 协助开展计划管理体系IT化。
岗位编制
• 设计划管理员一名
2017/4/10
17
集团运营管理部岗位职责
运营管理部 总监 工作职责 • 协助部门建立集团知识管理体系； 运营经理 IT经理 • 负责集团知识管理库更新和维护； • 按权限对知识、资料资料初步筛选，形成集团成果 库； • 协助本部门推进项目运营管理（阶段性成果、计划 管理、流程管理）工作； 系 统 维 护 员 • 协助开展知识管理体系IT化。
•项目经理一名
2017/4/10
24
项目层面运营组织结构
工作职责 •协助项目负责人组织运营信息收集与反馈。