06 第六章 组织设计
第六章 组织设计——管理学(马工程).ppt
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
三、组织结构形式
（二）职能制组织
特点：以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务 需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本。 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养。
三、组织结构形式
（三）直线职能制组织
特点：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担。 缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降 低决策效率；增加管理成本。 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
第六章 组织设计——管理学(马工程)
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
二、层级整合
（二）组织设计中的集权与分权
最高权力者无法完成所有决策 → 分权（程序化决策）
直线职权
参谋职权
下级能够正常履行职责，同时上 级对下级的管理不致失控
组织的发展阶段
不同阶段需要及时调整
二、层级整合
（三）组织设计中的授体内容：工作任务安排 ；权力转移；明确责任
分权
授权
本质不同
权力在组织系统中的分配。
管理者将部门职权授予下属或参 谋，由其代为履行职责。
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
垂直的指挥与信息传递 对组织的忠诚和对上级的服从
强调企业固有知识
展活动，更加重视活动为组织带来 求的是和谐的人际关系和成员的归
的效益。
属感、满足感。
要求成员按照组织人格行事，通过 尊重参与者的个人人格，通过与组
行为逻辑不同 非人格化的规章制度约束成员的行 织目标无关的约定俗成的规则限制
为。
其行为，参与者的行为受情感支配。
结合紧密程度
严格的管理层级和岗位职责。
不同
技术相对统一而稳定
技术复杂多变
按常规活动，以效率为主要目标
许多非常规活动，需要较强的创新能力
马工程《管理学》配套习题(PDF版：13章)06组织设计
第六章组织设计一、判断题1.组织设计的实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工（）2.专业化分工原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
（）3.组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
（）4.直线制组织结构的专业化水平低且对管理人员的要求不高。
（）5.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向的是项目系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的职能系统。
（）6.组织层级的多少受到组织规模和管理幅度的影响。
（）7.一般来说，机械式组织适用于外部环境相对稳定的情况，而有机式组织则适用于外部环境不稳定的情况。
（）8.参谋人员向直线管理者提出建议，并承担决策结果的责任。
（）二、填空题1.组织设计涉及两个方面的工作内容：一是静态的____________;二是动态的____________。
2.工作任务的分解包括____________和____________两个方面。
纵向分解是根据____________的限制，确定组织系统的层级关系，并根据组织层级确定管理人员的权责。
3.组织协调的具体内容涉及职权分配、确定管理幅度、____________。
4.影响组织结构的环境因素可以分为____________和____________。
其中____________是与组织活动直接相关的环境。
5.组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是____________；另一种是____________。
6.职权分为三种形式：____________，____________，____________。
7.非正式组织是以____________为方向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
8.有效的管理幅度需要考虑管理者和被管理者的____________，工作内容和性质，____________，____________。
管理学第六章组织设计课后练习
第六章组织设计课后练习1下列不符合职务说明书的内容的描述是（）A职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条B该管理职务的工作内容C该管理职务的职责与权力D该职务在组织中与其他职务之间的.区别与联系正确答案是:A2某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理.上有诸多不便。
在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。
（）A按职能标准划分部门B按产品划分部门C按地区划分部门D设立矩阵组织正确答案是:B3下列不符合职务说明书的内容的描述是（）A职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条B该管理职务的工作内容C该管理职务的职责与权力D该职务在组织中与其他职务之间的.区别与联系正确答案是:A4康全公司是一-家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。
公司成立以来,为了保持行动的统一-性，-直实行较强的集权。
请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向?（）A宏观经济增长速度加快B公司经营业务范围拓宽C市场对企业产品的需求下降D国家发布了新的技术标准正确答案是:B5企业中管理干部的管理幅度，是指他（）A直接管理的下属数量B所管理的部门数量C所管理的全部下属数量D B和C正确答案是:A6日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言:当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。
但如果发展到1,000人，你就不可能留在第一-线，而是身居其中。
当企业增至10,000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。
这段话说明:（）A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐.上升，高层管理者无须事必躬亲B企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激C企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工D管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度.正确答案C7作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。
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网络组织的实例1
全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不 拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展 中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和 市场销售这些核心业务。
波音公司作为世界知名的飞机制造公司，其本身只 生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的。
荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主 要靠外包生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经 营市场。
（2）编制职务说明书 内容：职位名称、主要任务、工作关系
组织结构系统图 总经理
副总经理
（主管营销）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理
（主管生产）
制造部 经理
质检部 经理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
2、组织设计的步骤
由于对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在这次突 发事件中，管理层陷入孤立，最后在事件的解决中不得不作出 巨大的让步。
这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重 的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。
不同类型的非正式组织
如何处理与非正式组织的关系
❖ 首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然 性，鼓励非正式组织存在
1、直线制
1、直线制
❖ 特点：不设职能机构，实行一元化管理 ❖ 优点：命令统一、权责分明、效率较高； ❖ 缺点：权力过于集中、对管理者要求高 ❖ 适用于规模较小、业务单纯、技术简单的组织；
直线制组织结构
案例：王厂长的难题
某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出 口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了 2000多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销 售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX⽉第六章组织设计⼀、教学⽬的组织设计对管理活动具有⾄关重要的作⽤。
本章使学⽣认识组织设计的主要任务和影响因素，更好理解组织结构的选择及组织⼒量的整合。
⼆、课型：新授课三、课时：第20-23课时四、教学重难点1.理解组织结构设计包括哪些内容。
2.理解机械式组织与有机式组织的区别。
3.理解正式组织与⾮正式组织的整合。
五、教学⽅法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节分析组织设计的任务与影响因素。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
影响组织结构的因素包括环境因素，战略因素，技术因素，规模因素和发展阶段因素。
第⼆节分析组织结构。
组织结构是组织中正式确定的，使⼯作任务得以分解、组合和协调的框架体系，包括组织内部的职能分⼯，和纵向的层级体系。
组织结构的形式包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。
企业在不断对组织结构进⾏动态调整，扁平化、柔性化、⽆边界化、虚拟化成为组织结构演进的⼤趋势。
第三节分析组织整合。
层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。
直线管理⼈员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。
参谋⼈员是指从专业的⾓度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者。
2.基本概念组织设计的任务，组织结构设计，组织设计的原则，管理幅度，分⼯与协作原则；组织结构，机械式组织，有机式组织，直线制，职能制，事业部制，扁平化，柔性化；正式组织，⾮正式组织，层级整合，职权，直线职权，参谋职权。
3.基本理论（1）组织运⾏制度设计是指为了保证组织的⾼效运⾏进⾏的制度和⼈员⽅⾯的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
（2）组织设计的原则可以归纳为⽬标⼀致原则，分⼯与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则和柔性经济原则。
06 第六章 组织设计
1 8 64 512 4096
13
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
3、管理层次与管理幅度的关系
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度=4 管理层次=6 管理人员=1365
右图比左图减少了
2个管理层次 780个管理人员 约7800万元工资 支出
管理幅度=8 管理层次=4 管理人员= 585
1 8 64 512 4096
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管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
4、组织结构的基本形态
（1）扁平型结构——管理层次少、、管理 幅度大的组织结构 （2）锥型结构——管理层次多、管理幅度 小的组织结构
扁平型与锥型组织结构的特点
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案例：GE的扁平化变革
扁平型结构
锥型结构
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管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
27
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
3、直线职能制
28
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备
3、直线职能制
特点 优点 缺点 适用于 适用于
设职能机构，是直线管理者的参谋和助手；职能部门对基层作业 部门有指导权、监督权，指挥权由企业各级直线管理者分级行使。 既保证统一指挥，又能够实现职能专业化分工 职能部门之间横向联系少、直线与参谋易产生矛盾、对环境变化 反应不灵敏、不利于培养全面人才。 普遍适用于中小型组织，或用于大型组织的局部。 案例：直线职能制在实践中的运用
某学生会的组织结构
23
管理学原理 第六章 组织设计与人员配备 案例学习
王厂长的难题
某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出 口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000 多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又 管生产，是一个多面全能型的管理者。 最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
组织行为学第六章 组织设计
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门 和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些
对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线 机构，而把那些作为实现组织基本目标协助直线 人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据 这个标准，人们通常把生产企业中致力于生产或 销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、 会计等列为参谋部门。
5、部门化
所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的 方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成 易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组 等，这些通称作部门。
•传统的部门化方式
1、职能部门化 3、顾客部门化 5、过程部门化
2、产品部门化 4、地区部门化 6、矩阵结构
按职能划分的组织结构图
总裁
营销
工程设计
生产
财务
根据产品划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
电冰箱分公司 洗衣机分公司
电视机分公司 空调器分公司
会计 生产 计 销售
会计 生产 设计 销售
按区域划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
中东分公司
亚洲分公司
非洲分公司
欧洲分公司
会计 生产 人事 销售
按顾客划分的组织结构图
零售部
销售部
批发部
优点:分部经理对一种产业或服务负完全的责任。 总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担， 专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人 员的有力手段。
单位工程施工组织设计
添加标题
确定时应考虑的因素：
添加标题
建设单位的要求；
添加标题
施工的繁简程度；
添加标题
施工方便、构造合理；
添加标题
保证工期和质量。
添加标题
装饰工程的一般流向：
单元
楼层
5
4
3
2
1
一
二
三
（b）
单元
楼层
5
4
3
2
1
一
二
三
（a）
图1 室内装修装饰工程自上而下的流向 （a）水平向下； （b）垂直向下
单元
楼层
二、划分施工段
单层工业厂房 基础：按模板配置量分段； 构件预制：分类、分跨，考虑模板量分段； 吊装：按吊装方法和机械数量考虑； 围护结构：按墙长对称分段，与脚手架、圈梁、雨棚等配合； 屋面：分跨或以伸缩缝分段； 装饰：自上至下或分区进行。
三、施工起点流向的确定
添加标题
施工起点流向
添加标题
－指在平面或竖向空间开始施工的部位及其流动方向。
－－ 五个施工阶段：基础工程；预制工程；结构安装工程；围护、屋面、装饰工程；设备安装工程。 （1）基础工程：挖土→混凝土垫层→杯基扎筋→支模→浇混凝土→养护→拆模→回填土。 设备基础：开敞式――与柱基同时 封闭式――结构完后 （2）预制工程 柱：地胎模→扎筋→支侧模→浇混凝土（安木芯模）→养护→拆模； 屋架：砖底模→扎筋、埋管→支模（安预制腹杆）→浇混凝土→抽芯→养护→穿预应力筋、张拉、锚固→灌浆→养护→翻身吊装；
6第六章组织与组织力量整合
尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却 依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越 大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不 像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地时， 许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少 有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找 到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就 来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司 内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的 抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨 询。
差异领先 强大的生产营销能力 战略 产品加工 对创新性的鉴别能力 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统或具有从 其它业务中得到的独特技能组合 得到销售渠道的高度合作
结构分明的组织和责任
以满足严格的定量目标 为基础的激励
严格的成本控制
经常、详细的控制系统
在研究与开发、产品开 发和市场营销部门之间的 密切协作
5.规模
2.经营战略
组织设计
3.技术及其 它变化
4.企业发 展阶段
组织设计概 述
组织设计的 影响因素分析 ✓外部环境 ✓经营战略 ✓技术及其变化 ✓企业发展阶段 ✓规模
部门化
集权与分权
外部环境
定义：存在于企业组织边界之外、并对企 业组织具有潜在的直接影响的所有因素 两种层次的环境：
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6、网络型组织
6、网络型组织
特点：以契约为基础，依靠外部机构进行制
造、销售或其他重要业务经营活动
优点：借助外部资源，充分发挥自身优势
缺点：控制难度较大 适用于：有较大灵活性的制造业
网络组织的实例1
全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不 拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展 中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和
（ 二）管理幅度与管理层次
1、管理幅度：又称管理跨度，是指一个管理者直接
领导的下属数量 2、管理层次：是指组织中职位等级的数目 3、组织结构的基本形态 4、影响管理幅度的因素
2、管理层次
某超市（2层）：员工-组长-店长
某工厂（4层）：
工人-小组长-车间主任-生产经理-总经理
管理层次一般与组织规模成正比
泛指各种各样的营利或非营利的社会组织
（2）管理学意义上的组织：
为保证计划实施，按照一定目的和程序，人们进行
分工协作的过程——组织职能
由此组成的一种权责角色结构系统——组织结构
组织职能的内容
设计组织结构
配置人员 维持组织正常运行
变革组织结构
2、组织的类型
（1）正式组织与非正式组织 （2）营利性组织与非营利性组织 （3）经济组织、政治组织、文化组织与
案例：A公司的问题
正当管理层逐步将这些措施一一实施的过程中，少数的基 层员工突然对管理层的措施提出了异议，很快这种异议在工人
中获得广泛的反响和支持。在管理层对这种突然的发难还没有
反应过来的时候，大部分工人同时自行停止了工作，并出现在 最高管理层的面前，集体提出了谈判要求……
由于对事件缺乏必要的准备和充分的认识，所以在这次突
力地去解决，有利于提高员工质量意识、加速解决质量问题时间和加
强团队精神。
二、组织结构设计
（一）组织结构设计的任务
（二）管理幅度与管理层次 （三）组织结构设计的原则
（四）组织结构的基本类型
（一）组织结构设计的任务
1.组织设计的任务 （1）设计组织结构，提供组织结构系统图
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的参谋职权、直线职权的活动范围
非正式组织的影响
消极作用：
①如果非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能 对正式组织的工作产生极为不利的影响。
②非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚
成员的发展。
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发
展组织的惰性。
案例：A公司的问题
A公司本来是一家效益比较好的制造型企业，但从2002年末 起，由于行业内竞争的加剧，企业市场份额不断受到竞争对手
其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太 多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方 法已经失去作用了。
2、职能制
2、职能制
特点：在组织中设计若干职能机构, 在其职责范围
内，有权向下发布命令和指示。
优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用
缺点：多头领导、权责不明
由下而上进行
（1）职务设计与分析 （2）部门划分
（3）形成组织结构
划分部门的方法
按人数划分 按时间划分 按职能划分 按产品划分 按区域划分 按顾客划分 按生产过程划分
二、组织结构设计
（一）组织结构设计的任务
（二）管理幅度与管理层次 （三）组织结构设计的原则
（四）组织结构的基本类型
4、事业部制
5、矩阵制
6、网络型组织
1、直线制
1、直线制
特点：不设职能机构，实行一元化管理
优点：命令统一、权责分明、效率较高；
缺点：权力过于集中、对管理者要求高
适用于规模较小、业务单纯、技术简单的组织；
直线制组织结构
案例：王厂长的难题
某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出 口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了 2000多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销 售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。 最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。 其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧， 往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关， 产品被退回，并被要求索赔； 其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现 在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法 就不行了。
矛盾、对环境变化反应不灵敏、不利于培养全面人才。
4、事业部制
4、事业部制
特点：按地区、产品或市场来划分事业部，各事业 部是独立的利润中心
优点：有利于专业管理，使高层集中精力于组织长 远发展，有利于培养管理人才，强化内部竞争
缺点：需要大量管理人员，内部缺乏沟通，过分强 调部门利益 适用于从事多元化经营的，或跨地区、跨国经营的 大规模组织
在组织规模不变的情况下，管理层次与管理幅度成 反比。
管理层次与管理幅度的关系
1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度=4 减少了：
2个管理层次 780个管理人员 约7800万元工 资支出
1 8 64 5ห้องสมุดไป่ตู้2 4096 管理幅度=8 管理层次=4
管理人员= 585
管理层次=6
IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产 品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照 银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等 不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地 结合成为一体。
对于这个矩阵中的某一位员工而言，他可能既是IBM大中华 区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可 以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。
的挤压，同时单件利润也在不断下滑，工厂也频频出现开工不
饱满的现象。由于工作不饱满，上班时间可以随处看到工人聚 集在一起闲聊。 到2003年的9月，形势更加严峻，面对这种情况，管理层决 定采取措施降低成本，提高企业的竞争力。其中包括减少年终 奖金额，逐步降低工人的单件效益奖金，以及夏季的降温费由 原来的按月发放该为按实际工作日发放等等。
华为生产车间的QCC一般为4、5人，大多是生产一线员工（华为
生产员工全部为中专以上学历）。车间里把各圈成员的集体像贴出来， 附上他们的工作目标和计划。公司专门拨款每人每月50元，让大家组
织活动，年终时会评比"最佳QCC"并给以相应的奖励。
QCC方法最好的优点在于真正地体现了"质量必须全员参与"的思 想，各圈对自己提出的质量改进目标和方法，运用集体的智慧齐心协
积极主动 低
容易 严密
消极被动 高
案例：GE的扁平化变革
1981年，当45岁的杰克· 韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史 的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。 当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等 级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层，有 130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大
第六章 组织设计 与人员配备
第六章 组织设计与人员配备
一、组织概述
二、组织结构设计 三、人员配备
四、组织力量的整合
五、组织变革
一、组织概述
1、组织的含义
（1）一般意义上的组织：
一群为达成共同目标而 相互倚赖的人所组成的 群体。
泛指各种各样的营利或非营利的社会组织
一、组织概述
1、组织的含义
（1）一般意义上的组织：
市场销售这些核心业务。
波音公司作为世界知名的飞机制造公司，其本身只 生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的。 荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主 要靠外包生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经 营市场。
网络组织的实例2
温州的美斯特· 邦威公司把有限的资源都集中在了两个模块：研发和营 销。研发方面，美斯特· 邦威不惜血本的设立了和意大利、法国合作的上海 设计中心，为中国年轻人量身定制最前卫、最时尚的服装款式；营销方面， 美斯特· 邦威从请明星作代言到立体的市场活动，这十年来，已经成功地打 造出优秀品牌。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外 包和特许的方式运作，通过借助外部的资源进行生产和销售
群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事
情。 韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来
的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后
的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位 裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新 添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。
管理人员=1365
3、组织结构的基本形态
扁平型结构——管理层次少而管理幅度大的组织结构 锥型结构——管理层次多而管理幅度小的组织结构
扁平与锥式组织结构的特点
扁平式结构 上下级距离 信息纵向沟通速度 信息传递失真度 短 快 小 长 慢 大 锥式结构
上下级协调 控制程度
被管理者 管理费用
难 松散
发事件中，管理层陷入孤立，最后在事件的解决中不得不作出 巨大的让步。
这次严重的事件不但在当地对企业的声誉造成了十分严重
的负面影响，也使企业在经济上蒙受了巨大损失。
不同类型的非正式组织
如何处理与非正式组织的关系
首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然