从技术人员走向管理-课件PPT(演示稿)-PPT文档资料
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《从技术走向管理》课件
分享成功管理者的经验和教训，并讨论如何从成功案例中吸取经验。
总结
技术与管理的关 及技术人员转型为管理者的意义。
总结沟通、组织和领导能力提升 的关键要点，并分享实际案例。
总结与展望
总结课程内容并展望技术人员在 管理岗位上的未来发展。
《从技术走向管理》PPT 课件
本课件旨在帮助技术人员顺利转向管理岗位，并提升管理能力。探讨管理与 技术的关系，以及管理者在沟通、组织和领导方面的提升方法，同时分享管 理实践和成功案例。
管理与技术
定义管理
探讨管理的概念、特点以及管理者的角色和职责。
技术人员的转型
讨论技术人员思维模式、职业规划以及转型为管 理人员的路径。
管理能力提升
沟通能力
探讨沟通的重要性、难点，并 分享提高沟通技巧的方法。
组织能力
定义组织能力，实践组织能力 的方法，并探讨如何提升组织 能力。
领导能力
介绍领导力的概念、特点，并 分享发挥领导力的方法和技巧。
经验分享
1
管理实践
探讨管理者需要具备的素质，并分享管理实践中的挑战和应对之策。
2
成功案例分享
从技术人员到管理者的转变ppt课件
出色的听众 有经验的提问者 出色的谈判者 有经验的沟通者 能有效掌控会议：SPACER MBWA
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四、体会分享
1、对上级 1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你 就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你 得和他劲往一处使; 2)你要具备从上级那里获得支持和资源的能力 3）报告：口头和文字：正式报告和邮件 4）问题与方案 5）领导的安排要有回应：只要是领导的合理合法的 指示马上执行，并报告结果。 6）不要多头请示
12
四、体会分享
2.对下级 1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合 SMART原则; 2)要能有效地管理团队内部冲突; 3)要能公平合理地安排工作和资源; 4)要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权; 5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员; 6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的 氛围，共同成长； 7）为下级创造条件：工作和表现； 8）承担责任，为下级说话，争取合理的利益；
4
二、从专业技术人员到管理者的转变
管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类： 人际角色、信息角色和决策角色。
1）人际角色 ① 代表人角色。 ② 领导者角色。 ③ 联络者角色。
2）信息角色 ④ 监督者角色。 ⑤ 传播者角色。 ⑥ 发言人角色。
3）决策角色 ⑦企业家角色。 ⑧ 干扰对付者角色。 ⑨ 资源分配者角色。 ⑩ 谈判者角色。
3. 新经理一上任，千头万绪，从哪里下手呢，人的精力是有 限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清 晰可行的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源， 完成首要任务。
4. 明确目标，建立一致性。 5. 上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要
求？我能提供怎样的支持和帮助？也明确地告知下属你对 他们的期望是什么。 6. 任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。 7. 外4、具有很强的主动性, 而非被动地去应付 他们主动地对待变化, 因势利导并提前做出相应的安排, 而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根 据情况对未来发展趋势作出研判, 积极寻求对策。 5、具有乐观向上的精神, 善于自我激励 他们视变化为机会, 并果断地加以运用, 他们有着很强 的信心, 善于自我激励, 在逆境中更能充分发挥他们的才能。 6、能够冷静自若, 控制一时的冲动 他们在任何事情上都会保持冷静头脑, 不会盲目冲动地 去做任何事情, 紧紧盯住自己的目标,不允许任何事情打乱自 己的布署以及前进的步伐。
从技术高手到管理高手PPT31张课件
讨论
• 技术人员的一般特质？ • 管理人员的一般特质？
1
技术人员与管理人员的特质
技术人员 管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板
管理人员 管人 粗 非黑非白 对事又对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
2
技术经理的三个好的个人习惯
• 专注结果； • 眼观大图； • 紧扣要事；
12
技术经理忙碌及无成效的原因
• 优先顺利不明确； • 电话打扰； • 缺乏目标； • 贪求过多；
“不”
• 不速之客；
无效授权； 桌面杂乱无章/找不到东西
缺乏自律 不会说
会议太多
13
技术部王经理下班后在做明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H）押后处理 • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）马上处理 • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H）有时间才处理 • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H）
9
眼观大图要求我们
• 关注自己的价值贡献，而非工作本身； • 改变专才成通才； • 理解自己在整体中的位置及贡献； • 整体的思考问题； • 动态及系统思考问题。
10
个人习惯-----紧扣要事
• 王经理的一天；
11
技术部王经理明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H） • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） • 5、天际公司安装拖延的问题（1H） • 6、季度研发成绩报告（2H） • 7、讨论月底的促销会策略（1H） • 8、阅读内部刊物（2H） • 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） • 10、归档文件（ 0.5H） • 11、明天的周例会（1H）
• 技术人员的一般特质？ • 管理人员的一般特质？
1
技术人员与管理人员的特质
技术人员 管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板
管理人员 管人 粗 非黑非白 对事又对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
2
技术经理的三个好的个人习惯
• 专注结果； • 眼观大图； • 紧扣要事；
12
技术经理忙碌及无成效的原因
• 优先顺利不明确； • 电话打扰； • 缺乏目标； • 贪求过多；
“不”
• 不速之客；
无效授权； 桌面杂乱无章/找不到东西
缺乏自律 不会说
会议太多
13
技术部王经理下班后在做明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H）押后处理 • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）马上处理 • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H）有时间才处理 • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H）
9
眼观大图要求我们
• 关注自己的价值贡献，而非工作本身； • 改变专才成通才； • 理解自己在整体中的位置及贡献； • 整体的思考问题； • 动态及系统思考问题。
10
个人习惯-----紧扣要事
• 王经理的一天；
11
技术部王经理明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H） • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） • 5、天际公司安装拖延的问题（1H） • 6、季度研发成绩报告（2H） • 7、讨论月底的促销会策略（1H） • 8、阅读内部刊物（2H） • 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） • 10、归档文件（ 0.5H） • 11、明天的周例会（1H）
最新-从技术人员转型为管理人才-讲课版-PPT文档资料
9
传递价值 成就卓越
从技术人才位需要专业人才
– 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领 域的行家。
• 专业领域不断细分
– 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员， 你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。
• 技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理领头人，这是 一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣 扎。于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经 理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着公司的稳定发展与成长。
• 作为管理人要建立全局意识，理解管理角色定位，理解从技术人员到管 理人员的角色转变中需要克服的种种困难，树立正确的管理理念，建立 完整的管理知识技能体系架构，掌握管理者的必备知识和技能，选择和 使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题。成长为优秀的管理者， 从优秀走向卓越！
©2000-2013 YOUNG ASSOCIATES, INC.
13
传递价值 成就卓越
華潤新能源
目录
1、技术人员转型的趋势 2、行业中技术人员的特征以及失败原因 3、技术人员与管理人员的工作差异分析 4、管理人员必备的管理技能
©2000-2013 YOUNG ASSOCIATES, INC.
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©2000-2013 YOUNG ASSOCIATES, INC.
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传递价值 成就卓越
技术人才的特征
華潤新能源
• “技而优则管”，许多管理者并不是学管理出身，而是由出色的专业骨干 （营销、研发、工程等）提拔到管理岗位上来，常常不能成功地实现管理 角色的转变，管理者忙忙碌碌，陷身于具体的事务工作中，无暇顾及真正 重要的、应该做的工作！不能在管理工作中主动自觉地履行管理的核心职 责和关键任务，从而导致管理低效。
从技术走向管理—PPT课件
简明扼要，干脆利索 设想领导质疑，事先准备答案 选择题而不是问答题（优劣对比和可能后果） 领导比较忙，随时随地沟通 给领导发的邮件要确认收到 会议上注意观察领导的表情和肢体语言，发言不 要念稿保持与领导视觉沟通，以及时调整内容
35
怎么做员工/下属（一）
1、让领导的话只说一遍（向领导主动反馈、报告你的工
20
会议安排的时间
时间
8:00—9:00
9:00—10:00 10:00—12:00 13:00—15:00 15:00—17:00
员工状态
刚进入工作状态， 心绪较乱
会议安排
不宜安排会议
已进入工作状态， 一对一的会议或面 精力集中 谈 最适合调动员工 集思广益 、头脑 风暴 工作倦怠期，精 力下降 集体会议 不宜大规模会议
始终如一地做好每一件事，这才是你的优势 你的成功之道在于最大限度发挥自己的优势， 而不是克服弱点
24
发挥优势要求我们
安排下属去做他们擅长有优势的工作 关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克 服缺点 不要尝试改造下属的个性与特点 “用人所长，容人所短，此明君也”
25
习惯之五：集思广益
上君
中君 下君
集人之智
集人之力 司其之职
26
集思广益的方法
头脑风暴法 德尔菲法：专家打分
27
课程目录
1.角色转换及 必备的好习惯
2.技术管理者 的沟通管理
3.组织与分 派工作
4. 领导与激励
28
与领导沟通的困难
自己沟通能力不强、领导又不懂技术 自己工作开展的不错，但领导不这么认为 无数“革命先烈”的教训 了解领导的期望
从技术人才走向管理PPT(共 89张)
二、技术人员转化为管理人员的背景
1.技而优则管
东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择 的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能 力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺 理成章的。
2.IT业迅速发展、规模壮大
随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日 趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的 技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势， 满足当今客户的多元化和深层次需求。
二、不同管理层所需要的相关管理技能
1．不同管理层侧重的管理技能 不同管理层的管理者所需要的相关管理技能是存在差别的：
图2-1 不同管理层所需的相关管理技能示意图
2 有管理学家认为做一个管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想 （think），说（talk）。 前线管理者 作为一线管理者，最侧重的工作是do——执行，其次是talk——与人交往， 最后才是think——思考。所以一线管理者主要的工作就是执行力，将任务不 折不扣地贯彻和完成。 中层管理者 对于中层管理者，最重要的工作是think，因为他们要负责将高层交付的 任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。其次是talk，因为他们同时也 需要将高层的意见有机、有效地传达给一线。最后是do，执行主要由一线完 成，中层参与相对较少。 高层管理者 对于高层管理者而言，talk和think在某种意义上是同等重要的，然而更 重要的还是talk，因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆 听，然后做出决定，并下达命令，这才是高层管理者工作的最明确体现。真 正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长，因而think也相当重 要。最后才是do，在具体执行上，高层管理者最少涉及。
从技术人员走向管理PPT课件
（5）技术人员与管理人员的特色；
典藏 （P6P）T 研发人员的特点； （7）研发人员与销售人员、工人的不同； （8）角色转换过程中常见的问题分析； （9）自己解决问题到推动他人解决问题； （10）刚性和弹性的掌握； （11）从管事到管人与事的转变； （12）从发现问题到推动解决问题的转变； （13）从发现问题到推动解决问题的转变； （14）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技
典藏
PPT
习惯三：聚焦重点
（1）研发管理人员忙碌却无成 效的原因剖析；
（2）研发管理人员的工作分类 （四个象限）和时间管理；
（3）问题解答：谁都知道应当 按四个象限安排工作顺序可为 什么我们总安排不好？
（4）讨论：对研发管理者来说 到底什么是重要的工作？领导 交代的工作到底属于哪个象限？
（5）案例：张经理的工作如何 聚焦重点；
（14）为什么研发项目计划不用PERT图；
（15）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责 任主体和制定时间点）；
（16）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
典P第P藏T六章：从技术走向管理的四个核心管理技
能之二
——————————组织与
分派工作
（1）活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层 互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目 标下达，（15）演练与问题讨论；
典藏 PPT
典藏
PPT
习惯一：成果导向
（1）过程和结果的关系；
（2）不同研发职位应完成的结果；
（3）追求过程的快乐还是成果的 快乐；
（4）成果导向对研发管理者的要 求；
（5）研讨：研发管理者在具体工 作中怎么做才算是成果导向？
（6）点评：研发整体资源管理方 法论（保证研发资源整体投入 产出比）；
典藏 （P6P）T 研发人员的特点； （7）研发人员与销售人员、工人的不同； （8）角色转换过程中常见的问题分析； （9）自己解决问题到推动他人解决问题； （10）刚性和弹性的掌握； （11）从管事到管人与事的转变； （12）从发现问题到推动解决问题的转变； （13）从发现问题到推动解决问题的转变； （14）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技
典藏
PPT
习惯三：聚焦重点
（1）研发管理人员忙碌却无成 效的原因剖析；
（2）研发管理人员的工作分类 （四个象限）和时间管理；
（3）问题解答：谁都知道应当 按四个象限安排工作顺序可为 什么我们总安排不好？
（4）讨论：对研发管理者来说 到底什么是重要的工作？领导 交代的工作到底属于哪个象限？
（5）案例：张经理的工作如何 聚焦重点；
（14）为什么研发项目计划不用PERT图；
（15）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责 任主体和制定时间点）；
（16）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
典P第P藏T六章：从技术走向管理的四个核心管理技
能之二
——————————组织与
分派工作
（1）活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层 互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目 标下达，（15）演练与问题讨论；
典藏 PPT
典藏
PPT
习惯一：成果导向
（1）过程和结果的关系；
（2）不同研发职位应完成的结果；
（3）追求过程的快乐还是成果的 快乐；
（4）成果导向对研发管理者的要 求；
（5）研讨：研发管理者在具体工 作中怎么做才算是成果导向？
（6）点评：研发整体资源管理方 法论（保证研发资源整体投入 产出比）；
从技术到管理1ppt课件
20
10
0 高层
基层
技术技能 人际技能 概念技能
11
技术相关管理职位
研发体系的管理职 位
➢ 研发部经理 ➢ 项目经理 ➢ 管理部经理 ➢ QC经理 ➢ ……
12
技术管理者的角色与核心工作
必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案 必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量
层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场 敏锐度，必须把技术转化为产品
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
中层干部管理能力提升培训
第一 部分
管理人员如何管理好自己
第二 部分
管理人员如何管理好下属
第三 部分
管理人员如何管理好工作
24
管理可运用哪些资源
金钱 人
市场
技术
管理
信息
原料
设备
25
为什么企业需要管理
企业 ------------------越来越现代化 企业的生产技术 -------- 越来越复杂 企业内部各项活动之间 ----配合难度越来越大 企业内部各项活动之间 -- 配合准确度要求越来越高
管理系列
技术系列
技术总监
产品线总监
研发部经理
产品经理
研发主管
……
职能管理
项目经理 产品管理
资深技术专家
10
0 高层
基层
技术技能 人际技能 概念技能
11
技术相关管理职位
研发体系的管理职 位
➢ 研发部经理 ➢ 项目经理 ➢ 管理部经理 ➢ QC经理 ➢ ……
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技术管理者的角色与核心工作
必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案 必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量
层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场 敏锐度，必须把技术转化为产品
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
中层干部管理能力提升培训
第一 部分
管理人员如何管理好自己
第二 部分
管理人员如何管理好下属
第三 部分
管理人员如何管理好工作
24
管理可运用哪些资源
金钱 人
市场
技术
管理
信息
原料
设备
25
为什么企业需要管理
企业 ------------------越来越现代化 企业的生产技术 -------- 越来越复杂 企业内部各项活动之间 ----配合难度越来越大 企业内部各项活动之间 -- 配合准确度要求越来越高
管理系列
技术系列
技术总监
产品线总监
研发部经理
产品经理
研发主管
……
职能管理
项目经理 产品管理
资深技术专家
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