5 业务流程

业务流程重构——BPR
流程现象 流程重构的案例 流程重构的主要内容
流程现象
制度过死——某多层次经销体制 部门利益——某航空公司 效率过低——某制药公司 ……
பைடு நூலகம்
劳动分工与管理革命
1道工序 10道工序 10个人做别针
两种方式
10人*20根/人天
48000根
原因? 你在工作、生活中还会采用第一种方式吗？！ 分工提高熟练度； 品茶采用的是？ 分工节省工序间传递时间； 推销呢？ 分工产生专用机器,极大提高效率。
仓库
签 订 订 货 合 同
应付帐款部 定 购 单 采购部
马自达公司的应付账款部只需要5个人。 问题可能出现在哪里？怎么改？
收
莫格汽车零部件公司样品研制
产值达１８亿美元的20W-PK6-10W 汽车公司 规格 销售代表 格 规 邮寄图纸 设计部门 流 程 纸 哪里有问题？ 如何改变？ 生产车间 工具间 图 生产工厂
第五章 流程选择与重构
流程概述 流程选择 流程分析 业务流程重构
流程概述
把(一个或多个)输入转化为(对顾客有价值的)输出的过 程——迈克尔 哈默 一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或 特定的顾客产生特定的输出——达文波特 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动— —ISO9000 六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结 构）、输出结果、顾客、价值。 企业流程:经营流程、管理流程、业务流程 流程与WBS?与网络图?——区别
20*50/36.67=27 30*100/36.67=82
25 75
30 40 80
40*125/36.67=136 125 80*25/36.67=55 300 50 275
流程利用率
利用率 流程利用率=单位时间产出/流程能力 设备利用率=单位时间产出/设备能力 隐含利用率（implied utilization)=需求要 求的能力/可用能力
Little法则
库存=流程时间*生产率 库存（WIP）：流程中的在制品数量——汽车生 产线上的零部件，保险索赔次数、纳税申报单的 数量、医院外科手术中的病人 流程时间（flow time):一个单位通过流程的时间 生产率flow rate（单位时间产品量,throughput rate）
美国移民局 流程单位 单位时间 产出或生 产能力 流程时间 库存 申请移民者
某面包房有两条平行的烘烤生产线,每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机 和一个烤箱。另外还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这条包装线。 面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下： （1）要制作一炉面包,其产出时间是多少？哪道工序是瓶井？ （2）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多少？ （3）如果面包冷却一小时才能包装，生产能力是多少？如果面包冷却两个小 时才能包装，生产能力是多少？ （4）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合面包，假定每种面包生产的 数量相等，但是两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要15 分钟，总体生产能力是多少？能否在不增加设备的前提下提高生产能力？ （5）如果面包房要进行技术改造，替换部分现有设备，有两种选择：替换烤 箱，新烤箱每45分钟烤一炉；购买新包装线，新线30分钟可包装100个面包， 哪项能最大限度地提高总体生产能力？ 工序流程图
应用与发展
金字塔式的组织结构——庞大的事业部制 亨利．福特——移动式装配线 现代企业制度————所有权与经营权的分离
公司重构的案例
福特应付帐款部 美国联邦莫格汽车零部件公司 美国通用电话电子公司 ＩＢＭ信贷公司
上述重构有何相似之处？
５００多名员工福特应付款部
发货 供应商
货 单 票 发
流程图符号
常用符号
工序或任务 检查
库存区或等待队列
延迟
决策点 物流或顾客流或信 息流或资金流
请绘制汉堡包的制作流程
传统方式
什么生产方式？
信息流
原 料 库 存
烹饪 物流 物流
组装 物流
订单
这是种什么生产方式？还可能有什么方式？ 麦当劳是什么方式？画出
工艺流程的分类
按订单分类
– MTS – MTO
间断流程 项目流程
流程分析
什么——客户需求 谁——技能、人员 哪里——距离 何时——延迟与库存 如何——技术方法设备等
流程评价
流程时间（throughput time) 流程能力:一定时间内的输出率 流程周转率：总生产时间与增值时间的比率
工序1
工序2
工序3
工序4
工序5
工序6
6个工序，每个工序的加工时间是30秒，则流程时间？生产率？ 总流程时间：6*30=180秒=3分钟 生产率：60/30=2件/分钟 它们之间有什么关系?
工序2 (120) 工序3 (80) 工序4 (90) 工序5 (150) 工序6 (85)
工序1 (100)
现实生活中的综合流程
能力利用率=实际产出/设计能力
某汽车装配厂的设计能力是每周3600辆，而某周 实际产出是2700辆，则能力利用率 =2700/3600=75%；
产品同质时用产出，当不同质时用投入
假定产品:工时 t j = ( ∑ t i × Q i ) / ∑ Q i
1 1
n
n
t j = ( 50 * 20 + 100 * 30 + 125 * 40 + 25 * 80 ) / 300 = 36 . 67 小时
产量 工时定 额 20 假定产品 代表产品
产品
A B C D
合计
50 100 125 25 300
选择标准：
– （１）问题严重、机能失调或者失灵的业务流程 – （２）流程本身举足轻重，对顾客产生的影响巨大 – （３）范围小、影响少的流程
重构的四个阶段
C——发现准备阶段
– 初选可能的流程 – 评估各方案的影响 – 选择方案
E——具体实施阶段
– – – –
选取最相宜的方案 实施方案 更新定位模型资料 实际控制
香槟工业 瓶装香槟
华工MBA项 目 MBA学生 600个学生/年
联想电脑 计算机 5000台/天
批准或驳回 2.6亿瓶/年 的签证：600 万/年 7.6个月 3.46年 待决案子： 400万 9亿瓶
2年 1200个
10天 5万台
多种产品?
用什么好？库存？单位时间产出？ 库存——金额；单位时间产出——产出成本 库存周转次数=1/流程时间
有1000张纸和1000台电脑——2000个单位的库存?
流程能力
指企业的设备与设施(固定资产), 在一定时期内, 在先进合理 的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大数量。
单位时间的最大产出量
快餐店 酿酒厂 宾馆预订中心 汽车装配厂 造纸厂 大学 每小时顾客数 每年啤酒桶数
可以
每小时电话数 每小时装配汽车数量 每年纸张数量 每年学生数量
美国通用电话电子公司
——电话维修
用户 要等几个小时，甚至 是几天才能落实维修 预约
接话员
检修技工
哪里有问题？ 如何改变？
技术员或调度员
维修工人
IBM信贷流程——6-14D
问题在哪里？怎么改？
推销员推销，客户提 出贷款，推销员通过 电话等向接受台提出 申请 14人记 录贷款 申请 检查客户 信用度 制定贷 款协议
–能力利用率=实际使用时间/可用时间 如加工中心加工费时5分钟到2个小时的不同的 零件
综合流程
某雇员认证机构收到来自咨询公司和律师 事务所的简历，要求认证其求职人员所提 供信息的有效性。申请行政人员的要与以 前的雇主联系;申请咨询顾问的要与以前 的同事和雇主联系;申请实习生的则要对 其受教育程度进行评价。 请画出流程图。
但实际能不能达到？ 设计能力、查定能力、现实能力 大量生产 具体产品数量 代表产品数量 成批生产 单件生产 假定产品数量
代表产品:总工时最大的产品
产品 产量 A B C D 合计 50 100 125 25 工时定额 20 30 40 80 总工时 (2)*(3) 1000 3000 5000 2000 折算(4)/40 1000/40=25 3000/40=75 125 2000/40=50 275
原 料
工序加工时间
半 成 品
搅拌 搅拌
发酵 发酵
烘烤 烘烤
包 装
成 品
工序
搅拌
发酵 45
烘烤 60
包装 45
45 时间 (分/炉)
自助餐馆
40张桌子，每张桌子可坐4个人。顾客通常是二个或三个一群用 餐，平均用餐时间是30分钟。餐馆的最大服务能力？
40*4=160人？ 用顾客群？80个顾客群/小时 若顾客群平均数是2.5,则座位的平均利用率是2.5/4=62.5%
推 销 员
接受台
信贷部
商务部
将报价信快递 给推销员
办公室
整理所有资 料，形成报价 信
财务部
确定贷 款利息
流程重构(BPR)
对业务流程进行根本性思考和彻底性重构的过程 ——出发点：更好地服务于顾客； ——工具：计算机信息系统。 重构程序
重构团队 流程选择 重构的方法：员工授权（纵向压缩）；工作合并（横 向压缩）；自然顺序；柔性化；跨职能部门工作（项 目团队） 重构的程序
D——设计计划阶段
– – – –
分析业务流程 界定新备选方案 评估各个备选方案 制定实施计划
F——总结评估阶段
– 总结经验教训 – 找出不足 – 进一步寻找改善措施
按流程分类
– 线性流程:大量生产和连续生产 – 间歇型流程:成批生产 – 项目流程:独特产品的生产
影响工艺流程选择的因素
市场条件 资金要求 劳动力 管理技能 原材料 技术
产量与选择的工艺过程
项目型 成 本 间歇型 连续型
最低成本区间
产量
工艺过程矩阵
MTS 线性流程 炼油厂 面粉厂 罐头厂 快餐店 家具厂 商业绘画 投机用的房屋 MTO 汽车装配线 电脑 机械厂 医院 船舶 电影
那么每天可以服务? 问题:很多顾客都会在同一时间用餐!!!
服务蓝图（service blueprint)
1978林恩.肖丝塔克提出——可视线（line of visibility，区分服务前台\服务后台)、 失误点（fail point)
–识别流程 –识别失误点 –建立标准执行时间 –赢利分析
重构团队构建
发起人
品质：远见＋沟通＋狠下决心 手段：明确给出信号、重在表现、考评与奖励 总起来讲：发起重构、创造良好的环境
流程主管
资深经理人员，公司过去是按职能部门运作的，流 程分散在各部门，现在要改造，就需要有很有能力 的流程主管。
重构小组
包括局内人与局外人 重构总协调（相当于重构项目经理）
流程对象的选择