HR规划、招聘与配置-进入HRM新世界
HR规划、招聘与配置-进入HRM新世界
Ⅰ 收集信息
A．外部环境信息 宏观与行业经济形势 人口与社会发展趋势 政府管制 劳动力市场 竞争态势 技术状况 B．内部信息 战略 业务计划 HR 现状 辞职率与员工流动性 Ⅱ A．短期预测与长期预测 A．内部供给预测 HR 需求预测 B．总量预测与各个岗位需求预测
Ⅲ HR 供给预测 B.外部供给预测
事业部 张三 0 李四 2
图例说明： 0：可马上提升 1：一年内可提 2：两年内可提
A部门 王五 1 赵六 2
B部门 陈七 0 刘八 2
C部门 黄九 2 田十 2
─特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使 个人目标与组织目标结合起来。
(5)人员接替模型 ─基元：
C 外部招聘 现有人员 A B 可提升人员 F G I J 退休＋辞职＋开除＋降职 H(提升受阻)
坚持的原则： 第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果 ，了解其他信息。 第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。 第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。 第四，多取高层支持。
1.5.3 定量预测方法： 方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据， 做成图，了解趋势进行预测。 方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与 HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而 进行预测。 例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示， 问床位达到650个时，需多少护士？
预测需求 未来员工需求量及结构， 内外供给预测， 组织与工作设计可供与 所需资源
行动方案 招聘、 人员审核、 提升与调动、 培训与发展、 工资与福利、劳工关系 企业变革
HRP受其他规划的约束，又为其他规划服务
人力资源六大模块主要包括什么
人力资源六大模块主要包括什么人力资源的六个模块主要包括人力资源规划，招聘与配置，培训与发展，绩效管理，薪酬与福利管理以及劳动关系管理。
其中，人力资源规划是企业稳定发展的核心因素。
下面是人力资源六个模块的简介和关系。
让我们来看看！人力资源六大模块是什么1、人力资源规划：涉及到相关的组织机构建立，人力规划方向等。
2、招聘与配置：招揽优秀人才，做好人岗配置工作，使人的能力得到最大的发挥。
3、培训与开发：能提升员工技能，保障人才持续发展，增强员工信任感、价值感。
4、绩效管理：好的绩效模式能够有效的激励人才，留住人才。
5、薪酬福利管理：完善的薪酬福利机制不仅能够激励员工，还能更好的吸引人才。
6、劳动关系管理：主要是员工异动、用工纠纷、企业文化建设等内容。
人力资源六大模块的关系人力资源管理的六个模块相互联系，相互作用和相互影响，形成一个有效的人力资源管理系统。
其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，主要通过规划帮助组织预测人员需求数量和基本素质组成。
招聘和分配以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供了营养，解决了人员分配和人员岗位匹配的问题。
培训和发展，其主题是“教育人民””；绩效管理是六个模块的核心，也是其他模块的主要投入。
其主要目的是帮助人员，改善人员并解决组织中如何雇用人员的问题；薪资和福利旨在激励员工并解决留住员工的问题。
最后，劳动关系管理旨在管理人员，裁员并帮助企业形成合理的人力资源配置的有效循环。
人力资源证书含金量随着人才竞争的日趋激烈，人力资源管理变得越来越重要。
越来越多的人愿意从事人力资源管理。
人力资源管理已成为工作场所中的热门职业。
国家职业资格证书推出后不久，就得到了业内人士的广泛认可和欢迎，被誉为“含金量高，发展势头良好的证书之一”。
人力资源管理，也称为人事管理。
在过去，在人们的脑海中，这是一种金色的石油式工作，好像任何人都可以做到。
人力资源管理人才被为12种稀缺人才之一。
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)查看全部人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。
其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。
人力资源分为哪六大模块1、招聘，也就是企业招聘员工，主要包括内部与外部两种招聘方式，其中内部招聘指的是结合企业岗位需求内部人员进行转岗或者晋升，外部招聘指的是社会以及学校招聘等方式。
2、培训，员工正式上岗后通常都会有入职培训，主要培训日常规范、企业文化、战略以及基本信息等，同时还要对岗位职责进行培训。
3、薪酬，一般指的是岗位自身所含有的薪酬待遇方式，主要包括无形薪资与有形薪资两个部分，为员工个人付出所得到的报酬。
其中有形薪资包括福利、补贴、绩效以及底薪等相关内容，无形薪资指的是企业文化等方面的熏陶以及培训专业知识等。
4、绩效，对员工岗位产能进行综合衡量，倘若产能比较高，将获得更多的绩效奖金，归根结底属于企业制定的激励制度，而且绩效奖金方案要保证合理科学，否则非但实现不了预期效果，还有可能产生反作用。
5、规划，指导思想为企业年度战略规划，对企业人事发展规范进行负责，主要包括企业组织架构以及招聘计划等相关内容，也是人事资源模块的基础所在。
6、员工关系，主要负责企业员工等方面的管理，同时还要负责调岗、转岗、离职以及入职等相关内容。
人力资源简介人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。
HRM
HRM六大模块：1、人力资源规划2、招聘与配置3、培训与开发4、考核与评价5、薪酬与福利管理6、劳动关系网申简历最应关注的细节当我们有了一份合格吸引人的简历了，很多朋友开始满世界搜寻招聘信息，然后只要是符合自己专业或兴趣的二话不说就给他来一份，这样的简历投递方式有效吗？答案是否定的！投简历的过程非常容易被忽略，认为这其实是非常细小的问题。
其实不然，这是整个应聘过程中你给公司的第一印象！心理学知识告诉我们，初见简历就像我们在生活中认识一个人，第一次见面留下的印象很大程度上决定着你是否愿意跟他交谈，而你投简历最直接的目的就是希望获得面试机会，你说这是不是重要？我在工作中平均每周收到几百封简历，真可谓无奇不有，说几个常见的例子吧。
有不少简历居然是cc给我的！什么意思呢？我给别人投简历，应聘这家单位的职位，听说你这儿也要招人？你也看看吧，如果那家公司我谈不拢，我们可以再聊聊。
还能有比这更糟糕的第一印象吗？反正我注意到很多HR都是直接clickdelete……就像考大学第二志愿没人要一样，找工作，一般人家也不喜欢第二志愿的！所以，一封邮件只发一封简历ok?比cc好一点儿，有很多简历一眼看过去就知道不是给我一家公司的，e-mail内容整个儿一瓶红花油，哪儿都能抹。
可能大家从网上找来这样的格式一看，不错，新鲜，找工作的信是这样写的啊！用了！可是，可怜可怜我们HR吧，你看了是新鲜，我们看了都要吐了，04年的时候，我记得网上出了个挺有名的求职信，你就看吧，应聘简历里面千篇一律，使用率高达33.33%，05年毕业生流行写诗，一时之间，学生诗歌蜂拥而至，有些还真是文采颇佳，读之怡情也就算了；有些打油诗，逗个乐子，还能忍受；狗皮不通的顺口溜也来凑热闹！晕啊，这又是什么样的第一印象呢？所以你的简历不能是应聘大军里的一个小兵，没人会注意大海里的一滴水的！要针对对方的招聘信息适当修改简历再寄出去。
内容方面前文写过了，毋庸赘述，e-mail里面至少写上，短短两句话，如：近日通过**渠道，了解到贵公司正在招聘**职位，窃以为本人工作经历、专业特长颇为相合，特冒昧应聘**职位云云……别看这两句话简单，立刻你就甩掉了一大批人，那些只知道重复点发送键的人，你是认真考虑了公司职位要求和自身条件才投简历的！HR们都希望自己单位的招聘是受到重视的，被尊重的，所以在选择职位的时候请先确定自己的目标，了解公司，分析职位，觉得合适再投递简历，而那些只有是跟自己选择职位相关的职位一律勾选的，一定会浪费自己以及别人的时间的！鲁迅说，浪费时间等于谋财害命！所以请不要间接谋杀我！有的没有什么方向感的同学，在投递简历的时候会在同一个公司的不同职位同时投递简历，对于这样的同学HR一般都是比较反感的！而在校园招聘会的时候有同学过来说，老师，您看看我的简历，看看我适合公司的什么职位，我是无所谓，能进去贵公司就行。
人力资源知识人力资源六大模块
（人力资源知识）人力资源六大模块六大模块:1、人力资源规划;2、招聘和配置;3、培训和开发;4、考核和评价;5、薪酬和福利管理;6、劳动关系。
你自己根据这六项再找找吧,网上随便壹搜就有.给你点人性化的东西.1、人力资源规划；谈及人力资源规划于中国众多的人力资源的经理能够说是有的百感交集，有的壹片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况于某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们见到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路仍有很远。
很多企业依旧停留于人事管理阶段。
正如我曾去面试人力资源总监的壹家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就能够了。
这句话也许反映出我们当下很多企业决策者对人力资源的空白理解。
造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期均不会太长。
如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！2、招聘和配置；企业要发展就壹定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而于中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的且不是那么合理。
当准备好了关联职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了壹个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的壹项重要依据。
我们的很多HRM忘记了这壹点。
我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。
我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他均告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么均缺，就是不缺人。
人资六大模块
学习使人进步六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。
一、人力资源规划；谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度路还有很远。
很多企业依旧停留在人事管理阶段。
如去面试人力资源总监的一家公司，问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。
这句话也许反映出现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。
造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。
如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！二、招聘与配置；企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。
当准备好了相关职位的招聘工作的同时很多HRM忘记了一个最重要的问题就是招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。
很多HRM忘记了这一点。
另外就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。
中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。
新HR个人计划(1)
2.中期目标（1-3年）：深入理解人力资源的各个模块，通过实际工作积累经验，提升团队管理和项目推进能力。
3.长期目标（3-5年）：成为公司人力资源部门的核心成员，具备一定的领导和决策能力，为公司的人力资源战略规划支持。
二、计划目标
1.提升自身专业素养：深入了解人力资源管理理论知识，掌握人力资源六大模块，不断提升业务能力。
2.优化公司人力资源管理体系：完善招聘、培训、薪酬、考核等环节，提高人力资源管理水平。
3.增强团队凝聚力：搭建良好的员工关系，促进企业文化建设，提高员工满意度。
4.降低人力成本：合理控制人力成本，提高人力资源利用率。
新HR个人计划(1)
编 辑：__________________
时 间：__________________
新HR个人计划
一、计划背景
随着公司的不断发展，人力资源管理的重要性日益凸显。作为新晋HR，我深知自己肩负着推动公司人力资源管理体系建设的重任。为实现个人职业成长和公司人力资源管理水平的提升，特制定本个人计划。
二、规划实施
1.学习提升：
（1）每月至少阅读一本专业书籍，并撰写读书笔记。
（2）参加至少两次专业培训或研讨会，不断更新知识体系。
（3）主动学习行业内的新理念、新工具，保持与行业发展同步。
2.实践经验积累：
（1）参与公司所有人力资源相关项目，从实践中学习。
（2）定期与同事、上级和下属进行沟通，了解工作进展和需求，提升解决问题的能力。
3.加强培训与开发：
（1）制定年度培训计划，确保培训内容的针对性和实用性。
（2）开展内部培训，提升员工专业技能。
新HR个人计划
（1）每月阅读一本人力资源管理的专业书籍，并做好笔记分享。
（2）每季度参加一次线上或线下的人力资源培训课程，学习最新的理论和实践经验。
（3）每月主动了解并研究一个行业领先企业的人力资源管理案例，分析其成功之道。
2.个人能力提升：
（1）每日进行沟通协作训练，如主动与同事、上级和下属进行有效沟通，提升沟通技巧。
《篇三》
一、目标设定：
我的目标是成为一名具有高度专业素养和实战经验的人力资源管理专家，为公司的人才培养和发展战略有力支持。
二、规划布局：
1.专业知识储备：系统学习人力资源管理的各项业务，包括招聘、培训、薪酬管理、员工关系等。
2.技能提升：加强沟通协作能力、团队管理能力和解决问题能力的学习和实践。
3.实践经验积累：多参与实际项目，总结经验，提升自己在人力资源管理方面的实战能力。
4.职业发展：设定短期和长期的职业发展目标，如：两年内晋升为人力资源经理，五年内成为人力资源总监。
三、具体措施：
1.专业知识学习：利用业余时间阅读专业书籍，参加线上或线下培训课程，提升理论水平。
2.技能提升：日常工作主动沟通，学会倾听，提高团队协作效率；遇到问题学会分析，寻求解决方案。
3.实践经验积累：多参与公司内部项目，总结经验，分享心得，提升实战能力。
（2）积极参加行业研讨会和培训课程，与同行交流心得，拓宽知识面。
（3）关注行业动态，每月分析一个行业领先企业的人力资源管理策略，并形成报告。
2.能力提升：
（1）提升沟通技巧，每日进行沟通模拟练习，增强与同事、上级和下属之间的有效沟通。
（2）增强团队管理能力，每月组织一次团队建设活动，提升团队凝聚力。
（3）积极参加公司内外部的招聘活动和人才选拔，提升自己的竞争力。
人力资源六大模块
主讲：丁汭
现代人力资源六大模块
• • • • • • 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳动关系管理 （向内向外） （向内向外） （向内向外） （向内向外） （向内向外） （向内向外）
1、人力资源规划
• 人力资源引进中国这些年我们看到了中国 企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但 要上升到人力资源战略规划的角度我们的 路还有很远。很多企业依旧停留在人事管 理阶段。如何从战略角度考虑人力资源的 整体规划是我们每个HR人员和企业决策者 应该慎重考虑的问题！ • 向内：职能部门的设立 • 向外：人力资源市场开发战略蓝图
2、招聘与配置
• 企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力 资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方， 招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关 职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重 要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生 观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和 速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM 忘记了这一点。只是在学历上要求中，很多企业还完全处 在学历型用人，而哪些实干家，能力型的人才，就被无情 的被审被拒绝；导致人财流失，人才录入，人材面试； • 招聘者要深知：企业所要之才：人才—人材---人财 ；有 学历只是第一步，真的人财并非是高学历者；
3、培训与开发
• 培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视；若一个没有 培训课的企业哪是注定员工不能长期所服务的企业； • 外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量 身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情， 几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总 并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须 在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外 很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我 只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。” • 内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有 很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各 级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果， 课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作 是做了很多无用功。其目的不光是增强业务及专业知识，更重要是让 员工肯定企业忠诚与企业；
人力资源六大模块是哪几块
人力资源管理六大模块：人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理1、人力资源规划；人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。
很多企业依旧停留在人事管理阶段。
如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！2、招聘与配置；企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。
当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。
我们的很多HRM忘记了这一点。
3、培训与开发；培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。
外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。
有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。
”内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。
很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。
4、绩效管理；好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。
人力资源六大模块是哪几块
人力资源六大模块是哪几块YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020人力资源管理六大模块：人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理1、人力资源规划；人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。
很多企业依旧停留在人事管理阶段。
如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！2、招聘与配置；企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。
当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。
我们的很多HRM忘记了这一点。
3、培训与开发；培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。
外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变为什么我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做什么样的培训必须在企业内部完成外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些另外很多外训机构根本不负责任。
有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。
”内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。
很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。
4、绩效管理；好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。
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1.3 HRP的层次性──5个层次 ──环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位 与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。 HRP的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务 标准──在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策 如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级 联系。 ──组织层次：由组织最高当局制订。 HRP的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织的 层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术 等变革的HR政策。
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企 业 规 划
1.2 HRP与组织规划协调关系
制定战略规划 （长期） 企业宗旨、环境、研究 实力与约束、明确目标 与战略 制定经营规划 （中长期） 规划方案所需资源， 组织策略，开发新项目 收购与放弃项目 编制预算 （年度） 单位与个人工作 目标， 监督与控 制，预算
床位数（x） 200 护士数（y） 250 300 270 400 450 500 490 600 640 650 ？
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解：Σxi=2000 Σyi=2100
Σx2i=900000 Σy2i=987600
x=400 y=400 Σxiyi=940000 n=5 lxx= Σx2i － 1/ n(Σxi) 2 =900000 － 1/5×20002 =100000 lxy= Σxiyi－1/ n(Σxi) Σyi ) =940000－ 1/5×2000 ×2100 =100000 lyy= Σy2i－1/ n(Σyi) 2 =987600－1/5×21002 =105600
那么 b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1
a=y－bx=420 －1×400＝20 y=a+bx=20+x ∴ 当x=650, y=20+650=670
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方法3：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力 的要求量。 某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率 例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或 运行成本＝员工数量×人均成本 重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是 具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关 系。这是不符合实际的。 ──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需 求，在数量分析中难以反映。 ──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有 数量分析是不够的。 ──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。
分析研究问题 社会、法律等环境变化 HRP 对HR影响，企业需求， 内部供给分析
预测需求 未来员工需求量及结构， 内外供给预测， 组织与工作设计可供与 所需资源
行动方案 招聘、 人员审核、 提升与调动、 培训与发展、 工资与福利、劳工关系 企业变革
HRP受其他规划的约束，又为其他规划服务
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1.6 HR供给预测：内部与外部供给 1.6.1 外部HR供给预测 主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与 完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境； 生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、 白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。 1.6.2 内部HR供给预测 （1）基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考 虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除 等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很 复杂，应根据情况进行修正。 （2）常见方法有：技能清单法、管理人员转换法、人 员接替计划法、马尔可夫法。
实例及其分析 （a)目标状态2
原状态 1 高层领导人(A) 基层领导人(B) 高级会计师(C) 会计员 (D) A 0.8 0.10 人员调动概率 B C D 0.7 0.5 E(离职) 0.2 0.2 0.1 0.2
职 位 层 次
0.8 0.05 0.15 0.65
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1.5.3 定量预测方法： 方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据， 做成图，了解趋势进行预测。 方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与 HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而 进行预测。 例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示， 问床位达到650个时，需多少护士？
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(5)人员接替模型 ─基元：
C 外部招聘 现有人员 A B 可提升人员 F G I J 退休＋辞职＋开除＋降职 H(提升受阻)
提升上来E
B＝D＋H A2＝A1＋C1＋E1－D1－F1－G1－I1－J1
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(6)马尔可夫分析法 内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工 作之间调动的员工数量的历史（5－10年为周 期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上 是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数 就得到了预测数（净供给量）。
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HRP重要性： －外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化 影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。 －组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上， 但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多， 应先做HRP。 －若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身 或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。 －规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，HR活 动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被 遗忘，就不明确干啥。 －优化人员结构 －营造新的企业文化
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图例说明： 0：可马上提升 1：一年内可提 2：两年内可提
A部门 王五 1 赵六 2
B部门 陈七 0 刘八 2
C部门 黄九 2 田十 2
─特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使 个人目标与组织目标结合起来。
─实例
1994 1995 … 1
职业层级
12 3
0 34 9 0 54 26 0 137 31 5 2＋2 1 (29) 1 (25) 1 (9)
12 3
2 34 9 2 54 26 2 137 29 10
2
1 (7) 2 (22) 4＋2 (24)
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（3）技能清单法 ─内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包 括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、 主管评价等，主要反映了员工竞争能力。 ─作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可 晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技 术人员、也可用于管理人员。 （4）管理人员转换图法：专门用于管理人员。 ─内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所 需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职 位上升。如图所示。
中国人力资源开发方法 （1）“天才方法” ──个人或小组直觉预测方法 内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、 智力和判断力进行预测。往往Face to Face，易受其他成 员影响。 （2）Delphi法──专家直觉预测法（思想库法） 内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而 来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意 见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致， 每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。
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坚持的原则： 第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果 ，了解其他信息。 第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。 第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。 第四，多取高层支持。
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HR规划、招聘与配置 －进入HRM新世界
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一、HR规划（HRP） 1.1 若干基本问题 可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点： 一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有 一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划， 并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距， 应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募 计划。HR M始终在需求与供给之间中长期与短期之间 进行动态平衡。 HRP实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定 需什么样的HR来实现高层管理者确定目标。
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HRM在创造价值吧？ 看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定 位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集 型企业，HRM应在招聘、员工保持起重要作用；对员 工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制 和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化 的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。 HRP的质量与精确性：取决于决策者对企业战略目标 的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、HR部 门本身的分析。
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──部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部 门的计划。HRP的标准：预算；提供服务的活动，如进 行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等； 本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企 业成本等。 ──HR数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR 数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安 排在适当的工作岗位上。 标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5％，劳动 力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人 数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团 队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。 ──具体HRM活动层次：计划的标准是相关员工的数量 、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证 书考试。