福特汽车公司的员工参与计划
人力资源管理案例-郭巧云教授
⼈⼒资源管理案例-郭巧云教授⼈⼒资源管理案例集郭巧云主编湖南商学院⼯商管理学院⽬录1．“闹”过之后 (1)2．⼈事经理的困惑 (1)3．福特汽车公司的⼈员管理 (3)4．约翰.亚⼒⼭⼤的辞职 (6)5．戴维.舒斯特的奖励 (6)6．草原兴发专题探索“思筹”之路——造物先造⼈ (8)7．⾼智⼒⼈群的管理 (13)8．陈峰该怎么办？ (16)9．龙总经理该做什么 (18)10．“三塔”管理系统——让你更上⼀层楼 (19)11．⼯作职责分歧 (20)12．乔利民是不是个好科长 (21)13．通⽤电⽓挑选接班⼈的独特⽅式 (21)14．微软——严格选聘聪明⼈ (27)15．招聘中层管理者的困难 (28)16．某机器制造⼚关于销售科长招聘渠道的分歧 (28)17．IBM成功培养⼈才 (28)18．赛马不相马 (30)19．赛特购物中⼼的绩效考核 (33)20．柳⼯集团公司考核管理办法 (34)21．红仁⾷品公司的绩效管理体系 (35)22．对贺彬的考绩 (36)23．C处长的薪酬分配难题 (38)24．南⽅公司薪酬制度该怎么改？ (39)25．某IT企业的薪酬制度改⾰ (40)26．退休⼈员返聘后因⼯死亡待遇的争议 (41)27．⼀起⼈才流动的“官司” (42)案例⼀“闹”过之后某公司近来事情接连不断，使⼈们对公司的前景不表乐观。
⾸先是，公司决定对技术⼈员和中层管理⼈员实⾏额外津贴制度以激励⾻⼲⼈员。
制订的标准为：⼀定级别的管理⼲部享受⼀定的津贴，技术⼈员按照百分之⼆⼗的⽐例享受⼀定的津贴。
此政策宣布后，⽴刻在公司技术⼈员中掀起轩然⼤波，技术⼈员纷纷表⽰不满⽭头直指公司领导，并表⽰若不能享受，就让获得津贴的⼈⼲活。
经过⼀段时间后，公司⼜宣布调整对技术⼈员的津贴政策，按助⼯、⼯程师和⾼级⼯程师三个档次进⾏津贴。
公司的激励津贴制度变成了⼈⼈有份的⼤锅饭制度，钱花了，却收到了负效果，加⼤了技术⼈员对公司的不信任感。
人力资源管理案例-刘军
深圳大学刘军教授《人力资源管理案例集》第一章人力资源开发与管理概述[案例1] 白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。
不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。
最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。
想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。
不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。
而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
要求：请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。
[案例2] 福特汽车公司亨利?福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
福特公司的人性化管理 - EAP案例精选
福特公司的人性化管理编译/罗先凤福特公司（Ford）是世界第二大汽车制造商（2008年丰田超过通用成为最大的汽车制造商）。
1903年由亨利•福特（Henry Ford）先生创立创办于美国底特律市，现在的福特汽车公司是超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
1999年，《财富》杂志将亨利•福特评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。
亨利•福特先生成功的秘诀只有一个：尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者，在世界各地30多个国家拥有生产、总装或销售企业。
福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有福特（Ford）、林肯（Lincoln）和水星（Mercury）。
此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（Ford Credit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及汽车服务品牌（Quality Care）。
这些都是人们耳熟能详的品牌，同时，由于福特汽车公司多年的苦心经营，这些品牌本身都具有巨大的价值。
福特在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。
福特公司的“人性要素”亨利•福特二世对于职工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
福特汽车公司新型人力资源管理方式
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例如 为 达 到公 司 目标 建 立
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相 关 问题 如
1.第1章 福特汽车公司的员工管理
第一章福特汽车公司的员工管理“我们应当像过去重视机械要素那样，重视人的要素。
”――亨利.福特二世人是一切生产力的源泉和决定因素，对于企业管理而言，必须高度重视人的因素，只能真正提高人力资源的价值，提高企业管理水平，推进企业健康发展。
一、曾经付出的代价在过去，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。
而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用"水火不容"来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
二、让尊重化解矛盾人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
1、要使职工真正地感到自己是重要的。
福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
2、要认真倾听职工意见。
工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。
特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。
员工持股计划ESOP属于长期激励的一种
员工持股计划ESOP属于长期激励的一种---- 员工持股计划ESOP属于长期激励的一种，，是通过全员持股的方式最大化员工的主人翁感及组织承诺。
员工持股计划兴起于50年代的美国(其中又以福特公司为代表)。
1定义编辑员工持股计划(Employee Stock Option Plan, 简称ESOP )是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。
在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工岀资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。
ESOP ( Employee Stock Ownership Plans )即员工持股计划，又称之为员工持股制度，是员工所有权的一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。
员工通过购买企业部分股票(或股权)而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。
2类型编辑总体来说，ESOP可分为两类：非杠杆化的ESOP和杠杆化的ESOP。
3主要作用编辑(1)奠定企业民主管理的的基础。
(2)扩大资金来源，增加员工收入。
(3)留住人才，为员工提供安全保障。
(4)调整企业收益权，转变企业约束机制。
4实施步骤编辑1、设立员工持股会，统一管理员工股东的岀资2、界定员工持股会的职权，规范员工持股会的组织和行为3、员工持股计划的设计内容包括：(1)收益人的范围与数量，主要是确定持股员工的资格。
(2)员工持股总量控制和员工股票的分配。
(3)员工股票的托管。
(4)员工股票的岀售。
5操作流程编辑(1)进行实施员工持股计划的可行性研究，涉及到政策的允许程度；对企业预期激励效果的评价；财务计划；股东的意愿统一等。
(2)对企业进行全面的价值评估。
员工持股计划涉及到所有权的变化，因此合理的公正的价值评估对于计划的双方员工和企业来说都是十分必要的。
企业价值高估，显然员工不会愿意购买；而企业价值低估，则损害企业所有者的利益，在我国主要表现为国有资产的流失。
福特汽车公司的人员管理
人力资源管理案例集福特汽车公司的人员管理亨利·福特二世对于员工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲: “我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。
贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议采纳后达到了预期效果。
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。
这充分体现了员工参与决策的重要性。
目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。
员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。
从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。
一、尊重每一位员工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。
尊重 参与 充分发挥员工潜能——谈福特汽车员工管理
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所 以他在 与工人相处时 ，都 以友 在过去 ， 福特 的劳资关 系一度 十 人是 最宝贵的资源，对人尊重使 好、平等 的态度 来倾听他们 的谈话 ， 分 紧张 ， 员工 曾 以对管 理层强 硬而 闻 工作成为 一种 新型 的具有人情 味的活 帮助他们解决 各种 困难 。这样 一来 ， 名， 对管 理层 极为不信 任 。而 管理层 动— —爱你 的职工 ，他会加 倍地爱你 职 工们会 以更加 高 昂的士气 去进 行工 对 员 工 的各 种 要 求 也 很 少 关 注 ， 方 的企业 。我们 从福特公 司所 获得的 巨 双 作。 关系 可 以用 “ 水火 不容 ”来形容 ，由 大成功 中，大致可 以发现一 些适 合于 ２ ．要认 真倾 听职工意见 此 导致生产 效率低 下 ， 并产生 巨额亏 所有企业 的一般性原则 。 工作在装配线上 的工人们 由于每 损。 １ ．要使 职 工真正地 感 到 自己是 天 与生产 线接触 ，因而 ，往 往 比领 导 鉴于福特 员工一 向与管理层处于 重要 的 更 熟悉生 产情况 ， 们完全 可能想 到 他 福特 公 司 贝克 总经 理在 谈 到 自 对立 状态 ， 管 理层 极为 不信 任 ，因 对 经 理们 所想不到 的方法来提高劳 动生 而公 司管 理层 把努力 团结 工会 作为主 己对 于职 工 的态度 时 说 ： “当我每 次 产 率 。此 时 ， 导是 否能够 倾听工 人 领 要 目标 ， 过数 年努 力 ， 工会 由对 看到某个 人 的时候 ， 经 将 我都 要一丝 不苟 意 见 便 至 关 重要 。 立面 转为 联手 人 ， 敌为友 ， 化 终于 使 地 对 待 他 们 ，使 他 们 认 识 到 自 己的 如果当职工找你来谈关 于公司生 重 要性 。 不在焉 只会给他 们带来伤 心 福特 有 了大转机 。
福特公司内部分配制度与简介
J I A N G S U U N I V E R S I T Y京江学院企业部分配学课程论文班级： J财管1101学号： **********：昱颖2014年5月25日关于福特公司企业部分配制度的案例分析【摘要】随着时代的不断发展，科技的不断进步，企业也在发展进步。
如何将企业部分配管理做到与时代同步，成为每个企业管理的难题。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商。
它取得令人瞩目的成就在于其部分配管理制度。
企业部分配管理制度是企业经营的基础，是竞争取胜的根本。
本文就人力资源管理体系、员工薪酬管理、可持续发展体系介绍其部分配制度。
【关键词】福特公司部管理薪酬管理员工激励一、福特公司企业简介与背景福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。
福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代。
1903年福特汽车公司成立， 1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1923年增加到204万辆。
在美国汽车生产中形成垄断局面，从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业。
可是，福特坚信企业所需要的只是由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。
1944年，福特的子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。
当时26岁的福特二世创建了一整套管理组织和领导班子，五年后就在国外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
福特汽车公司的人员管理
福特汽车公司的人员管理亨利·福特二世对于职工问题十分重视，他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要索，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。
贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。
投产前，公司大胆地打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见。
工人们提出的各种合理化建议共达749 次，经研究，采纳了其中542 项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果。
正因为如此，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！”为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。
福特公司_管理模式
福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千百万 美国人着迷。T型车不仅为人们提供了独立的可能 和更多的机遇且价格也很合理，最初售价 850美 元。随着设计和生产地不断改进，最终降到了26O 美元。第一年，T型车的产量达到10660辆，创下 了汽车行业的纪录。到了1921年，T型车的产运已 占世界汽车总产量的56.6%。 福特汽车公司的T型车不仅改变了世界，而且代 表着至今仍推动福特汽车公司前进的、不断创新 和客户至上的理念
流水线生产
流水生产的由来 20世纪初,美国人亨利.福特首先采用了流水 线生产方法,在他的工厂内,专业化分工非常细,仅 一个生产单元的工序竟然多达7882种,为了提高工 人的劳工效率,福特反复试验,确定了一条装配线 上所需要的工人,以及每道工序之间的距离.这样 里来,每个汽车底盘的装配时间从12小时28分缩短 到1小时33分. 大量生产的主要生产组织方式为流水生产， 其基础是由设备、工作地和传送装臵构成的设施 系统，即流水生产线。最典型的流水生产线是汽 车转配生产线。流水生产线是为特定的产品和预 定的生产大纲所设计的；生产作业计划的主要决 策问题在流水生产线的设计阶段中就已经做出规 定。
福特汽车公司
福特汽车公司管理模式
公司简史
公司简介
旗下品牌
流水线生产
早期管理 福特三大贡献 现代管理模式和方法 现代管理
人力资源管理
公司简史
1903年 亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司，公 司名称取自创始人亨利 ·福特(Henry Ford)的姓氏。 1911年 商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将英 文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福特的欢 心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文“Ford”字样， 被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、充满活力、美观大 方的小白兔。 1908年 福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的 汽车-T型车，为"装在汽车轮上的美国"立下了不朽功勋， 世界汽车工业革命就此开始。 1913年 福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这 一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个前所未 有的世界记录福特先生为此被尊为 “为世界装上轮子” 的人
福特公司科学管理模式PPT课件
1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多 用途汽车（GP车，即吉普车)
1943年 艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福 特重新担任公司总裁。
1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机， （福特生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普 车和57,000部航空发动机）。
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％的股份。 1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 1992年 福特获马自达汽车公司34％的股权。 1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车
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公司简史
1994年 收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份， 使之 成为100％全资子公司。
1997年 福特出售第一部天然气出租汽车。 1999年 比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰
公司简史 旗下品牌 流水线生产 福特三大贡献 现代管理模式和方法 人力资源管理
第1页/共29页
公司简史
1903年 亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司， 公司名称取自创始人亨利 ·福特(Henr y Ford)的姓氏。
1911年 商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将 英文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福 特的欢心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文 “Ford”字样，被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、 充满活力、美观大方的小白兔。
借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大 规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产 了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利” 变成了几百美元的大众消费品
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福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千
本章案例福特汽车公司的社会责任与战略目标
本章案例福特汽车公司的社会责任与战略目标一、福特汽车公司的社会责任（1）质量第一——为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。
（2）客户是我们一切工作的核心——我们的工作要时刻把客户放在心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。
（3）持续的改进是我们成功的关键——我们必须出色地完成我们所做的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值——我们的服务、人际关系、我们的竞争力和我们的盈利水平。
（4）职工参与是我们生存的方式——我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。
我们对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。
（5）分销商和供销商是我们的伙伴——公司必须与供应商、分销商和其他合作伙伴保持互利关系。
（6）绝不在形象上妥协——我们在全世界多由公司的所作所为都必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会作贡献的要求。
二、福特汽车公司的使命与哲学如第一章福特汽车公司案例中所述，20世纪80年代早期福特汽车公司经历了许多艰难的日子。
在那段暗淡的日子里，公司上了关键的一课：要想成功就要把关键放在企业管理的基础性工作上，同时要赢得企业员工的全力支持。
从这个人始终，可以对福特汽车公司代表什么以及他的优先目标是什么等问题有清楚地理解，这个理解也可以在公司使命、价值观和指导仿真中以文字方式体现出来。
（一）使命福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，以及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。
我们的使命就是要不断提高我们的产品和服务一满足客户需求，同时我们作为一家企业要繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。
（二）价值观如何实现我们的使命和企业使命本身一样重要，有助于公司成功的几条基本的价值观如下。
福特公司人力资源案例
福特公司人力资源案例一、背景介绍福特汽车公司是全球知名的汽车制造商，成立于1903年，总部位于美国密歇根州底特律市。
该公司在全球范围内拥有约190,000名员工，其产品涵盖轿车、商用车和豪华车等多个领域，销售网络遍布全球。
二、人力资源管理策略1.员工培训福特公司致力于为员工提供全面的培训计划，以提高其技能和知识水平。
公司设有专门的培训中心，为员工提供各种培训课程，包括技术、管理、沟通等方面。
此外，公司还鼓励员工参加各种学习活动，并提供资金支持。
2.激励机制福特公司采用多种激励机制来激发员工的积极性和创造性。
首先是薪酬激励，公司会根据员工的表现和贡献给予相应的薪资待遇。
其次是奖励机制，对于表现优秀的员工会给予奖金或其他奖励。
另外，福特还注重为员工提供良好的工作环境和福利待遇，如健康保险、退休金计划等。
3.员工参与福特公司鼓励员工积极参与企业决策和管理过程。
公司设有员工代表会议，代表们可以就企业重大决策提出建议和意见。
此外，福特还鼓励员工参加各种社交活动和志愿者活动，以增强员工的凝聚力和归属感。
4.多元化福特公司注重多元化，并致力于为不同背景和文化的员工提供平等机会。
公司在招聘、晋升、培训等方面坚持公平原则，并且积极推行多元化文化。
此外，福特还注重为残疾人士提供就业机会，并且采取一系列措施促进残疾人士的融合。
三、成功案例1.全球人力资源管理一体化福特公司将人力资源管理视为全球战略的重要组成部分，在全球范围内实行统一的人力资源管理体系。
该体系包括招聘、培训、绩效评估、薪酬激励等方面，以确保公司在全球范围内保持一致的管理标准和人才发展战略。
2.员工培训计划福特公司为员工提供多种培训计划，以提高其技能和知识水平。
其中，最著名的是福特学院（Ford College），该学院位于密歇根州底特律市，为员工提供各种培训课程，包括技术、管理、沟通等方面。
此外，福特还鼓励员工参加各种学习活动，并提供资金支持。
3.激励机制福特公司采用多种激励机制来激发员工的积极性和创造性。
汽车员工拓展策划书3篇
汽车员工拓展策划书3篇篇一《汽车员工拓展策划书》一、活动主题“凝聚团队，超越自我”二、活动目的1. 提升汽车员工的团队合作能力和沟通能力。
2. 增强员工的自信心和责任感，培养积极向上的工作态度。
3. 帮助员工释放工作压力，增进员工之间的友谊和凝聚力。
三、活动主体全体汽车员工四、活动时间[具体活动时间]五、活动地点[详细活动地点]六、活动安排上午：团队组建：通过各种有趣的互动游戏，让员工们快速熟悉彼此，建立团队。
拓展项目一：“盲人方阵”，培养团队成员的沟通协调能力和领导力。
拓展项目二：“齐眉棍”，提升团队的协作能力和执行力。
中午：午餐及休息，提供丰富的餐饮，让员工们在轻松的氛围中交流。
下午：拓展项目三：“信任背摔”，增强团队成员之间的信任和支持。
拓展项目四：“毕业墙”，考验团队的凝聚力和集体智慧。
七、活动预算1. 场地租赁费用：[X]元。
2. 餐饮费用：[X]元。
3. 拓展训练道具及设备租赁费用：[X]元。
4. 奖品费用：[X]元。
5. 其他费用（如饮用水等）：[X]元。
八、注意事项1. 确保员工的安全，提前检查场地和设备的安全性。
2. 安排专业的拓展训练教练进行指导。
3. 提醒员工穿着舒适、适合运动的服装和鞋子。
4. 准备好急救药品和设备，以应对可能出现的意外情况。
5. 活动结束后，及时清理场地，保持环境整洁。
通过本次员工拓展活动，相信能够有效提升汽车员工的团队精神和工作热情，为公司的发展注入新的活力和动力。
策划人：[姓名][具体日期]篇二《汽车员工拓展策划书》一、活动主题“团结协作，共创辉煌”二、活动目的1. 提升汽车员工的团队合作精神和沟通能力。
2. 增强员工的自信心和责任感，培养积极向上的工作态度。
3. 帮助员工释放工作压力，增进员工之间的友谊。
三、活动时间[具体活动时间]四、活动地点[详细活动地点]五、参与人员全体汽车员工六、活动安排上午：1. 团队集合，进行开场致辞，介绍活动目的和流程。
福特汽车公司员工管理的几点体会
精心整理福特汽车公司员工管理的几点体会“我们应当像过去重视机械要素那样，重视人的要素。
”――亨利.福特二世人是一切生产力的源泉和决定因素，对于企业管理而言，必须高度重视人的因素，要学会尊重员工，充分发挥员工的积极性，要广泛吸收员工参与管理，提高员"水火不容"--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
1、要使职工真正地感到自己是重要的。
福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
23管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。
但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。
福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。
实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。
这就是坦诚关系的妙用。
三、独特的员工参与计划，呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。
除了具体的生产之外，福特公司还赋予了职工参与决策的权力。
在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议（SkipLevelMeeting），员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。
汽车员工拓展策划书3篇
汽车员工拓展策划书3篇篇一汽车员工拓展策划书一、活动主题团队协作，共创辉煌二、活动目的1. 提升团队凝聚力和协作能力。
2. 增强员工之间的沟通与交流。
3. 培养员工的团队精神和合作意识。
4. 缓解工作压力，放松身心。
三、活动时间[具体日期]四、活动地点[详细地点]五、参与人员汽车公司全体员工六、活动安排1. 团队建设通过各种团队建设游戏和活动，如拔河比赛、接力赛跑等，促进员工之间的相互了解和信任，增强团队凝聚力。
2. 拓展训练设计一系列具有挑战性的拓展项目，如高空断桥、盲人方阵等，让员工在挑战中突破自我，培养团队合作精神和解决问题的能力。
3. 沟通与协作安排沟通与协作训练，如团队拼图、角色扮演等，提高员工的沟通技巧和协作能力，促进团队成员之间的良好合作。
4. 放松与娱乐组织一些放松身心的活动，如户外烧烤、篝火晚会等，让员工在轻松愉快的氛围中增进感情，缓解工作压力。
七、活动预算1. 场地租赁费用：[X]元2. 拓展训练费用：[X]元3. 餐饮费用：[X]元4. 娱乐活动费用：[X]元5. 其他费用：[X]元总预算：[X]元八、注意事项1. 活动期间要确保员工的安全，设置安全警示标识，配备急救药品和设备。
2. 提醒员工穿着舒适的运动服装和鞋子，以便参与拓展活动。
3. 活动过程中要注意环境保护，不乱扔垃圾。
4. 按照活动安排准时集合，不得擅自离队。
5. 遵守活动规则，积极参与各项活动。
九、活动效果评估1. 通过员工的反馈和意见，了解活动的效果和不足之处。
2. 观察员工在活动中的表现，评估团队凝聚力和协作能力的提升情况。
篇二一、活动主题团队协作，共创辉煌二、活动目的1. 提升团队凝聚力和协作能力。
2. 增强员工之间的沟通与交流。
3. 培养员工的团队精神和挑战精神。
4. 放松身心，缓解工作压力。
三、活动时间[具体活动时间]四、活动地点[详细活动地点]五、参与人员全体汽车员工六、活动安排1. 团队建设通过各种团队建设游戏，如拔河比赛、接力赛跑等，促进员工之间的相互了解和信任，增强团队凝聚力。
质量月的案例
质量月案例：福特汽车公司的质量管理实践1. 案例背景福特汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，总部位于美国。
为了提高产品质量、降低成本并增强客户满意度，福特汽车公司通过举办质量月活动来推动质量管理的改进和创新。
质量月是一个每年一次的活动，汇集了全公司各个部门的人员，在一个月的时间内，进行质量管理相关的培训、讨论和实践，以解决现有问题并制定未来的质量管理策略。
2. 案例过程2.1 准备阶段在质量月开始之前，福特汽车公司会组织一支专门的团队负责筹备工作。
该团队由公司内的质量管理专家和各部门的代表组成。
在此阶段，团队将制定详细的计划，包括活动的主题、时间表、培训课程以及参与者名单等。
2.2 活动开展阶段质量月活动一般持续一个月，按照计划分为多个阶段进行。
2.2.1 培训阶段在开始阶段，福特汽车公司会组织一系列的培训课程，涵盖质量管理的基本知识、工具和技术。
这些培训课程由公司内部的专家或外部的专业机构提供，旨在提升员工对质量管理的认识和理解。
2.2.2 问题识别阶段在培训阶段结束后，全公司的员工被鼓励识别和报告他们在工作中遇到的质量问题。
福特汽车公司会设立一个专门的渠道，供员工报告问题和建议改进措施。
这些问题会被记录并交给相关部门进行处理。
2.2.3 质量改进阶段在问题识别阶段结束后，福特汽车公司会组织团队进行问题的分析和解决方案的制定。
该团队由跨部门的专家组成，他们会对已报告的问题进行深入的分析，并制定相应的解决方案和改进措施。
这些措施可能包括改进生产流程、优化设备和工具、提升员工培训等。
2.2.4 绩效评估阶段在质量改进阶段完成后，福特汽车公司会对每个改进措施进行绩效评估。
这些评估可以通过收集相关数据和指标来进行，以确保改进措施的实施效果符合预期。
如果出现问题或不达预期的情况，相关团队将重新评估并制定调整方案。
2.3 结果及持续改进通过质量月活动的开展，福特汽车公司实现了许多质量管理方面的成果。
2.3.1 缺陷率的降低通过质量月活动，福特汽车公司成功降低了产品的缺陷率。
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1."员工参与计划"体现了福特公司怎样的管理思想变化
答：体现福特公司的用人之道——尊重、信任、放权，因为人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。
2.你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见，思想不统一的局面
答：我认为确实意见优势会出现不统一的情况，这也是在所难免的，这时候就要求管理层和决策层能对这些收集的意见和建议进行全面的分析和考察，以便做出正确的评估和实施方案。
总的来说大多数情况下还是不会出现大家各执己件，思想不统一的这种局面的，毕竟大家是在同一家公司上班，对该公司的运行操作都有一定的了解，即使有意见分歧也不会十分严重。