第八章战略管理
战略管理 战略管理
第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。
蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。
任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。
他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。
这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。
从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。
1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。
为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。
“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。
蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。
四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。
第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。
2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。
首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。
不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。
其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。
这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。
此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。
这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。
(完整版)第八章-媒介战略管理
七是尝试孵化器战略，如浙江日报报业集团的 传媒梦工场。
并购是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证
券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股 票与资产,以获得对该公司的控制权,该公司的法人
地位并不消失；兼并是指两个或两个以上的公司通 过法定方式进行重组,重组后只有一个公司继续保留 其合法地位。
1.企业规模增大，产生规模效应 2.低成本扩张，企业快速成长 3.媒体优势互补，扬长避短 4.进入新市场，设立新门槛
百事通并购东方明珠 重组后的百视通变更为“上 海东方明珠新媒体股份有限公司”
“战略”一词，古已有之，称为韬略。
◦ “战”——战斗、战争 ◦ “略”——筹略、策略、计划
知识 链接
军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌 对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争 全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。“
——《辞海》
一、媒介战略和媒介战略管理的概念
媒介战略管理是媒介根据外部环境和内部条
战略联盟是两个或两个以上的企业，在保持各自 独立性的基础上建立的以资源与能力共享为基础， 以共同实施项目或活动为表征的合作关系，是通过 各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向 或多向流动的松散型网络组织。
当前我国视听新媒体市场，战略联盟与合作成为
重点，包括横向的版权购买和价格联盟，产业价值 链上下游企业的平台+内容+终端+应用的纵向产业
（1）P即Politics，政治要素，
（2）E即Economic，经济要素
（3）S即Society，社会要素
第八章 战略分析与选择 (《战略管理》PPT课件)
是
该细分市场是否 占行业领导者总 销售的重大比例
占很大比重： 正面进攻战略
占很小比重： 侧翼进攻战略
进入该细分市场 ，预计在发展之 后，能否获得行 业领导地位
是： 迂回进攻战略
否： 游击战略
提供的产品或服务不覆盖所有细分市场 无差异进攻战略
提供产品覆盖所有的细分市场 差异化进攻战略
2020/5/30
相 对市场份额
波士顿公司的成长-份额矩阵
8
成长-份额矩阵的应用
市
场 高 名星
增
长 低 现金牛
率
问号 瘦狗
（a）成功的路线
市
场高
增
长低
率
名星 现金牛
#2
问号
#1
瘦狗
#3
（b）失败的路线
2020/5/30
9
波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵 ——相对市场地位分析
在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略
2020/5/30
23
战略转型的前瞻性运作
利润
第三层面 创造有生命力的
未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
2020/5/30
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间 24
第八章 战略分析与选择
转型困境
• 被动转型与主动转型 • 渐进式、重大性和断裂性转型 • 不论是哪种转型，挑战都非常巨大。 • 不转型等死，转型找（早）死。
• 世界已进入“非”时代:
• 力量非对称、竞争非均衡 • 对策非典型、发展非线性 • 局势非常态、信息非完备 • 合约非完全、环境非确定 • 未来非可测
2020/5/30
39
选择进入 细分市场
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
战略管理第七、八章
第七章总体战略稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在一定时期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
特征：1.企业对过去的经营业绩表示满意，寻求相同或相似的经营目标。
2.产销规模和市场地位大致不变或较小幅度增长或减少。
原因：1.管理层不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的危险。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
3.发展太快会使经营规模超出管理资源，产生低效率的情况。
4.企业的力量可能跟不上或不了解可能影响产品和市场的变化。
适用性：采取稳定性战略的企业，一般处于市场需求及行业结构稳定或较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会相对较少，但是，有些企业在市场需求较小幅度增长或是外部环境提供了较多发展机遇也会采用稳定型战略。
这些企业一般来说是由于资源状况不足以抓住新的发展机会而不得不采用相对保守的稳定型战略。
适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。
不需要改变宗旨、目标，只需按一定比例提高销售。
利润等目标。
（公共事业、运输部门的企业和国有大型商业银行采用。
）优点：1.风险小2.能够保持战略的连续性3.防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。
（许多彩电、空调、手机企业就犯过这种毛病）4.有一个较好的休整期，聚集更多的能量，为今后发展做好准备。
从这点上说，适时地稳定型战略是将来的增长型战略的一个必要的酝酿阶段。
缺点：1.稳定型战略是以外部环境不会发生大的变动、市场需求和竞争格局基本稳定为前提条件的，如果这种前提不存在或被打破，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将企业陷入困境。
2.可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
特别是竞争对手利用这些加速发展。
3.导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
发展型战略Ⅰ：战略类型特征：1.企业不一定比整个经济发展得更快。
战略管理：(第8章国际化战略习题)
第8章企业国际化战略一、判断题1·跨国经营的主体是跨国企业。
答:正确2·跨国企业的各个子机构应该在统一的战略和政策下开展经营活动。
答:正确3·20世纪90年代，中国为国际化企业带来了巨大的市场机会。
答:正确4·企业进行国际化的一个理由就是：消费者的需求日益趋同了。
答:正确5·很多追求成本领先的企业可以选择在诸如东南亚等劳动力成本低廉的国家和地区开展业务。
答:正确6·本地维修和服务的频繁要求，促使企业更加全球化。
答:错误7·因为雇佣合同的不同，一般而言，在欧洲处理解雇问题此在美国更容易。
答:错误8·企业追求国际多元化战略的一些成本产生于:较高的协调费用，缺少对东道主国家的政治影响的了解和对本土文化的不熟悉。
答:正确9·追求国际多元化战略的动机包括:增加市场份额，获得规模经济，收回在研发上的投入和在广泛范围内分布稀缺资源。
答:错误10·新产品生命周期缩短的速度同技术发展的速度一样加快，因此，企业追求国际化战略以补偿在新产品技术上的费用。
答:错误11·企业越能够调整产品在不同国家的标准化程度，利用生产工具的相似性调整关键资源的功能，就越容易获得最优化的规模效应。
答:正确12·企业在开展业务层国际化战略的时候，一起运作的本国市场有可能是其竞争优势的主要来源。
答:正确13·在迈克尔·波特的国家竞争优势模型中，一个国家需求的大小和特征都是很重要的。
答:正确14·在需求有限的国家，国际化成本领先战略最可能得以采用。
答:错误15·很多企业采取并购策略来推进其国际化进程的。
答: 正确16·沃尔玛在国际市场上采用成本领先战略的一个关键因素是其先进的零售技术。
答:正确17·与纯粹的本土企业不同，国际化企业无法选择集中化战略。
答:错误18·由于市场和竞争的多样化，在国际市场上，综合性战略的效果最差。
8.第八章：媒介战略管理
资源基础观点具有三个理论假设： a.经理人是理性的 b.资源异质性是存在的 c.资源不可流动性是存在的
有价值 稀缺性 非替代性 无法模拟性
如果一个企业拥有稀缺的、能够创造 价值的资源，并且这些资源既不能够 被其竞争对手所模仿，也不能被其他 资源所代替，企业在产业内就占据了 垄断地位。
四、战略管理理论在媒介管理中的应用
性。
媒介产品具有特殊性，必须兼顾经济效益和社会效益，借鉴应做到“有 所用，有所不用”。
五、媒介战略管理特征（补）
全局性：首
要特征，根 据总体发展
纲领性：基
本行动方针， 措施，步骤都 是概括性
抗争性：针对
来自环境、竞 争对手的冲击
长远性：着
眼于未来，全 盘筹划
权威性：战
略坚决执行
相对稳定性:
长期目标，具 有指导性
定义：通过全面考虑企业所处的市场环境，以及环境中所蕴含的机会 与存在的威胁，通过有效利用公司的资源、技能与技术，来达到公司 发展使命和目标的那些决策和活动。
过程：战略的确定和实施环节。 内容：战略的具体规划。
二、战略管理研究方法
说明性战略管理研究法：明确地表述战略，战略实施按照预定好的计划 有序进行。
（6）学习学派：不断学习的过程 （7）权利学派：利益团队讨价还价的过程 （8）文化学派：企业文化下的集体决策 （9）环境学派：对外部环境的被动反应 （10）整合学派：战略用于企业转化
三、战略管理理论沿革
1、早期发展时期 以案例分析主义为主的描述性研究，提出更具一般性的结论，但未形
成系统的理论体系。
Contents
第一节 战略与战略管理
02
一、战略与战略管理
战略（strategy）
《战略方案管理教程》第八章
第八章战略控制与评价一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：1、战略控制的必要性2、战略控制的特征3、战略控制的原则4、战略控制与评价的过程5、战略控制与评价的方法6、战略调整的方法7、战略调整的必要性8、战略调整的过程本章难点：1、战略控制的含义2、战略控制的原则3、战略控制与评价的过程4、战略控制与评价的方法5、战略调整的过程与方法第一节战略控制的特征与原则一、战略控制的含义与必要性1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：1、避免型控制2、跟踪型控制3、开关型控制4、后馈型控制（二）作业控制1、财务控制2、生产控制3、销售规模控制4．质量控制5、成本控制（三）战略控制与作业控制的区别1、执行主体不同2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；3、控制目标不同4、控制目的不同三、战略控制的特征1、渐进性2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
管理学原理知识点总结第八章 战略管理
一、战略管理的重要性1、什么是战略管理？战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。
2、战略管理的目的战略管理包含了许多重要的管理决策，各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前的重大事件都涉及战略管理。
对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
二、战略管理过程战略管理包含6个步骤：步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么？定义组织的使命会迫使管理者仔细的确定企业的产品和服务的范围。
案例：普赖姆公司是美国密苏里州的卡车运输公司，它的使命是通过向其顾客提供卓越的服务来实现公司的成长。
案例：博迪商店国际公司的使命是这样陈述的：专心致志于我们的事业，以跟上社会和环境变革的步伐。
确定一个组织的目的或存在的理由，对于非营利性组织来说也是同样重要的。
步骤2：外部因素分析外部环境对管理者是一个重要的约束。
外部因素分析是战略过程的一个关键步骤，因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。
成功的战略将是与环境吻合的战略。
每一个组织的管理者都需要分析环境。
例如：竞争的情况、拟议中的法律法规的影响、对地的劳动力供给情况等。
在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。
在分析环境之后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。
注意：同样的环境可能对处以同一产业的不同公司意味着机会或者威胁，这是因为每家公司的资源或管理能力不一样。
步骤3：内部因素分析我们从外部环境转向考察组织的内部。
内部分析主要是对组织的资源进行评估，比如：金融资本、技术能力、熟练雇员、经验丰富的管理者等。
管理者必须要认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的，都在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制。
战略管理第八章
4 市场的分散程度——虽有较强势品牌存 在;但依然分散度较高;燃气具生产仍有数 百家；而且国内强势品牌;往往并不是绝 对强势;而是相对强势
经营单位竞争能力分析：
1 生产规模——该燃气具产品虽然内销规模不到 一个亿;但是外销规模较大;内外销产品同类;综 合规模较大;有规模优势；
造设备先进;管理水平较好;产品质量及可 靠性一直保持较好水平;在业内有较好口 碑；
8 人员情况;技术制造人员较强;内销国内营 销能力较弱;外销靠国外定单；
经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该燃气具产品在技术 制造 资金 规模 产品 质量等方面均有较强竞争优势
主要弱点：过去集中外销;国内销售营销能 力较弱 2003年由于加强国内营销能力; 增幅达50％；
有10个品牌左右； 该品牌绝对 相对市场占有率较低；
6 燃气具阀门钢瓶阀
钢瓶阀 年销售额1000万元;利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移;总需求增
长缓慢;甚至萎缩； 该过去钢瓶阀是行业老大;第一品牌;由于
成本因数;其他品牌近年开始超过她；
7 管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快;需求增
具产品 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1 燃气具出口业务 战略选择：加大投入;巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀 利润 现金流维持
幼童
低
1 蓄能产品发展或放弃
2 太阳能热水器发展或放弃 3 管道阀发展或放弃
狗
1 燃气热水器 灶具 维持或放弃
2 两用炉 维持或放弃
战略管理第八章业务层战略读后感
战略管理第八章业务层战略读后感篇1:标题：《战略管理第八章：业务层战略》读后感嘿，大家好！我是小明，一个爱读书的小学生。
今天，我要和大家分享一下我读《战略管理第八章：业务层战略》这本书的感受。
这本书就像是一本魔法书，里面藏着好多有趣的秘密，让我学到了好多东西呢！首先，这本书告诉我们，业务层战略就像是我们玩的游戏。
想象一下，如果我们在玩一个建造城堡的游戏，我们得先决定要建什么样的城堡，是高高的塔楼，还是坚固的城墙。
这就是我们的“战略”。
在真实的商业世界里，公司也要决定他们要做什么，怎么做，才能在竞争中获胜。
我最喜欢的部分是，书里说战略就像是一个超级英雄的装备。
每个超级英雄都有自己的特点，比如蜘蛛侠有蜘蛛网，钢铁侠有盔甲。
公司也要找到自己的“超能力”，比如做最好的巧克力，或者最快的快递服务。
这样，他们就能在商场上打败坏蛋，也就是竞争对手啦！“小明，你觉得战略管理难不难啊？”妈妈问我。
“不难不难，就像我们玩捉迷藏一样简单！”我兴奋地回答。
“哦？那你说说看。
”妈妈好奇地问。
“嗯，就像我们玩捉迷藏，我们要找一个最隐蔽的地方，这样别人就找不到我们。
公司也是这样，他们要找到一个独特的方法，让自己在众多公司中脱颖而出。
”我解释道。
妈妈点点头，笑着说：“你这个比喻挺形象的。
”书里还提到了SWOT分析，这个听起来好像很复杂，但其实就像我们做家庭作业一样。
SWOT就是看看我们有什么优点（Strengths），有什么弱点（Weaknesses），外面有什么机会（Opportunities），有什么威胁（Threats）。
这样我们就能知道，我们该怎么做才能变得更好。
“小明，那你说说，SWOT分析有什么用呢？”爸爸也加入了我们的对话。
“这个嘛，就像我们考试前复习，”我一边翻着书一边说，“我们要看看自己哪些题目做得好，哪些做得不好，然后想想考试的时候可能会遇到什么题目，这样我们就能准备得更充分。
”爸爸竖起了大拇指：“不错，你这个比喻很贴切。
战略管理培训课件(PPT 55页)
产业内竞争 1.影响 竞争强度 的一 般因 素： 1） 需求状况 与 生 产 能 力 ； 2） 集 中 程 度 ； 3） 产 业 利 润 与 成 本 状 况 ； 4） 差 异 化 程 度 与 转 换 成 本 ； 5） 退 出 障 碍。 2.战 略 分 组， 组 内和 组 间 竞争 ， 移 动障 碍 3.竞 争 对 手分 析 。
更新速度快。 ● 2、市场需求日益多样化。
消费者需求向多样化、多层次和高水平发展。 ● 3、社会政治经济形势多变。 ● 4、企业竞争激烈。 ● 5、企业生产规模日益扩大，范围和内容日趋复杂。
一、战略的概念与层次结构
什么是战略？
●战略是在竞争过程中做出权衡取舍 ●战略的本质是选择有所为有所不为（设限） ●没有权衡取舍，就没有选择的必要，也就
1980
James B. 将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整 1980
Quinn
体的方式或计划。
William F. 一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业 1980
Glueck
基本目标的达成。
M. Treacy
&
F.
Wiersema
战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价 值律条”（ value-disciplines）构成战略的基础。
●联想的国际化战略中国企业国际化战略 案例 - 豆丁网
竞争战略概述
●概念：在一个经营领域中建立竞争优势 的战略。
●种类：三种通用竞争战略（波特） ——成本领先（Cost Leadership）战略， 或低成本战略。 ——差异化（Differentiation）战略 ——集中化（Focusing）战略
合作/对抗
- 营销 -定价 -批量 -广告/促销 -新产品/研发 -分销
第八章 旅行社的战略管理
⑷ 指导性
关系到企业全局的发展规律，必须对企业的行动具有指导性。
⑸ 竞争性
制定的目的是为了使旅游企业在激烈的市场竞争中获得发展壮大，最终形成竞争对手 难以模仿的竞争力。
⑹ 相对稳定性
由其长远性、纲领性和指导性决定。
第一节 战略管理在旅行社管理中的地位和作用
⒊ 战略计划与长期计划的区别
项目 战略计划 没有具体时域和固定的指 定程序 涉及到企业发展方向的重 大问题，不涉及具体细节 长期计划 制定时间例行化，有固定 程序 涉及企业发展方向重大问 题的同时具有具体内容 各层管理人员 企业内部
战略控制主要是指在战略实施的过程中，为了使正在实施的战 略达到预期的目标，结合信息反馈的结果，企业常常对战略的实 施进行控制，找出偏差，并采取措施及时纠正。
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盐城师范学院商学院旅游管理系
三、旅行社战略管理的基本程序
确定企业使命 战略分析 分析企业内外部环境 信 旅 行 社 战 略 管 理 的 基 本 程 序 息 制定战略的指导方针 制定战略目标 战略选择 进行旅行社的市场定位和成长规划 制定战略方案 反 馈 战略的实施与控制 战略方案的评价与调整
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盐城师范学院商学院旅游管理系
本章主要内容
第一节 战略管理在旅行社管理中的地位和作用 第二节 旅行社战略管理的程序与方法
第三节 旅行社的集团化与国际化发展战略
第四节 旅行社发展战略实施过程中的行业分工体系变革 第五节 旅行社发展战略实施过程中的金融手段
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盐城师范学院商学院旅游管理系
第二节 旅行社战略管理的程序与方法
战略实施
战略实施结果的反馈
本章主要内容
第一节 战略管理在旅行社管理中的地位和作用 第二节 旅行社战略管理的程序与方法
第八章 战略管理
企业的目标 是什么
企业的战略 目标是什么
创造价值
如何创造价值
形成竞争优势
顾客 better cheaper faster
企业
differentiation Cost leadership Quick response
通过形成竞争优势去创造价值
一、战略管理定义
• 企业的高层领导为了保证企业持续生存和不断发展， 企业的高层领导为了保证企业持续生存和不断发展， 根据企业内部条件和外部环境的分析， 根据企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部 生产经营活动所进行的根本性、 生产经营活动所进行的根本性、全局性和长远性的谋 划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程，是一 划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程， 种持续不断的决策流。 种持续不断的决策流。 • 战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织 战略管理就是一组管理决策和行动， 的长期绩效。 的长期绩效。
瘦狗类业务
• 低增长低份额 • 低利润潜量
低
• 明星型业务由于在高速增长的市场上又拥有高的相对市场占有率， 因它既有较好的成长机会，又能获得最佳的利润。对这类业务应 采取迅速发展的战略。 • 现金牛型业务由于有高的相对市场占有率，因此可为企业赚得高 额利润，积累大量资金，这可用于发展其它业务项目。对现金牛 型业务可采取维持战略，保持它的市场地位。 • 问题型业务虽然市场潜力大，大量投资战略可取得成功。但由于 企业本身实力弱，由于市场份额小而不能迅速取得规模效益。对 这类业务可以采取积极投资使其迅速发展战略，但如果投资造成 成本大于潜在收益时，则应放弃此项业务。 • 对瘦狗型业务通常采取收获淘汰或清算战略。
• “战略”被引入经济领域开始于本世纪 年代初，随后应用于企业管理。 战略” 年代初， 战略 被引入经济领域开始于本世纪60年代初 随后应用于企业管理。 • 1962年，美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》 年 美国企业经营史学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》 一书中，给企业经营战略下这样的定义： 决定企业的长期目标， 一书中，给企业经营战略下这样的定义：“决定企业的长期目标，选择达 到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配” 到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配”。 • 1965年，美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书，系统地论述了 年 美国管理学者安索夫出版了《企业战略论》一书， 企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“ 企业经营战略的思想。按照安索夫的话来说，企业经营战略就是“企业为 了适应外部环境， 了适应外部环境，对目前从事的和将来从事的经营活动所进行的战略决 策。” • 进入 年代，随着战略理论的研究和管理实践的发展，由美国的霍福尔与 进入70年代 随着战略理论的研究和管理实践的发展， 年代， 舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式——把 舒恩德尔两人率先提出了战略管理的概念，并建立了战略管理模式 把 战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、 战略管理看成由六大要素构成，这六大要素是战略制定、预选战略、战略 评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此， 评估、战略选择、战略实施和战略控制，因此，它是一个战略管理的过程 模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。 模式。这一模式奠定了战略管理理论的基础。
企业管理学(第八章--战略管理)
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战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发 展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考 虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定 是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮 助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以 检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时， 公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持 和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能 完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者 能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3) 战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或 几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确” 的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
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⑥ 消费者收入水平和支出模式，消费者支出模式最终取 决于消费者的收入水平。随着消费者人均收入的增加，消 费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于服 装、交通、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会上升。调 查消费者支出模式，除要考虑消费者收入水平外，还要考 虑不同国家、地区的生活习惯、价值观念以及家庭生命周 期的不同阶段等因素。
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3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时 期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指 导和激励着企业全体职工努力工作。
4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观 因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
战略管理第八章 战略实施
2. 战略实施与领导
如何使管理人员与战略匹配？
集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多元化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多元化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程 的CEO。
创造良好的战略实施环境
1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。
构建战略管理支持系统
1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 不偏离预定目标。
几个关键相关变量
战略实施与组织结构 战略实施与领导 战略实施与公司文化
1. 战略实施与组织结构
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从 于组织的战略：
单一业务和主导业务的公司，应当按照职 能式的结构来组织； 相关产品或服务多元化的公司，应组织成 事业部的结构； 非相关产品或复合多元化公司应组织成控 股公司的结构。
第九章 评估与控制
1 确定 评价 内容
2 建立 评价 标准
3 衡量 实际 业绩
业绩与标准 相符？
5 采取 校正 行动
不采取校正行动
structure strategy
Shared Values
system
skill staff
style
例如：新的组织战略要求创新和更好的产品 开发，那么“人事”应该确保雇佣和奖励 具备适当技术的人员。“系统”应该确保 监控措施可以有效追踪产品开发。“结构” 则必须使产品开发部可以收到他们需要的 信息，同时赋予他们需要的决策权。
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垂直一体化
采矿 横向一体化
铝锭生产者
钢锭生产者A
钢锭生产者B
钢加工厂
电子公司
不相关多元化
更新战略：公司业务组合分析----波士顿矩阵
高
预期的 增长率
低 高 市场份额 低
更新战略：公司业务组合分析----波士顿矩阵
◆问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的 市场中，但只占有较小的市场份额 ◆明星（高增长，高市场份额：这些业务处于快速增长的市 场中，并且占有主导的市场份额，他们对现金流的贡献取决于 投入的资源。 ◆现金牛（低增长，高市场份额）：可以产生大量的现金，但 是它未来增长的潜力是有限的。
◆瘦狗（低增长，低市场份额）：业务不产生或不小号大量的 现金，但也提高不了绩效。
2.业务层（或竞争性战略）
针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略： 波特认为，一个企业只能拥有两种基本的竞争优势，即低成 本和产品差异化。这二者与某一特殊的业务范围（即市场细分 后的目标市场）相结合，可以得出三种通用战略：成本领先战 略、差异化战略、聚焦战略。
物流成本控制。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的私 人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑部和总部相连， 配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。
90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有 店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链 管理。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套 系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
第八章战略管理 strategic management
管理故事
早上树林里突 然跑出一头凶 猛狮子
我不是要跑过狮 子，而是要跑过 你。
让我们来看看这两个人的所面临的问题：狮子来了， 如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的 处境中谋求生存。 穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条 件为---他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上， 而外部环境为狮子肯定比他们跑得快，所以B的目标就 设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织 目标也即保正这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。
做正确的事与正确地做事
失当
战 略
适当
高 效 迅速死亡 战 术 低 效
慢慢消失 险象环生
胜券在握
主要内容
一.战略管理概述
二.战略管理过程
三.组织战略的类型
一。战略管理概述
1.“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义 是“ 敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。 《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中运用军事手 段达到战争目的的科学与艺术”。 德国著名军事战略家克劳塞维茨（Clausewitz）在其理 论巨著《战争论》中指出,“战略是为了达到战争目的而对 战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定适应战争目的的 目标。”
其它费用控制。沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上。
在在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和 地毯，也没有豪华的装饰，公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策， 并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。
沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选用在租金 昂贵的商业繁华地带。 此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的 广告。在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但销售额最大。
1.公司层战略
增长战略： 稳定性战略
集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化
基本对公司现有业务不进行重大的变革
更新战略
紧缩战略、扭转战略，消减成本、重组公司业务。
重点集中战略典范: 诺基亚
诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个小 镇。诺基亚在不同的时期生产了几乎所有的产品。 1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的企业挤出市场， 公司不得不改变经营战略，1992年卖掉了计算机、电缆和 电视机等生产部门，开始进入数字电话领域。 目前诺基亚公司几乎仅专著于数字电话的研究和生产，其 产品在世界移动电话市场的占有率为40%多，超过其他四 大竞争对手的总和。
关于多元化战略的动因研究
鸡蛋与篮子的讨论： 不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里，但Intel 的葛洛夫却更欣 赏马克.吐温的说法:把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好 那个篮子.通百艺不如精一艺不如精一业”。
捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》,“人们只 知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞。”
纵向一体化战略
纵向一体化：包括在价值体系内的后向一体化或前向一体化。 后向一体化：指将公司活动延伸到现有业务的输入物质中（即 在现有价值体系中向后延伸）。如一个汽车制造商对一个汽车 零部件制造厂的收购。 前向一体化：指将公司活动延伸到现有业务的输出物质中（即 在现有价值体系中向前发展）。例如运输、分销、维修和售后 服务等。 横向一体化：指将公司活动延伸到与公司现有活动有竞争性或 互补性的活动中。如汽车俱乐部将业务延伸至汽车紧急救援。
可做：机会 该做：约束
能做：实力
想做：偏好 敢做：魄力
想做
该做
拟做：战略
能做 可做 敢做 拟做：战略
二.战略管理的过程
战略管理是指围绕战略生成、实施而展开的一组活动、一 组工作。 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率。
战略管理过程
外部分析： 机会 威胁
替代产品生产商
竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力
供 应 商
竞争压力来自 ：供应商行使 其谈判权力和 发挥其谈判优 势的能力
现有竞争者之间的 激烈竞争
竞争压力来自 ：购买者行使 其谈判权力和 发挥其谈判优 势的能力
购 买 者
竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造 成的威胁 潜在的新进入者
确定组织当 前的使命、目 标和战略 构造战略
实施战略
评估结果
内部分析： 优势 劣势
有关战略的词汇
术语 Mission 使命 Vision or strategic intent 前景或战略意图 Goal 目的 Objective 目标 Core competence 核心能力 Strategies 战略 Strategic architecture 战略构造 Control 战略控制 定义 压倒一切的目的，满足利害相关 者的价值观和期望 组织所企望的未来状态：组织的 抱负 对组织的发展方向的总体陈述， 与使命相一致 关于目的的定量(如果可能)或更 精确地陈述 提供竞争优势的资源、作业或技 能 以个人为例 健康、健全
参加伦敦马拉松长跑 减肥和增强肌肉
到 9 月 1 日减少 10 磅， 1998 年参加马拉松 靠近健身中心，家庭和朋友 的支持，过去成功的节食的 经验 长期方向 参加长跑俱乐部，经常锻 炼，参加地方马拉松竞赛 使战略有效实行的资源、作业和 特定的锻炼和节食养生法， 能力的结合 适当的练习器械等 监督行动步骤： 监测体重，计时跑：如果达 评估战略和行动的有效性 到进步要求，不改变；否则 需要时修正战略和/或行动 考虑其他策略和行动
装鸡蛋的篮子本身也需要钱。”片暗”。
蛋与篮子的讨
多元化不一定是好战略
1950年-1974年，财富500强中（美国）多元化企业所占比例
由38.1%上升至63%；
1981年-1987年，财富500强中的多元化企业，近50%放弃与核 心业务无关的业务，回归核心业务；
单一业务经营有重大优势：经营方向更明确，集中利用组织 资源，高层管理人员易于集中管理，将资源投放到各区域市场。 如麦当劳、西南航空、苹果计算机 。
作业：P207 进行个人SWOT分析
参照教材207页，管理你的职业生涯部分，进行个人SWOT分析， 在网络课堂进行提交。 下一次课邀请几位同学上台展示。
三、组织战略的类型
战略层次
公司
公司战略
事业部1
事业部2
事业部3
业务层战开发
人事
职能层战略
企业管理者在战略管理中的责任
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：
一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度 商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采 购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行； 二是买断进货，并固定时间结算。虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以 大大降低进货成本 。 三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，直接向制造商订货，同 时将采购价降低2～6％，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网， 实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排 生产和运输。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求 对商品就地筛选、重新打包。这种 “零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省 数以百万美元计的仓储费用。
波特五种竞争力量模型
成本领先战略成功的关键： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文 化。 在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本 的关键资源和能力。 案例： 沃尔玛连锁店
山姆说：“因为我们珍视每1美 元的价值。我们的存在是为顾客 提供价值，这意味着除了提供优 质服务之外，我们还必须为他们 省钱。……每当我们为顾客节约 了1美元时，那就使我们自己在竞 争中领先了一步——这就是我们 永远打算做的。”
多元化的两种基本选择
•通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 相 关 多 元 化 多元化的战 略方向选择 不 相 关 多 元 化 ——业务间技能与能力的转移 ——资源共享、设备共享，降低成本 ——统一品牌