优衣库的供应链质量管理_低价大量提供独特高质量产品_崔慧仙

韩国标准协会（KSA）专栏
KSA 韩国标准协会供稿
优衣库的供应链质量管理
—— 低价大量提供独特高质量产品
1984年6月，优衣库（UNIQLO） 在日本广岛开设了第一家门店，从此逐 渐建立了集商品策划、生产、流通、 销售为一体的自有品牌服装专业零售商 （Specialty store retailer of Private label Apparel，SPA）模式，以压倒性低价提 供高质量的休闲服饰。1998年以摇粒绒 为主要材质，在日本刮起了一股优衣库 风；之后销售额虽有所减少，但以增加
年，伦敦牛津大街旗舰店开业；2009年 10月，巴黎超级连锁店开业。
2005年优衣库在韩国首尔、仁川 开设的店铺，其第一年的销售总额便达 到了300亿韩币，之后每年都以60%左 右的速度增长。2012年，优衣库的在韩 目标是增加店铺数量到100家，并实现 4000亿韩币的销售总额。
截至2008年，优衣库在各国（地区） 开设店铺的总数已经达到837家，具体 分布情况见表。
员工的动力源于薪金与福利。薪 水虽不能与日本本部看齐，但也正在努 力提高销售额，并将利润通过各种福利 制度回馈给员工。希望真正做到依照实 力、能力核定级别与薪金，根据业绩 发给利润分红(Profit Sharing，PS)奖励 工资。此外，分配股权的方案也正在 酝酿。
优衣库在绿色营销方面也付出了诸 多努力，例如使用再生纸购物袋或生态 环保购物袋；开展回收站活动，将穿过 的衣服洗干净后集中到店铺，之后作为 救援物资送给非洲等贫困地区。现在只 有日本本部开展了这一活动，韩国也在 计划开展。■ （《超一流企业供应链质量管理》知识 经济部技术标准院刊）
由于大量订购原材料，因此优衣库 的商品产量几乎没有弹性可言，只有主 打产品可以追加订购小于5%的数量。 站在公司的立场上，追加订购是赚取更 多利润的机会；但从供货商立场出发， 这种追加有损于供货商对优衣库的信任 感，并且会为供应商带来更多的费用负 担（订购1万件与追加订购1千件的单位 成本差异很大）。因此，公司极力将追
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的年轻人，优衣库则将产品定位于适合 10～30岁年龄段。
正是出于对原材料的高度重视， 优衣库在决定原材料时，许多部门都会 参与其中；设计团队、营销团队、MD （merchandiser）团队、材料小组的相 关负责人会聚在一起进行讨论，最后由 会长定夺。每年举行4～6次材料或产品 开发会议，优衣库中心将各国信息汇总 后再做决定。例如，韩国人偏好桔、 红、粉等颜色，这类信息将在决定颜色 时发挥一定作用。
安星洙社长对优衣库的库存管理抱 有非常大的信心，并表示“库存对于任 何一个品牌都非常重要。我们比其他品 牌更加注重库存管理，这样在每个季度 结束时，我们的库存几乎为零。”优衣 库在订购原材料前召集所有相关部门进 行决策，因为只有这样才能保证对库存 的严格管理。订购生产所需原材料前， 制定相应的营销计划、卖场布局及营业 计划、销售计划和库存管理计划，尽力 确保需求与供给的平衡。优衣库并未设 立协调部门，而是通过各部门将意见汇 报给会长，由会长找出共同点，进行决 策和调整。在库存管理方面，每天、每 周以SKU为单位跟踪管理产品库存，根 据库存情况追加订购或将过剩货品打折 销售、清除库存。
秀人才，抢先把握全球趋势；为引领潮 的质量。
考虑到生产成本中人工费、材料费占最
流，建立纽约与东京互动的全球化研发
低成本是通过大量保有材料、稳定 大比重，公司在工资水平相对较低的地
体系进行产品研发，日益改进其主打的 货源而实现的。不将因市场价格变动产 区进行生产，维持低廉的人工成本。材
简约风格，使产品给人以既简约又休闲 生的风险转嫁给原材料供应商，而是有 料方面，如购买羊毛、羊绒等天然纤维
供应链设计和运营 优衣库正在将生产基地从中国扩 大到亚洲各国。当前，60%～70%的产 品是在中国生产，其余30%～40%则在 东南亚或东欧生产。上海、深圳、胡志 明、达卡等地的生产管理办事处共有 170名生产管理负责人，他们每周到工 厂进行产品质量检查。最近由于人工费 用的增加，公司正在考虑将生产基地迁 移至东南亚。 优衣库将70个生产工厂视为生意 伙伴，派“大师小组（master）”到现 场提供技术指导。“大师小组”是由日 本拥有30年以上经验的技术人员组成的 团队，他们对纺织、染色、缝制、修整 到发货的每一个阶段进行质量管理，将 76 关于整个工序的“大师的技术”传授给 工厂。优衣库的生产分为自产与外包， 根据材料与设计来决定采用哪种生产方 式。大部分的生产外加工企业并不是优 衣库的子公司，但从持有股份或往来关 系上看，他们都是与优衣库保持着10～ 20年长期战略伙伴关系的企业。优衣库 不是无条件地雇佣低廉劳动力，而是借 助当地所公认的生产厂家之力；至今， 也仍在寻找这种具有社会责任感的外包
有人穿着的高质量休闲服饰国际品牌，
优衣库一贯认为材料决定产品质 （Stock Keeping Unit，SKU）实行销售
以最低价格为消费者提供其在任何时 量。想要持续得到材料供应，必须确保 管理、库存管理、目标与绩效管理。在
间、任何地点都能穿出时尚感觉的高质 货源的稳定。公司为开发新材料、同时 利润管理方面，对多种产品的销售利润
价提供独特的产品；其产品与其他SPA 销售权。
10～20种颜色。还有就是研发像Heattech
品牌的不同之处在于衣服材料。相比花
优衣库从产品策划阶段开始，就为 这样的功能材料，从材料上确保竞争优
样或款式，优衣库更加注重新材料的开 实现高质量、低价格而努力。制定产品 势。例如，ZARA通过风格款式的多样
优衣库的款式中有60%～70%为简
向“世界第一休闲品牌”的目标迈进。 材料，确立供应关系。例如，与东丽股 约风格，另30%～40%是流行款式。在
份有限公司建立了战略合作关系，成功 设计上追求风格、款式多样的同时，更
竞争优势
研发出具有出色保温功能的发热保温新 加注重色彩与材料。竞争品牌如果生产
优衣库的竞争优势体现为能够以低 材料“Heattech”，并拥有独家购买及 出5～10种颜色的产品，优衣库会生产
司安星洙社长认为，对优衣库来说，质 的合作关系，取得了双赢（Win-Win） 源的稳定。
量就是“将最有价值的衣服提供给消费 效果。
一丝不苟的库存管理与利润管
者”，也就是说以低廉的价格提供高质
理，是优衣库为降低成本而做出的另一
量的产品。优衣库的目标是成为适合所
供应链质量管理战略
项努力。每天、每周根据库存量单位
加订购控制到最少。 卖场运营方面，以顾客自己挑选
试穿购买为原则，也就是“自助（Help yourself）”；但这一原则在东亚文化圈 内贯彻起来略有困难。因此在东亚文化 圈内，依靠店员协助卖出的衣物与顾客 自己挑选的衣物各占50%左右。另外， 卖场内免费提供牛仔裤修裤脚服务。
目前，FRL韩国分公司正在为实 现“2020年全球第一S PA”的目标而努 力。他们采取的措施具体包括：（1） 坚持开发物美价廉的高质量产品； （2）在各国主要城市继续开设超大型 卖场（1000平米规模）；（3）强化改 革销售人员的服务意识；（4）构建全 体员工参与经营的全员经营体制，不仅 需要社长努力经营，全体员工也都要接 受经营培训，并从中提拔人才。
企业。公司的大部分产品都在中国完 成，其中97%是通过航运，其余2%～ 3%利用航空运输；航空运输的追加费 用由各国分担。
优衣库的店铺运营没有采用加盟 或特许的方式，而是选择了由总公司直 接运营的体制。各国都设有库存管理部 门，对各店的销售额、配送数量、店铺 间货品流量等事项做出决定；韩国国内 设有一个中央物流中心。总公司负责从 企划到供给的各个环节，因此各店铺只 需专心于销售即可；各国以SKU订购自 己所需要的数量，并输入交货日期。
表 优衣库各国（地区）店铺数量
女性商品为立足点，不久便重回上升趋 势，2006年再次取得了销售额4000亿日 元的骄人业绩。在已有760多个优衣库 店面的基础上，日本如今又在开设比普 通店铺（250平米）更大的500和1000平 米店铺。
产品开发方面，优衣库确立了全球 性研发体系，以此把握全球趋势，并将 其融入设计当中。2001年首先在英国开 设海外店铺，随之又进驻中国、香港、 韩国、美国、法国等国家和地区；2007
崔慧仙 译
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量简约休闲服饰。优衣库通过一系列努 得到稳定供给，在与材料供应商打交道 进行综合管理，维持着由一种产品的正
力，包括低投入经营与产销挂钩、实现 方面下足了功夫。从市场或业界收集信 常销售与另一种产品打折促销之间所建
效率最大化、不断了解消费者需求，为 息后，进行研发及市场营销；各种材料 立的平衡结构。
消费者提供最适合的产品等，正一步步 策划小组与中国生产厂家联系，开发新
发，将其制作成产品开拓新的市场。例 规划时不仅仅是考虑消费者的喜好，也 化满足消费者的需求，而优衣库是通过
如开发“Heattech”新材料，取得独家 会考虑是否能卖出合理价格。产品设计 多种颜色、材料与消费者取得共鸣； 75
使用权，防止其他企业使用。虽是进行 完成后，生产部门都会要求计算生产成 ZARA的主要消费群体为20～30岁左右
74
国 家（地区）
数 量
日本
766
韩国
23
中国
19
英国
13
香港
11
法国
2
新加坡
2
美国
1
共计
837
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为成为国际品牌，优衣库在产品 外包生产，但公司特派日本经验丰富的 本——如果能够卖出合理价格，便进入
研发上也努力实现全球化。任用各国优 技术人员对生产把关，从而保证了商品 生产阶段，否则先要尽全力降低成本。