人民医院总体发展战略咨询访谈记录wqh
人民医院总体发展战略咨询访谈记录
说明：红字为该被访者观点之重点,蓝字为本人欲问之问题，下划线字为本人之观点。
杜科长：（统计、图书馆、病案、电脑中心）2002-10-18 16:00现主要精力搞信息化，原做临床医生，副主任医师。
对医院的了解较多，工作量了解较多，统计数据的了解较，病人基本情况，住院天数，收费情况，明细情况—首页。
账面情况比较了解，病人、病案、手术情况。
统计表较全。
目前这种软件平台正在建设。
我认为医院管理基本到位，而医生能否跟上领导思维可能是导致成功的因素之一。
目前来看，效率的提高更显突出。
在新加坡的学习中，认为先进的管理经验与院的领导思维相近。
病床的利用率可以再做提高。
我认为先进的医院手术当天就能结束（业务流程）我们为什么做不到？原因是什么？新型医院通过社区医院筛选再到大型医院服务。
我们医院高中低端均在做，理论上不合理。
应医疗资源的合理利用。
大家都在抢病人，为什么不把病床的天数拉长？我们的数据量很大，不得不做信息化处理。
数据的重要情如何处理？我们以前被动，现在我们对数字进行了二次处理，并做必要的分析，再与同期等指标做对比，财务部分会与财务科沟通。
去年与财务磨合了一年。
院长主要关注医院整体效果，还关注政府规定的的相关数字，还有一些变化较大的数据关注，每天早上八点半前数据整理完毕发送给院长。
每天、每月均有，是ppt形式。
我们医院重视，更象一个企业重视。
我们对病案的管理非常好，我们是真实的病历，24小时回收，全省很难达到。
我对病案管理设计了一个工作流程，并制定了相关的规定。
我们对病案做分析，发现问题将会与相关科室沟通，解决问题。
我们正在考虑如何利用这些资源，我们现在准备做成光盘，明年挂在网上，信息共享，已做了5万份。
我们打算电子化，节省空间。
全国有这种管理病案的先进医院，但他们的效率并不是很高。
一个光盘可做400份病历。
图书馆部分，我们准备可以做查阅，上网，我个人还是想搞数字图书馆。
我认为经济核算、统计、财务可做合并，而病历可与医务科室合并。
人民医院总体发展战略咨询我们的企业是什么0612
我们的企业是什么？德鲁克如是说我们的企业是什么？在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。
我们知道的每一位伟大的企业创建者，从德意志银行的创始人乔治·西门子到IBM公司的托马斯·沃森，都有一个能说明其决定和行动的有关企业的明确想法，也就是“事业的理论”。
那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富，而且还建立了一个他百年之后仍能永续经营的企业。
企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。
基业常青的企业不同于单枪匹马的企业家，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。
它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。
它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品、服务、市场、员工。
如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任。
它就必然会使各种资源分散。
而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。
如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。
因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的企业是什么以及它应该是什么？”德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。
只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。
企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。
它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。
战略决定结构。
战略决定某一企业中的关键活动是什么。
而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的企业是什么以及它应该是什么？”在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。
人民医院总体发展战略咨询迈向新里程(展览)
世纪兼程————中山市人民医院五十周年回顾中山，全国唯一以伟人名字命名的城市，珠江三角洲腹地一颗璀灿的明珠。
中山人为这块热土孕育了孙中山先生这样的世纪伟人而深感自豪，中山市人民医院的全体员工更为置身于改革开放伟大的时代，实现孙中山先生“医国医人”的远大志向而倍感骄傲。
中山市人民医院创建于1950年3月16日，其间几易其址、几度分合，历经一代代人的艰辛努力，励精图治，现已发展为中山市唯一的一所集医疗、预防保健、科研和教学为一体的国家级“三级甲等医院”。
1994年9月，被卫生部、联合国儿童基金会和世界卫生组织命名为“爱婴医院”；1997年5月，被省卫生厅和省高教厅评为“广东省高等医学院校教学医院”；1998年10月，被省卫生厅授予“广东省百家文明医院”；同年5月，与美国夏威夷皇后医院缔结为姐妹医院；2000年3月，与中山医科大学联合共建博士后流动工作站；同年9月，成为中山医科大学临床研究生教学基地。
中山市人民医院现位于孙文中路2号，占地3万多平方米，建筑面积6万2千多平方米。
设有24个临床专科，55个专科门诊和中山市急救中心、中山市肿瘤研究所、中山市临床医学研究所、中山市血液净化中心、保健中心、影像中心、白内障治疗中心、听力中心，是广东省临床医学继续教育基地。
拥有员工1000多人，其中高级职称的100多人，年门诊量90多万人次，年住院病人1.6万人次。
除院本部外，还拥有东区分院、竹苑门诊、烟墩门诊和莲峰门诊（郑亮均医院）。
图：淡色全景图为底色衬托上述文字说明。
图：院徽、院歌一、建院初期（1950-1959）1、建院前的中山医疗卫生概况中山原名香山，南宋绍兴22年（公元1153年）设县。
公元1408年编纂的《永乐大典》载：“香山为邑，海中一岛耳，其地最狭，其民最贫。
”虽然贫穷，香山人还是注意医疗保健。
明永乐元年（1403年），程胜禄在香山县治西（今孙文西路）创办医学训术班，由此可见，当时不仅有人行医，还有医疗教育。
人民医院总体发展战略咨询20021023访谈记录
20021023访谈记录门诊护长：王洁红。
门诊与住院护士的工作不同。
一般医院门诊和医疗的护理主要是三级护理。
我们一般是二级。
医疗方面是三级。
护理部，科室，病区。
佛山、江门医院的门诊的护理工作管理比较规范。
门诊科室设置与住院科室设置是一一对应的，而我们是外科里面设置很多专科。
部门医技科室的护士的管理有一定的交叉管理现象。
应该是总护长管理理各科护长。
但我们一直没有这样管理起来。
现有除住院部外的护士全最本人管。
全部有5，60人，涉及20多个科室。
今年七月份开始，门诊的护士不再搞科室一体化。
医疗仍是科室一体化，科主任负责制。
国外只有护士的编制，没有医生的编制。
我们也在模仿他们，但在实际工作中也存在一定的问题。
到目前为止门诊一些科室都不知道具体的运作模式。
最近主要发生一些奖金分配的问题，还有一些人员调配的问题。
因为这件事没有正式下文通知。
一个护士因为身体原因想从耳鼻喉科到眼科。
其他科室的工作是否有类似的现象没有时间和精力去了解。
门诊护士效益工资计算，一个是准成本核算，一个是没有搞成本核算。
业务收入-成本-房屋水电=效益。
一般门诊收入占全院的收入的40~50%但人员只有200多人（不包括医技方面100人左右）目前对全院水电费的分摊方法很有意见。
按人数加权平均。
中央空调。
门诊量4000人次左右占广东地区的中上水平门诊与住院护士之间的奖金水平有持平、有高、有低。
门诊护士与住院护士之间没有定期的轮换制度。
门诊护士和住院护士之间都归护理部管理。
门诊医生与护士：70：40人。
共六层楼。
两个护长。
功能区的护长却一直没有名份。
主要问题：没有人没有办法提供人性化的服务。
社区服务部：陈继红工作：厅处级干部的保健、体检。
中山市有100多人。
1300多处级干部的体检、建档工作。
全院的传染病管理。
（肝炎、狂犬病、结核……）定期汇报、涉外婚检。
（性病检查）院内感染管理。
监测。
93年以后一直都是达标的。
每天汇报传染病发现情况。
报一个2块钱，漏报一个50块钱。
人民医院总体发展战略咨询优化人力资源 力……
优化人力资源力促临床重大突破广东省中山市人民医院王得坤2001年是新世纪的开篇年，也是我国全面实施“十五”计划，进一步落实国务院《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》及其配套文件，积极推进卫生改革与发展的关键年，我院紧密围绕《中山市区域卫生规划》（2001～2005年）所提出的奋斗目标，根据我院的实际情况，以“优化人力资源，力促临床重大突破”为重点，采取了相应的有效措施，使医院的科研和教学得到了迅速发展，临床技术水平得到了很大的提高。
我院的领导班子深刻认识到，技术创新需要优化人才资源，优化人才资源需要条件和－1－环境的支持，更需要合理有效的引导。
在实际工作中我们大体采取了如下做法：一、建立灵活实用的临床用人制度针对我院300多名医师队伍中，高、中、初的比例极不合理的情况(这种现象是各大医院的普遍现象)。
我院根据评、聘分开的用人原则，经过科学合理综合的评估，建立了较完善的、灵活的用人机制━━《中山市人民医院临床医师值班制度》，将临床医师分为一线、二线、三线值班医师。
把各临床科室各级技术职称人员重新分配。
初步建立了由低至高的“金字塔”形的合理人才架构，从而保证了临床科室三级查房制度的落实和诊疗、护理工作的正常进行，为各专业科室的发展奠定了良好的基础。
二、强化医、护人员的规范化培训，保持人力资源的持续稳－2－定。
㈠加强临床住院医师和新毕业护士的规范化培训，争取做到快出和早出人才。
我院严格按照《广东省住院医师规范化培训实施方案》，充分发挥我院”广东省临床住院医师培训基地的作用”，坚决实施临床住院医师五年规范化培训计划。
我们要求新毕业五年内的住院医师必须接受规范化培训，在此期间，必须在医教科统一安排下进行各专科轮转，按照规范化培训的要求，第一阶段为三年，要完成内、外、妇、儿科所有二级专科及急诊科的轮转，每次转科前必须经过严格的考核，合格后才能进入下一周期的轮转。
第二阶段为两年，为专业定向培训，其中对于毕业后工作4年以上（或应届硕士研究生毕业工作2年以上）在完成相关专业轮转及专业－3－。
访谈记录wqh
10/22/02放射科副科长唐秉航同济医大研究生。
以前是讲师。
93年6月来中山医院。
当时是个县级市，是县医院水平，不过在全国算比较好的。
欧院长调了30个研究生、省级医院的30岁左右的人。
科主任少，比较老。
94年后，老主任就退了，年轻上去以后，发展比较快。
比较正规了。
与王院长的思路、敬业很有关。
高度支持科研，临床应用研究。
科研与临床关系很重要。
放射科是重点科。
现在研究生来了，感到比较先进。
影像学科。
当时第三代的CT。
放射科有博士后流动站。
5个博士2个硕士。
耳鼻喉科、心胸科、放射科、妇产科有博士后站。
临床经验多。
放射科为一级科室。
下边有二级科室。
我们比中山医大有差距：定位问题，与全国比，设备都比较先进，广东更好些。
内地比较受限制。
我们每天做60个病例（盈亏点），平均数。
昨天做到103。
人性化服务态度。
香港收费是我们5－6倍，但做得很细。
（HK2000多元，我们几百元）。
一个病人的片子就很厚（1寸）。
优势：地理位置好。
我以前在中等城市的三甲。
内部科室间竞争很残酷，门诊医生和护士陪送病人到住院部。
从2001年变化很大，每个科都要争第一。
我的学科，与其它学科很有关系。
所以综合实力强，我们的科室才能强。
管理也好，科主任有充分的自主权。
我的权力：基本事务怎么运作来由我定，当然医院有监督权；进人充分听取我们意见。
科室奖金由科主任使用，但有制度规定，结果要呈报院领导。
今年变化很大，打破了平均饭。
每个科里有个核心组进行分配奖金。
不足：战略规划非常重要。
小问题科主任就可以解决。
医院到底定位在什么规模，不断更新其内涵，规模在什么地方。
规模不能成果社会的需求。
到一定规模就要练内功。
现在是内功和规模都练。
杨志云大楼就是个好的战略。
当时从需求上看，应该外科分科。
有没有类似杨志云大楼的新的机会？现在就要扩张，迅速做。
关键看规模程度、哪些方面，会起到什么效果？领导从去年开始就试探战略，需求突破战略。
不是基于没有能力，而是在思考。
人民医院总体发展战略咨询20021022访谈记录zfz
20021022访谈记录营养科室：李洪广医生。
主治医生医疗、护理、营养三足顶立。
我们医院来有很多不足的地方，束缚本专业本科室的发展。
最需要的就是运作模式上的改变。
广东和国内许多地方都有成功的模式。
中山大学附属肿瘤医院。
提供全程的营养套餐服务。
从一入院就参与诊断并提供各时期的营养治疗。
病人出院时一般处于亚健康状态。
需要从营养上给予健意。
营养分三大块：肠饲，静脉。
食疗。
药善。
几十种药材是药食同源的。
还有待于开发。
日本在这方面非常重视。
我们希望在三大块工作有所发展。
用两年时间：模式：成立营养中心，负责整个医院的营养中心。
短期目标：建立一个运作模式，形成独立部门，由院长直管。
建立收费体系佛山市医院做得比较好。
有五六年的时间了。
主把手主管营养中心。
目前隶属于营养善食中心。
有一些科室已放心让本部门去做。
但是来未在全院开展起来。
问题：存在错误使用和滥用营养治疗。
静脉营养，适应症不明确。
缺乏完善的监测指标。
目前医护人员都缺乏营养的概念。
不知道营养科可以做什么。
做法：目前主要进行了饮食宣传。
一个人面对全院的病人。
只能面对三甲医院：营养医生应有1：100的比例。
目前全院只有3个。
（一个是护校毕业，一个是实习医生）省人民医院：1200病人，有10多个医生。
目前主要佛山肠道、静脉营养每月产值40余万元。
而只有4个人。
本人95年到医院。
一直作监床营养。
98年成立营养科后才开始真正运作起来。
刚成立时每月收入2000多，现在20000多。
中医院和博爱医院也都在开展这方面的服务。
因此压力很大。
人虽不够，但还可以。
目前在珠江三角洲我们的肠道营养配置室。
很先进。
除了佛山医院外。
未来发展需要的设备不多。
整个营养善良中心整个不到30万。
病人10多万。
职工10多万。
饮食方面的营养处方由监床医生负责。
不太合理。
科室之间的合作性还不高。
中山医大附属一院。
做得比较好。
两年前提出过培训建议，没有结果。
组织结构改革以后，有问题不知道跟谁反映。
比如每年的营养学学术会议。
人民医院总体发展战略咨询核算部常虹
ZC-GL0301A
1
中山市人民医院组织结构调查表
说明：
1. 本调查表是为了制定人民医院发展战略而进行的组织情况调查。
调查对象为人民医院
各二级科室以上部门，请各部门第一负责人填写。
2. 本问卷请务必在12月20日17时前用信封密封签字后统一交至九略公司或通过医院
内部邮件系统发至“九略公司”。
3. 在填写过程中对本问卷有不清楚的地方，请与九略管理公司联系。
电话：8849517；
或分机81136。
4. 九略管理顾问公司项目组位于杨志云大楼17层。
欢迎医院领导和员工对人民医院未
来发展战略（发展方向、经营方针、业务策略、资源配置、管理部门职能、组织结构等）提出宝贵建议。
建议可以采用面谈、电话、电子邮件等方式。
ZC-GL0301A。
人民医院总体发展战略咨询国内大医院情况
构建奥运村医疗服务带亚洲最大医院将落城北 (1)上海市第一人民医院 (2)荣总医院是台湾最大的医院 (3)万杰拿定1500万美元世行贷款中国最大民营医院连锁到海外 (3)公司报道：当医院被“管理公司”接管 (6)同仁简介 (9)同仁医院斥巨资打造京城最大综合性医院 (10)您认识仁爱医院吗？ (10)上海市投资、规模最大的民营综合性医院之--仁爱医院 (12)上海首家台資醫院將成立 (13)天津将建设全国最大心血管病专科医院 (14)北大医院成立新型医疗集团 (14)设在华西医科大学附一院的四川省国际医院 (15)卫生部外经贸部就"合资合作医院管理"发出通知| (15)构建奥运村医疗服务带亚洲最大医院将落城北--------------------------------------------------------------------------------中新网北京7月19日消息：北京晨报记者昨天下午从北京市卫生局获悉：一座全亚洲最大的综合性医院将在城北投入建设。
市卫生局局长朱宗涵曾在北京申办2008年奥运会的报告中透露：这座拥有3000张病床的医院的投资也将创纪录，预计将达到4至7亿美元。
记者了解到，这座将在2008年前建成的医院将建在京城北部。
医院院区跨越海淀区、昌平区。
它将和北京大学第三医院、海淀医院等家医院一起，共同构成奥林匹克村周边强大的医疗服务带，在确保奥运会顺利进行的同时，也为逐渐北移的普通北京市民，提供国际一流水平的医疗服务。
据了解，目前中国医院一般拥有床位不超过1000张，这所医院的规模将是全国乃至全亚洲最大的。
目前，负责这一医院建设的医疗基金会已经成立。
(佟彤)上海市第一人民医院创建于1864年，前身是公济医院，至今已走过了135年的辉煌历程，是闻名遐尔的集医、教、研、防为一体的综合性大医院，是上海医科大学的临床医学院。
1992年首批评为三级甲等医院，数次被评为全国卫生系统先进集体，连续7次（14年）被市人民政府授予文明单位。
人民医院总体发展战略咨询市人民医院创设灵活机制营造育才环境2
我们是如何留住人才的中山市人民医院王得坤建立一个高层次、严谨的医护队伍，打造一支高素质的团队，实施科教兴院兴医战略，是一所医院在激烈的竞争中健康发展的根本。
近年来，市人民医院坚持走整合优化人力资源之路，创设良好的用人机制，培养良性竞争氛围，促进了医院各项事业的快速发展。
下面，就在如何吸引人才、培养人才、留住人才方面谈谈我们的做法和体会。
一、种好梧桐树，引来金凤凰1、创设灵活的用人机制。
为进一步贯彻落实中央《深化干部人事制度改革纲要》和组织部、卫生部、人事部《关于深化卫生事业单位人事制度改革实施意见》，搞活用人机制和分配机制，打破人才流动不畅，“大锅饭”、“铁饭碗”、能上不能下，能进不能出的僵局，中山市人民政府在2000年特制定了适合我市实际情况的《中山市卫生事业单位全员聘用合同制（试行）方案》。
我院在实施全员聘用合同制的过程中，坚持以邓小平理论、党的基本路线和十五大精神为指导，认真贯彻党的干部路线方针政策和中央关于卫生改革与发展的决定精神，从服务于社会和满足于人民群众的卫生需求为出发点，以优化卫生人才资源配置，提高医疗服务质量为核心，引入竞争机制，实行以事设岗，以岗择人，人员组合优化，岗位职责明确的管理体制，有效地调动全体工作人员的积极性，为促进我院医疗、教学、科研等工作全面发展提供有力的组织保证和人才支持，充分体现了“三个代表”的重要思想；使医院初步建立起人员分类管理，职务能上能下，人才结构合理，有利于优秀人才脱颖而出的运行机制。
⑴我院将临床医师分为一线、二线、三线医师，也就是相当于“四定”方案中的初、中、高级职称的医师，一线医师由住院医师、低年资主治医师或少数副主任医师组成；二线医师由高年资主治医师和副主任医师以上人员组成；三线医师由科主任、高年资副主任医师或主任医师组成。
每个临床科室设一线医师5人，二线医师3人，三线医师1人。
把各临床科室各级技术职称人员重新分配。
基本符合由低至高的“金字塔”形架构，保证了临床科室三级查房制度的落实、诊疗和护理工作的正常进行；收到了良好的效果，得到上级部门的肯定。
人民医院总体发展战略咨询武汉外调情况
武汉外调情况同济医院：☐现有病床1300张☐设19个临床科室，22个医技科定，9个治疗中心。
☐现有职工2131人，其中教授116人，副教授185人，博士研究生导师46人，硕士研究生导师220人。
以中科院院士裘法祖教授为代表的一批专家、学者享誉海内外。
☐腹痛部外科和器官移植被列为国家级重点学科，器官移植研究所、呼吸内科实验室是卫生部重点实验室，康复医学科是世界卫生组织指定的培训和研究中心。
☐该院是亚洲国际急救中心的依托单位，武汉市公安急救中心。
☐建立了比较完整的科研体系和机构。
设有器官移植、中西医结合、肝脏疾病3个研究所以及32个研究室和13个实验室。
☐担负着同济医科大学医学系、儿科影像、康复、法医等10多个专业的教学任务，同时每年还承担500名左右的外院医生的时修任务。
接受10多个国家和地区的留学生，并且接受世界卫生组织派遣的高级医学人才培训。
在院研究生近600名，每年都有一批高级医学专业人才从这里走向国内外。
☐年门诊量达125万人次，住院量3.1万人次。
国内最大的器官移植中心设在该院☐☐门诊大厅，有特需门诊、专家门诊的专家情况介绍表；有免费为病人提供的轮椅服务。
☐门诊大楼21层，6层以下为扶梯。
☐胃肠专科的宣传：我们的优势在于规范化的根植手术和系统化、个体化的后续治疗。
病症的原因是。
，对策是。
☐康复医学科：国内综合医药最先开展康复医学的医院之一。
1999年，世界卫生组织康复培训与研究中心。
教授4人，副教授5人，医生7人，治疗师22人，护士8人，床位40张。
☐候诊室：LCD动态显示健康知识。
☐口腔中心：内科、外科、修正、正畸4个医疗科室；口腔放射、技工制作、门诊手术、特诊、牙种植5个医技科。
1个口腔实验室。
是全国综合医院里的最大口腔中心。
有口腔全景X光数字成像设备。
☐心胸外科：教授3人，副教授5人，主治医师4人，8个护士，800例/年。
☐住院部：有住院费用电脑自动查询系统。
☐体检中心：面向升学、就业、出国、单位体检。
(精品文档)中山市人民医院发展战略wqh030105
2019年12月21日
11
职能设计：
•人员招聘： 调查医院内部人才使用现状，发现在数量和质量方面的问题 调查了解外部人才市场供应情况 制定医院人才需求规划 确定人才招聘策略 实施人才招聘
•薪酬体系 确定薪酬组成 确定医院各类人员薪酬类别、每类别的等级 确定每类别薪酬等级薪酬数值 制定全院人员薪酬体系 确定薪酬晋升制度
2019年12月21日
ninesage
13
•企业文化： 搜集整理有关医院文化的各种素材 提炼医院文化的价值观 协调开展文化建设活动
ninesage
2019年12月21日
14
组织体系
主管副院长 人力资源部经理
ninesage
人才调配 人才招聘 人才使用
绩效考核
薪酬体系
培训教育
企业文化
2019年12月21日
ninesage
中山市人民医院发展战略
2019年12月21日
1
• 愿景 • 使命 • 目标体系 • 经营方针
战略方针
ninesage
2019年12月21日
2
愿景
一流的综合性健康医疗服务集团
ninesage
内涵：
• 目标是品牌一流。这就包括了技术、服务、环境、 规模、经营机制的一流内涵。
• 综合性，强调全方位的健康管理概念 • 健康医疗：以医疗为基础，现代健康服务内容 • 集团：进行全国范围内规模扩张与连锁经营
• 在经营思路上，要迅速形成集团化运作机制和10亿元以上的收入规模， 并成功实现公司上市
2019年12月21日
8
人力资源管理
• 目标体系 • 职能体系 • 组织保证 • 发展政策
ninesage
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10/22/02放射科副科长唐秉航同济医大研究生。
以前是讲师。
93年6月来中山医院。
当时是个县级市，是县医院水平，不过在全国算比较好的。
欧院长调了30个研究生、省级医院的30岁左右的人。
科主任少，比较老。
94年后，老主任就退了，年轻上去以后，发展比较快。
比较正规了。
与王院长的思路、敬业很有关。
高度支持科研，临床应用研究。
科研与临床关系很重要。
放射科是重点科。
现在研究生来了，感到比较先进。
影像学科。
当时第三代的CT。
放射科有博士后流动站。
5个博士2个硕士。
耳鼻喉科、心胸科、放射科、妇产科有博士后站。
临床经验多。
放射科为一级科室。
下边有二级科室。
我们比中山医大有差距：定位问题，与全国比，设备都比较先进，广东更好些。
内地比较受限制。
我们每天做60个病例（盈亏点），平均数。
昨天做到103。
人性化服务态度。
香港收费是我们5－6倍，但做得很细。
（HK2000多元，我们几百元）。
一个病人的片子就很厚（1寸）。
优势：地理位置好。
我以前在中等城市的三甲。
内部科室间竞争很残酷，门诊医生和护士陪送病人到住院部。
从2001年变化很大，每个科都要争第一。
我的学科，与其它学科很有关系。
所以综合实力强，我们的科室才能强。
管理也好，科主任有充分的自主权。
我的权力：基本事务怎么运作来由我定，当然医院有监督权；进人充分听取我们意见。
科室奖金由科主任使用，但有制度规定，结果要呈报院领导。
今年变化很大，打破了平均饭。
每个科里有个核心组进行分配奖金。
不足：战略规划非常重要。
小问题科主任就可以解决。
医院到底定位在什么规模，不断更新其内涵，规模在什么地方。
规模不能成果社会的需求。
到一定规模就要练内功。
现在是内功和规模都练。
杨志云大楼就是个好的战略。
当时从需求上看，应该外科分科。
有没有类似杨志云大楼的新的机会？现在就要扩张，迅速做。
关键看规模程度、哪些方面，会起到什么效果？领导从去年开始就试探战略，需求突破战略。
不是基于没有能力，而是在思考。
有些战略在：传染病原来准备拿到外面运作。
我们兼并外面一些医院。
行政部门指令在里面。
人民医院是市政府的一个部门。
医院战略：高层讨论后会通报，然后中层会反馈。
现在医院领导非常敏感，对竞争和抢病人。
病人走，也有从好医院到坏医院。
有些小医药有着商业行为，比如提供一些病人报酬。
医保对病人很苛刻，病人很穷。
我们不是所有病人都能通吃。
媒体要宣传。
但不是最主要的。
要抓主流。
对亚健康群体的服务：在社区服务中很重要。
国外做的很好。
好多医院现在应付不了已经病的，何况还没有病的？医院没有作为主流。
医疗还是主流。
可以有个很厉害的部门和领导去做。
能不能有收益？需要多少人？和社会经济水平有关。
中国人很烦看病，一看就很严重。
健康册子，指标解释，防保结合。
对几个亿的医院，年创几百万的项目是很小的。
我们今年营收能超千万元。
很多外科如心胸、微创、ICU、骨科也很厉害。
我们医院增长快，不仅仅是我们的，是病人增长快，行业增长快的营销。
我们不仅测试，也提供手术意见。
外科手术，在手术费用和监护。
521工程：强大的更强大。
设备带人。
在肿瘤方面做些突破。
特诊病人——贵族服务。
社区服务不突出。
鼻音爱、肺癌、肝癌多。
黄锐基，保健中心主任1988/8从茂名一个县医院调入。
以前是68年中山医学院毕业。
我就是中山人。
传染科工作10多年，98年后调入预防保健科，改名为社区服务部。
保健中心是预防保健科的一个部门，是二级部门。
我们上月改名为康体保健中心。
不是临床科。
另外还有：医院感染科、健康教育中心、病后追踪科（家庭病床），共15人，科长3人。
主要是体检：交通、健康、婚前、性学。
目前2人。
另一个是护士。
工作量不很多，每天50－80人。
上半年体检多，因为工厂交工。
现在到春节期间人少。
健康发展趋势发展比较大：1、人们经济条件好了。
要求就增高了。
2、体检项目多，与以前不同了。
3、工厂工人招工也需要。
预防疾病控制中心决定哪个医院进行工厂招工体检。
医院和工厂业务关系也营销市场份额。
现在，健康体检600到1000多元，招工体检71元。
保健中心有前途，要综合疗养、康体、保健三合一。
康艺特诊中心。
番玉有个疗养院，以前搞得好，现在不知道。
做好关键：地方、器材齐全、以前有港澳人来我们这儿体检（好多年以前），现在都到别的地方去了。
长江水库，有个疗养院，曾经归中山医院。
以前是组织部的，现在政府成立一个公司，要过去了。
环境不错，设备不行、60－70年代水平。
在莲峰山（北边）环境也不好，要盖楼。
社区服务部提升到很重要的位置：准备搞试点，再推广。
妇幼保健、健康教育、体检……。
经济收入也不错。
按人均收入。
体检的蛋糕，很多医院都想分享，成本低、风险小。
可以带动其它科：放射、心电图、CT。
我们科室应该有个五官科医生。
只有内科、妇产科医生。
一般人都不愿做预防保健，愿意做临床。
一般预防保健医生都很大年龄的。
年轻人不做手术、看病，人们面子过不去。
几乎不会来保健中心，这样能保持自己技术不断进步。
所以人才是很重要的。
问题：要有重点，有拳头科室，有名牌科室。
广东高州市人民医院胸外科很著名，吸引珠江三角洲地区病人，江书记的三个代表与此有关。
办成珠江三角洲一流医院。
我们肿瘤科不错，三角洲鼻咽癌多。
心胸科。
好的医院么有：江门医院、佛山。
卫敏：传染科改为感染科。
归于大内科。
肝炎、结核（一般医院单独设置）。
肝炎分为重症医疗和慢性康复。
药物、人工肝、肝移植。
肝炎中山三院比较有名。
不太受重视。
其社会效益高于经济效益。
在基础设施改造方面要加强，设备要齐全、病房要合理。
人员不够。
高级：中级：初级＝1：4：7。
环境、收入、专业是影响人的重要因素。
专业没有吸引力，环境也没有改善。
还拿不到平均水平的奖金。
我们性质是高风险的。
希望能补偿。
我们的优势：凝聚力好。
631工程。
希望把我们加入进去。
增加建设一个中山的肝病防治中心。
肝移植，每年在全国有1000多例。
上海华山医院做得很好。
5人，11个护士。
50张。
住不满，因为有病种分割，40人已经感到很满了。
在新疆工作了9年，这里工作10年。
人员素质：医生比护士好些。
医生有专业，会很开心。
而护士不太安心，具有通用型，想到更好的科室。
以前护士经常调配，现在相对固定，但还是归护理部管理。
我对几年医院发展还是认可的，有自豪感和成就感。
大环境制约比较严重：比如病人欠费问题。
责任被社会推到医院，又推到科室、工作人员。
一般5％以下。
建议由医院成立专门科室来负责欠款：由财务、保安负责。
中山当地人欠费还是很少的，即使很穷。
主要是外地打工的。
恶性欠费的很少。
有个社会基金。
我们对医院奖金分配还是有看法的。
医护人员奖金比后勤人员还少。
我开始对成本核算就有问题，是从大锅饭走向另一个极端。
医院文化：最终是个凝聚力。
与喜欢领导有关。
相关活动、环境、奖励制度、待遇。
医疗理念：市场定位、服务有价、方便有价、品牌效应。
采购设备之前，应该有预算、利润回收。
这个医院没有一个保健药。
全是治疗药品。
很规范。
红包几乎没有。
关于发展：应该有特色科室，在高精尖方面。
长期树立一个理念：就是人民医院必须”优“，难。
扩张不是重要的，是能解决别人解决不了的问题。
康体保健很重要：老年人增多、康复、老年关怀。
康体恢复。
病人回家随访治疗。
心血管。
我们想建立病人肝炎资料库、追踪回访。
以后会越来越少。
急诊科宁晔88年广东中山医科大学毕业。
原来在外科的骨科，今年2月来到急诊。
为副主任。
93年改为急诊中心，挂靠我们医院。
主要是内科业务。
从前年发展外科业务。
今年4月搬到大楼，目前可以在急诊中心做创伤手术。
在创伤方面，每月有10多例技术。
问题：人员结构、数量都有问题。
7个医生。
素质问题。
缺副高以上内科医生。
我们的急诊中心在中山市最好的，但在广东有差距，比如科研和日常业务。
改进：急救手术要在急诊中心做，是不是需要相关科室来急诊中心做，如何协作。
每天8次出去。
几个城市合用一个直升飞机。
费用太贵。
使用率不很高。
服务半径3－4公里。
医院有人才流动机制，对不适合本岗位的人员有处理机制。
横向协调：重症在ICU，急症放在我们。
制度不是很明确，尤其是内科方面。
其它靠领导之间协调。
急诊对其它科室的意见，没有其它科室对急诊科室的意见受到职能部门重视。
主要是内科方面问题。
与内科医生性格、业务量有关系。
考核比较到位。
考核和效益奖金关系不是很密切。
急诊病床比较吵，环境不太好。
如何改善？好的医院：佛山变革很多，我喜欢。
广东省医院管理一般，仅仅实力大而已。
清远我不太了解。
10/23/02医教科副科长程敏婷部门职能：质量管理和医务纠纷，公安局、和小医院之间的协作、大型抢救。
4个人。
2个副主任医师。
我们的医师也出门诊。
问题：自己可以解决。
学习质量标准按省、厅的培训计划和文件要求。
第一年，以内科基础为主；第二年，专科。
第四、五年，更专业。
制度是否齐全：南方医院、三院之间经常交流。
培训：服务质量、法律。
医院发展关键：质量。
要发展好，重点发展资讯。
与先进医院的主要差距在于人才。
现在把培训划归到人力资源部。
我们现在只有医务。
把科研教学放在医教科。
收入拿平均奖。
职能科都是如此。