第10章 供应链管理下的企业组织设置与运行管理
采购与供应链管理习题库10第十章 习题及参考答案
同步测试
一、单项选择题
1.供应链绩效评价指标是基于( )的绩效评价指标。A
A.业务流程
B.工作
C.供应链
D.企业
2.( )是供应链管理的重要内容,对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。C
A.KPI
B.绩效评价
C.供应链绩效评价
D.业绩评价
3.（）作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。A
A.历史绩效
B.预算或标准绩效
C.行业平均绩效
D.目标绩效
4.当一个小公司的采购部门，无论是组织、职责或人员等，均没有重大变动的情况下，比较适合使用以下哪种采购绩效评估标准（）。A
A.历史绩效标准B,预算标准C,行业平均标准D,国际最先进标准
5.外部绩效衡量主要是对供应链上的( )状况的评价。D
A.企业外部
B.供应链之间
C.企业内部
D.企业之间运行
6.产销率越接近1，说明资源利用程度越( )。C
A.好B差. C.高 D.低
7.采购人员的工作效率是用( )来衡量的。D
A.数量指标
B.时间指标
C.价格绩效指标
D.采购效率指标
8.采购主管必须具备对( )工作绩效进行评估的能力。A
A.采购人员
B.管理人员
C.运输人员
D.人事员工
9.下列选项不属于运作指标的是（）。B
A.交货周期
B.付款方式
C.交货可靠性
D.采购运作的表现
10.公司要求某项特定产品的采购成本降低5％，当设定的期限一到，即评估实际的成果是否高于或低于5％，并就此成果给予采购人员适当的惩罚。这体现了（）工作绩效评估的方式。B
A.不定期
B.定期
C.短期
D.长期
二、多项选择题
1.供应链绩效评价的范围是（）。ABD
生产运作管理第三版课后习题含答案版
第一章绪论
判断题：
1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。X
2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。×
3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。√
4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。×
5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。×
6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。√
7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。√
8．运作经理不对运作系统设计负责。×
9．加工装配式生产是离散性生产。√
10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。√
11．订货型生产的生产效率较低。×
12．订货型生产可能消除成品库存。√
13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。√14．服务业生产率的测量要比制造业容易。×
15．纯服务业不能通过库存调节。√
16．准时性是组织生产过程的基本要求。√
17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。√
18．企业的产出物是产品，不包括废物。×
选择题：
1．大多数企业中存在的三项主要职能是:
A）运作、营销和财务
2．下列哪项不属于大量生产运作？
A）飞机制造
3．下列哪项不是生产运作管理的目标？
E）以上都不是
4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是:
A）品种数较多
5．按照物流特征，飞机制造企业属于：
A）A型企业
6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：
C）专业资本密集服务
7．以下哪项不是服务运作的特点？
C）服务过程可以与消费过程分离
8．当供不应求时，会出现下述情况：
第10章 供应链管理
思考：青岛啤酒的供应链有何作用呢？
案例思考：
• （2）减少变动性
• 通过利用如“天天低价” 等策略来减少顾客需求的变动 性；
• （3）缩短提前期 • （4）战略伙伴关系
• 制造商自己根据各种信息，确定生产、库存、向零售商 运输产品，而不依赖零售商发出的定单。
10.4.3供应链管理策略
• 快速反应策略（QR策略） • 供应商管理库存（VMI） • 联合库存管理（JMI）
3.QR对零售商的优点
• • • • • • （1）提高了销售额 （2）减少了削价的损失 （3）降低了采购成本 （4）降低了流通费用 （5）加快了库存周转 （6）降低了管理成本
5.QR的意义
应用QR策略前 时间（天） 应用QR策略后 时间（天）
商品售出
生成审核并邮寄订单 20
商品售出
生成订单并通过EDI传送
• 全球供应链 在全球范围内组合供应链，是企业根据需要在世界各
地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该供应 链的最优化。
2.从制造企业供应链的发展过程来看分
2022年高级经济实务(工商管理)各章节思维导图PDF版-可直接打印
高级经济实务（工商管理）（第二版）各章节思维导图（章节思维导图为2021年3月版本）
附赠1：高级经济实务（工商管理）（第二版）章节目录及各章重要程度
章节重要程度第一章企业职能与战略决策★★★★
第二章企业制度与组织结构★
第三章市场营销管理★★
第四章生产运营管理★★★★第五章质量管理与安全管理★★★
第六章供应链管理★★★★
第七章企业创新★★★★第八章人力资源管理★★★
第九章财务管理★★★★第十章管理信息系统与电子商务★
第十一章国际商务运营★★
附赠2：2022年高级经济师（工商管理）
考试大纲变化对比
章节名称2021年大纲内容2022年大纲内容变化情况
考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工
商管理实务的综合能力。要求应试人
员全面掌握并应用现代工商管理理
论和方法，系统分析企业竞争环境和
竞争态势，辨析内部优势、劣势和外
部的机会、威胁，确定企业发展战略，
进行经营管理决策，建立企业制度与
组织结构，提高市场营销管理、生产
运营管理、质量与安全管理、供应链
管理、人力资源管理和财务管理水
平，做好企业技术创新、管理信息系
统与电子商务、国际商务运营工作，
领导企业参与竞争等。
测查应试人员是否具有从事高级工
商管理实务的综合能力。要求应试人
员全面掌握并应用现代工商管理理
论和方法，尤其是应用中国特色的理
论和实践成果，系统分析企业竞争环
境和竞争态势，辨析内部优势、劣势
和外部的机会、威胁，确定企业发展
战略，进行经营管理决策，建立企业
制度与组织结构，提高市场营销管
理、生产运营管理、质量与安全管理、
供应链管理、人力资源管理和财务管
物流与供应链管理第十章
7
包装技术是在物流过程中为保护产品，方便储运，促进销售，按 一定技术方法采用容器、材料、及辅助物等物品包封并予以适当的装 潢和标志的工作总称。
10.2.1 包装的功能
保护商品 方便物流过程 促进销售
方便消费
8
10.2.2 包装的分类
1．按包装在物流中发挥的作用划分
按货物形状分类 商品单位包装后搬运 （托盘、集装箱等） 箱货搬运 散货搬运
装卸搬运活动及分类
11
10.3.1 装卸搬运的种类
1. 按装卸形态分类的装卸搬运
12
13
10.3.2 装卸搬运机械
常用的装卸搬运机械有叉车、吊车、输送机和作业车辆。
10.3.3 装卸搬运的合理化
防止无效装卸
充分利用重力和消除重力影响，进行少消耗的装卸 装卸作业的机械化和自动化
22
6
2．集装袋
集装袋又称柔性集装箱，是集装单元器具的一种，配以起重机或 叉车，就可以实现集装单元化运输。它适用于装运大宗散状粉粒状物 料。 它的特点是结构简单、自重轻、可以折叠、回空所占空间小、 价格低廉。 集装袋有以下分类方法： 按适用型式，可分为重复使用型和一次使用型； 按形状分，可分为圆桶型、方型、圆锥型、折叠型； 按提升方式分，可分为顶面提升、底面提升、侧面提升； 按是否有排料口可分为有排料口和无排料口； 按集装袋的材料分，可分为橡胶集装袋、塑料袋、帆布袋。
会计信息化教程 第10章 供应链管理系统
第二节 供应链系统的基础设置
二、供应链系统基础信息设置
（五）收发类别 （六）采购类型 （七）销售类型 （八）本单位开户银行
第二节 供应链系统的基础设置
三、供应链系统参数设置 要注意供应链各子系统参数设置的先后顺序
（一）采购管理系统参数设置 （二）销售管理系统参数设置 （三）库存管理参数设置 （四）存货核算参数设置 （五）应收款/应付款管理系统参数和初始设置
二、采购日常业务 （三）到货处理 采购到货是采购订货和采购入库的中间环节，
一般由采购业务员根据供方通知或送货单 填写，确认对方所送货物、数量、价格等 信息，以入库通知单的形式传递到仓库作 为保管员收货的依据。
采购到货单是可选单据，用户可以根据业务 需要选用。
第三节 采购管理系统
二、采购日常业务 （四）入库处理
第四节 销售管理系统
二、销售日常业务 （五）销售出库
销售出库单是销售出库业务的主要凭据，在库存 管理系统用于存货出库数量核算，在存货核算系 统用于存货出库成本核算（如果存货销售成本的 核算选择依据销售出库单）。
第四节 销售管理系统
二、销售日常业务 （六）应收款确认
复核以后的销售发票会自动传给应收系统， 在应收系统审核后进行制单形成应收账款 传递给总账。
1、直接录入 2、从库存管理系统取相同月份的数据或 汇总取数
智慧树知到《供应链管理》章节测试答案
智慧树知到《供应链管理》章节测试答案
第一章
1、供应链是一个网链结构，由围绕（）的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
A:主要
B:最终用户
C:一级
D:核心企业
正确答案：核心企业
2、（）的驱动力产生于最终客户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可有效降低库存，为客户提供更大的价值。
A:拉动式供应链
B:推动式供应链
C:有效性供应链
D:响应性供应链
正确答案：拉动式供应链
3、以下关于供应链管理模式说法错误的是（）。
A:从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转变
B:从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转变
C:从“纵向一体化”向“横向一体化”转变
D:从“横向一体化”向“纵向一体化”转变
正确答案：从“横向一体化”向“纵向一体化”转变
4、全球竞争环境的变化体现在以下几个方面（）。
A:全球化
B:产品生命周期越来越短
C:产品品种数飞速膨胀
D:产品价格迅速下跌
E:对产品和服务的期望越来越高
正确答案：全球化,产品生命周期越来越短,产品品种数飞速膨胀,产品价格迅速下跌,对产品和服务的期望越来越高
5、传统管理模式的弊端包括（）。
A:增加企业投资负担
B:迫使企业从事不擅长的业务活动
C:在每个业务领域都具有较强竞争力
D:承担丧失市场时机的风险
正确答案：增加企业投资负担,迫使企业从事不擅长的业务活动,承担丧失市场时机的风险
6、供应链是一条连接供应商到客户的（）。
A:物料链
B:价值链
C:信息链
D:资金链
正确答案：物料链,价值链,信息链,资金链
7、供应链管理的作用是（）。
A:提高顾客满意度
B:保持市场份额不变
供应链管理第6版习题与案例集第10章 供应链风险管理
第10章供应链风险管理
思考与练习
1．如何理解供应链风险的含义及其存在的原因？
2．供应链识别的一般程序如何？
3．比较定性和定量分析风险方法的优劣势。
4．分析导致供应链脆弱性的原因。
5．如何选择合适的供应链风险应对策略和措施？
6．举例说明如何构建弹性供应链？
7．为什么说建立有效的风险管理组织机制是供应链风险管理的基础？
8．建立风险应急机制和风险防范机制各有何作用？
9．如何理解常规风险事件对供应链风险的影响？为什么说常规风险事件才是供应链风险管理真正要重点关注的对象？
10．分析当前全球贸易变化的不确定性给供应链管理带来的风险，并给出风险防范的措施。
讨论案例
大洋专用汽车制造有限公司
史密斯先生是印度环保公司的采购经理，公司最近准备从中国市场购买12辆洒水车，史密斯先生的商业合作伙伴向他推荐了位于中国中部的大洋专用汽车制造有限公司。过去的几天史密斯先生带领的采购小组对大洋专用汽车制造有限公司进行了详细的调研。紧张的调研工作终于结束了，面对小组收集整理的资料，史密斯先生陷入了深深的思考之中。
大洋专用汽车制造有限公司简介
大洋专用汽车制造有限公司（以下简称大洋）是中国政府认可的汽车改装企业之一，是一家后来居上的新兴民营企业。该公司下设汽车销售公司、生产管理中心和30多个国内分支机构，是集研发、制造、销售、服务为一体的专用车制造企业，年生产能力超过 5 000台车，2008年该公司的收入和净利润达到企业的高峰。
组织结构
大洋为民营企业，董事会由3人组成，公司管理由总经理全面领导。公司下设生产总经理、销售总经理、财务总监、质量总监、公司办主任，分别负责相关部门管理工作。
供应链管理重点(马士华版)
第一章供应链管理产生的时代背景
1.21世纪企业面临的环境特征p1——p2
（1）信息爆炸的压力。（2）技术进步越来越快。（3）高新技术的使用范围越来越广。
（4）市场和劳务竞争全球化。（5）产品研制开发的难度越来越大。（6）可持续发展的要求。（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。
2.21世纪全球市场竞争的主要特点p4--p5
（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（4）对产品和服务的期望越来越高
3.传统管理模式的缺陷p9
增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险
4.基于单个企业的管理模式p10
成组技术（Group Technology）
柔性制造系统（ FMC到FMS）
减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）
计算机集成制造系统（ CIMS ）
5.基于扩展企业的管理模式p12
（1）里海大学的《21世纪制造企业战略》，敏捷制造（AM）
（2）虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（Win-Win）关系
虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。
“纵向一体化”到“横向一体化”
横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”
相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain) 供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必须达到同步、协调运行
《现代物流基础》第三版习题答案
第一章
一、简答题
1．答：我国关于物流的第一个基础性国家标准《物流术语》正式发布，将物流定义为“物品从供应地到接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实现有机结合。”
现代物流是相对于传统物流而言的。它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。
2.答：(1)．物流是国民经济的动脉系统，它联结社会生产各个部分使之成为一个有机整体。
(2)．物流是社会再生产不断进行，以创造社会物质财富的前提条件。
(3)．物流是保证商流顺畅进行，实现商品价值和使用价值的物质基础。
(4)．物流技术的发展是决定商品生产规模和产业结构变化的重要因素。
(5)．物流的改进是提高微观经济效益和宏观经济效益的重要源泉。
3.答：(1).运输职能
(2).保管职能
(3).包装职能
(4).流通加工职能
(5).配送职能
(6).信息职能
4.答：(1).物流反应快速化
供应链管理课件第10章 供应链管理下的企业组织设置与运行管理
Z
Tr= Tr1 Tr2
合并以后的信息流模型
d1 Tr1
d2
d3
Tr3
d6
d7
d5 d10
d11
Tr4 d13
d17
d14
Tr5
Tr1是市场研究和制定产品价格活动，可以用决策 支持系统来支持这个活动的执行；
d15
d17
Tr3是签定销售合同活动；
Tr4是提货活动，其信息处理可以自动化，
Tr5是用户资金管理，也可以由信息系统来支持
BPR的实施步骤
确定所要重组的管理过程
反馈
划分为子过程分别绘制
汇总叠加复原流程结构
流程网络结构图结构优化
取消E（Eliminate） 简化S（Simplify） 合并C（Combine） 重排R（Rearrange） 新增I（Increase）
对优化后的子过程改造
重组
重新绘制流程网络结构图
评价流程网络结构图
——Hammer &Champy
第三节 供应链管理的组织结构
企业物流管理组织结构的变化 构建新的管理组织时应注意的问题
35
企业物流管理组织结构的变化
传统的物流组织结构 简单功能集合的物流组织形式 物流功能独立的组织形式 一体化物流组织形式 从功能一体化向过程重构转移
36
第十章 供应链管理方法补充习题
•
• • • • • • • • • • • • • •
4.快速反应（QR）的初衷是为了对抗（），但是实际上并没有出现这样的结 果。 A.出口商品 B.进口商品、 C.供应商 D.分销商 5.QR的（）要求供应商更快、更频繁地运输重新订购的商品，以保证店 铺不缺货，从而提高销售额。 A.自动补货 B.零售空间管理 C.联合产品开发 D.快速反应的集成 6.应用QR系统可以减少商品的（）。 A.使用量 B.库存量 C.订购量 D.供应量
• （）17.ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变 的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作， 而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。 • （）18.在市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关 注客户转移到关注产品上来。 • • （）19.企业在引进ERP软件时关注的不仅仅是软件 本身的功用性和信息技术的特性，尤其要注重软件所体现 的管理思想、内置的应用模型和业务流程。 • • （）20.ERP系统可以实现企业数据的全局共享，但 它必须在准确、完整的数据基础上运行才能发挥实际作用。
• 二、多项选择题 • 1.最常见的供应链管理方法有（）。 • A.快速反应 B.有效客户反应 • C.商品分类管理 D.企业资源计划管理 • E.质量管理 • • • 2.实施QR有四个阶段，以下属于这四个阶段的是（）。 • • A.对所有的商品单元条码化 • B.在商品单元条码化的基础上增加与内部业务处理有关的策略 • C.与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略 • D.零售商利用电子支付手段向供货商支付货款 • E.在商品单元条码化的基础上增加与外部业务处理有关的策略
现代物流供应链第10章 现代物流管理方法简介
10.2.1 QR的概念
• 快速反应（quick response, 简称QR）是指物流企业在面对多品 种、小批量的买方市场时，不是储备了制成的成品，而是各种要 素，在用户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装， 提供用户所需的服务或产品
• QR的实施可以分为三个阶段： 第一阶段：对所有的商品单元条码化 第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略 第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对 客户的需求做出快速反应。
• 20世纪80年代，施乐欧洲开始实施JIT计划。作为计划 的一部分，公司还安装了自动化物料处理系统和信息 处理系统，同时也修正了生产流程。
2020/10/27
作为JIT计划和其他系统改变的结果，施乐欧洲获得了以下好处：
1．其供应商从3000个减少到300个。
2．入场交货的准时率高达98%，其中有70%是在需要时一小时内送达的。 3．仓库库存从3个月的供给下降到半个月。 4．整体物料成本减少了约40%。 5．由于供应商物料质量的提高，多数入厂产品检验站被撤消了。 6．因缺陷或质量不佳而拒收的水平从17%剧降至0.8%。 7．由于标准化的包装，40个重新打包职位被取消。 8．入厂运输成本减少了40%。 9．入厂运送的准时率提高了28%。（注①）
注② ：ermain et al., “Implications of Just-in-Time for Logistics,” pp.30-32.
第10章供应链管理下企业组织设置与运行管理
• 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工 使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理 某一问题的单位效率提高
• 在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花 在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降 低了由专业化分工所带来的效率
2019/11/12
2
传统企业典型的“金字塔”型组织结构
• 协同商务
开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协 同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认 证协同、价格与成本信息共享等。 依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各 部门或各事业部间的协同。 通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效 管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链 中流转。 企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信 息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。 实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。
作
伙
伴
评
价
的
数
据
交货期
品种
执
数量
行
专家系统, 知识推理
信
息
数据处理模型
供应链企业运作状况
管
分析与判断
理
层
供应链管理方法
（3）在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售 信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各 个企业的经营效率。 （ 4 ）明确垂直型 QR 系统内各个企业之间的分工 协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的 分工协作框架。 （5）必须改变传统的事务作业的方式，通过利 用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。
供应链管理方法
北京联合大学
第十章 供应链管理方法
供应链管理理论的产生远远落后于具体 的 技术与方法。供应链管理最早多是以 一些具体的方法出现的。本章将讨论四 种最常见的供应链管理方法：快速反应 （QR）、有效客户反应（ECR）、电子 订货系统（EOS）和企业资源计划系统 （ERP）。
第一节 快速反应(QR)
基于CPFR的供应链运作过程
具体步骤为：
1. 建立供应链合作伙伴关系的指南和规则，共 同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认 识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙 伴的任务和成绩的检测。 2.供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划 信息，以发展联合业务计划。建立合作伙伴关 系战略，定义分类任务、目标和策略，并建立 合作项目的项目管理简况，如订单最小批量、 交货期、订单间隔等。
生产运作管理第五版知识点详细总结
生产运作管理第五版知识点详细总结
第一章生产运作管理概述
1、社会组织：是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。各种社会组织的出现，是社会分工的结果，也是社会生产力发展的标志。
2、服务业五个方面的活动：业务服务、贸易服务、基础设施服务、社会服务、公共服务。
3、生产：生产是一切社会组织将对它的输入增值转化为输出的过程。
4、生产运作系统：是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
5、社会组织的基本职能：生产运作、财务和营销。三项基本职能是相互依存的。
6、生产运作是一切社会组织最基本的活动。
7、财务：财务是为社会组织筹措资金并合理地运用资金。
8、营销：营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
9、生产运作管理：生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
10、生产运作管理所追逐的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
16、生产运作管理大体可以分为对生产运作系统设计的管理、对生产运作系统运行过程的管理和对生产过程及改进过程的管理。
17、生产运作管理者需要具备两方面的技能:①技术技能。技术技能包括两方面：专业技术与管理技术。②行为技能。
18、产品生产：是通过物理和化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
19、按工艺流程的特点，可以把制造性生产分成两种：连续性生产与离散性生产。
20、连续性生产：连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续性生产又被称为流程式生产。
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第二层——运作管理层
━ 制定日常的运作计划。这里所说的运作计划，是指对整个供应链系统 而言的
第三层——供应链系统执行控制层
━ 及时搜集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处理与评价，与绩效 指标及供应链稳定运行的指标相比较，使企业能够随时监督供应链系 统的运行状况
2018/3/29
22
供应链执行管理系统模型
•
•
2018/3/29
16
构建新的管理组织时应注意的问题
• 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 • 注重整体流程最优的系统思想 • 建立“扁平化”组织。要求先设计流程，而后依流程建立 企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导” • 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 • 面向客户和供应商整合企业业务流程 • 利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾
委 托 实 现 决 策 层 决策支持系统 确定合作对象 合同决策模型 合作对策决策模型 合作伙伴基础数据处 理 潜在的合作伙伴 订单、预测 对 合 作 伙 伴 评 价 的 数 据
销售计划 运 作 管 理 层 供应商 （1 ） 供应商 （n） 外包计划 (1)…(n) 分销计划 主生产计划 物料需求计划 自制/外包决策
合作对策决策模型
合作伙伴基础数 据处理
合同决策模型 根据决策理论、对策论、 供应链管理的基本原理， 建立企业间合作模型， 提供决策程序和方法、 决策支持平台
总经理 ：采用了 计算机管 理的部门
销售部
制造部 职 称
名 财务部 职 称
用户 需求
订单 落实
图10-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
2018/3/29
4
第二节 业务流程重构（BPR）的基本内涵
• 业务流程重构（BPR）的提出 • 基于BPR的企业组织结构 • 几点启示
2018/3/29
接收部 发票
货物
付 款
接收部
数 据 库
财会部
图 10-3 原有付款流程
图 10-4 新的付款流程
2018/3/29
6
基于BPR的企业组织结构
企业应是流程型组织
━ 将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺 序进行，工作应是连续的而不是间断的
流程（经理）的作用
━ 流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而 且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力
总经理 财务 库存控制 订单处理 信贷授权 制造 物料需求计划 采购 物料仓储 市场营销 预测 顾客销售服务 产成品场地仓储
管理信息系统
设施计划
产成品工厂仓储
运输 工业工程 生产计划 图10-6 传统型组织结构
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简单功能集合的物流组织形式
•20世纪50年代出现。功能集合只集中少数核心业务上。例如，在制造领域，集 中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次 也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
核心企业通常是供应链管理的投资方，也是收益最大方；外围企业通过参 与这种供应链管理也是收益方
• 平台式
供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为 ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其组织实施、并由其进行管理 这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模 式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本
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供应链管理实施的核心内容（续）
• 供应链高级计划与ERP的缺憾
供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体 的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多 种计划方式是供应链高级计划的优势。
供应链管理与ERP计划的范围是不同的。 ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限。这种计划方式的不 足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大 量的计划员调节；二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划 的重要约束。
•20世纪60年代末70年代初出现。物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中 的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低 地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。
总经理 财务 管理信息系统
设施计划
制造
工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
物资配送 运输
• 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流 程的使能器(enabler)
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第三节 供应链管理的组织结构
• 企业物流管理组织结构的变化 • 构建新的管理组织时应注意的问题
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企业物流管理组织结构的变化
• 传统的物流组织结构
• 简单功能集合的物流组织形式
总经理
销售部
制造部 职 称
财务部 职 名 称
用户 需求 订单 落实
图10-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构
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采用计算机管理后“金字塔”型组织结构
•采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理 系统中加入了计算机管理的成分 •某些原因并不是所有的部门都安装了计算机，部门间差距更大了
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第四节 供应链执行管理系统
• 供应链管理的实施方式 • 供应链管理实施的核心内容 • 供应链执行管理系统模型
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供应链管理的实施方式
• 中枢式
供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头
供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间协同作业问题， 或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题
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供应链管理实施的核心内容
• 协同商务
开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协 同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认 证协同、价格与成本信息共享等。
依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各 部门或各事业部间的协同。 通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效 管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链 中流转。 企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信 息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。 实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。
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供应链执行管理系统模型
• 建立完整的供应链执行管理系统，提供供应链运行状态信息，以便为 决策者提供有效信息
第一层——委托实现决策层
━ 所谓委托实现决策层，是指供应链系统中的某个需求方企业，把相关 业务委托给供应链中的供给方企业时，为能更有效地达到实现资源共 享、共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程。
ERP软件系统
分销商 (1, …, n)
成品库存
车间作业管理
执 行 信 息 管 理 层
交货期 品种 数量 数据处理模型
例外管理规则
放弃原有合作伙伴， 重新进行选择 管理层
专家系统, 知识推理
原因分析与预警 N
供应链企业运作状况 分析与判断
OK？
Y
例行管理
知识库
图10-10 供应链系统运行管理的整体解决思路框架模型
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业务流程重构（BPR）的提出
• BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式， 代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 • BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公 司北美财会部（下图）、美国惠普公司（HP）人事管理部 、美国通用公司组织扁平化的管理革命。
采购部 采 到货单 购 单 财会部 采购单 供应商 采购部 采购单 货物 付款 供应商
总经理 财务 库存控制（除场地 以外的所有地点） 信贷授权 制造 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 图10-7 简单功能集合的物流组织结构
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市场营销 预测 物资配送 运输 产成品库存控制 订单处理
管理信息系统
设施计划
顾客销售服务
产成品场地仓储
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物流功能独立的组织形式
• 物流功能独立的组织形式
• 一体化物流组织形式
• 从功能一体化向过程重构转移
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传统的物流组织结构
•这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。部门划分主要表现 为按管理职能专业化进行分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部 门总是从各自的利益出发，很难达成一致。
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委托实现决策层
•该模型的特点之一就是把供应链管理的战略层、战术层和执行层统一考虑
通过合作对策决策支持系 统 , 完成委托 - 代理的决策 过程,建立适当的供应链 为制定合作对策决策 提供支持系统，建立 相应的推理机制 决策支持系统
委托实现决策层
来自合作 伙伴的信 息
确定合作对象
━ 现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享 成为可能
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基于BPR的企业组织结构
企业战略决策层
流程1 人 力 资 源 职能1
流程2
wk.baidu.com
流程n
职能m
信 息 技 术
图10-5
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BPR的企业组织结构示意图
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几点启示
• BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具 体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分， 也不是对原有业务的计算机化 • BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进 式的改革 • BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在 局部范围内调整业务内容是不一样的
职能部门也应存在
━ 职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中 ，其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等
人力资源部门的重要性
━ 执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这 对于人员的素质要求更高
现代信息技术的支持和使能（enabler）作用
• 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工 使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理 某一问题的单位效率提高 • 在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花 在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降 低了由专业化分工所带来的效率
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传统企业典型的“金字塔”型组织结构
• “金字塔”型的组织体系，特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度 • 适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代 • 以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长
第10章
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节
供应链管理下的企业组织设置 与运行管理
传统企业组织结构特征分析 业务流程重构（BPR）的基本内涵 供应链管理的组织结构 供应链执行管理系统
• 第五节 供应链管理绩效评价
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第一节 传统企业组织结构特征分析
• 企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚 当斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论
总经理 物流经理 计划 物流支持 控制 物流资源计 划 库存控制 运输管理 产品市场 预测 订单处理 需求计划 功能计划
包装
原料装卸 搬运
仓储
生产计划 物流运作 采购 制造支持 物料配送 图10-9 一体化物流组织结构
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能力计划
原材料需 求计划
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从功能一体化向过程重构转移
• 自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从 过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上 来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地 区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大 的重新设计 在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍 嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都 与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新 的目标 所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。 这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着
市场营销 预测
制成品库存控制
订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除场地 以外的所有地点）
物料库存控制
图10-8 物流功能独立的组织结构
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一体化物流组织形式
•20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高 层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的 运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系 统的发展，促进了物流一体化组织的形成。