第10章 供应链管理下的企业组织设置与运行管理

第二层——运作管理层
━ 制定日常的运作计划。这里所说的运作计划，是指对整个供应链系统 而言的
第三层——供应链系统执行控制层
━ 及时搜集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处理与评价，与绩效 指标及供应链稳定运行的指标相比较，使企业能够随时监督供应链系 统的运行状况
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供应链执行管理系统模型
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构建新的管理组织时应注意的问题
• 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 • 注重整体流程最优的系统思想 • 建立“扁平化”组织。要求先设计流程，而后依流程建立 企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导” • 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 • 面向客户和供应商整合企业业务流程 • 利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾
委 托 实 现 决 策 层 决策支持系统 确定合作对象 合同决策模型 合作对策决策模型 合作伙伴基础数据处 理 潜在的合作伙伴 订单、预测 对 合 作 伙 伴 评 价 的 数 据
销售计划 运 作 管 理 层 供应商 （1 ） 供应商 （n） 外包计划 (1)…(n) 分销计划 主生产计划 物料需求计划 自制/外包决策
合作对策决策模型
合作伙伴基础数 据处理
合同决策模型 根据决策理论、对策论、 供应链管理的基本原理， 建立企业间合作模型， 提供决策程序和方法、 决策支持平台
总经理 ：采用了 计算机管 理的部门
销售部
制造部 职 称
名 财务部 职 称
用户 需求
订单 落实
图10-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
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第二节 业务流程重构（BPR）的基本内涵
• 业务流程重构（BPR）的提出 • 基于BPR的企业组织结构 • 几点启示
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接收部 发票
货物
付 款
接收部
数 据 库
财会部
图 10-3 原有付款流程
图 10-4 新的付款流程
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基于BPR的企业组织结构
企业应是流程型组织
━ 将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺 序进行，工作应是连续的而不是间断的
流程（经理）的作用
━ 流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而 且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力
总经理 财务 库存控制 订单处理 信贷授权 制造 物料需求计划 采购 物料仓储 市场营销 预测 顾客销售服务 产成品场地仓储
管理信息系统
设施计划
产成品工厂仓储
运输 工业工程 生产计划 图10-6 传统型组织结构
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简单功能集合的物流组织形式
•20世纪50年代出现。功能集合只集中少数核心业务上。例如，在制造领域，集 中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次 也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。
核心企业通常是供应链管理的投资方，也是收益最大方；外围企业通过参 与这种供应链管理也是收益方
• 平台式
供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为 ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其组织实施、并由其进行管理 这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模 式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本
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供应链管理实施的核心内容（续）
• 供应链高级计划与ERP的缺憾
供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体 的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多 种计划方式是供应链高级计划的优势。
供应链管理与ERP计划的范围是不同的。 ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限。这种计划方式的不 足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大 量的计划员调节；二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划 的重要约束。
•20世纪60年代末70年代初出现。物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中 的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低 地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。
总经理 财务 管理信息系统
设施计划
制造
工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储
物资配送 运输
• 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流 程的使能器(enabler)
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第三节 供应链管理的组织结构
• 企业物流管理组织结构的变化 • 构建新的管理组织时应注意的问题
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企业物流管理组织结构的变化
• 传统的物流组织结构
• 简单功能集合的物流组织形式
总经理
销售部
制造部 职 称
财务部 职 名 称
用户 需求 订单 落实
图10-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结构
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采用计算机管理后“金字塔”型组织结构
•采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理 系统中加入了计算机管理的成分 •某些原因并不是所有的部门都安装了计算机，部门间差距更大了
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第四节 供应链执行管理系统
• 供应链管理的实施方式 • 供应链管理实施的核心内容 • 供应链执行管理系统模型
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供应链管理的实施方式
• 中枢式
供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头
供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间协同作业问题， 或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题
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供应链管理实施的核心内容
• 协同商务
开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协 同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认 证协同、价格与成本信息共享等。
依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各 部门或各事业部间的协同。 通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效 管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链 中流转。 企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信 息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。 实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。
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供应链执行管理系统模型
• 建立完整的供应链执行管理系统，提供供应链运行状态信息，以便为 决策者提供有效信息
第一层——委托实现决策层
━ 所谓委托实现决策层，是指供应链系统中的某个需求方企业，把相关 业务委托给供应链中的供给方企业时，为能更有效地达到实现资源共 享、共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程。
ERP软件系统
分销商 (1, …, n)
成品库存
车间作业管理
执 行 信 息 管 理 层
交货期 品种 数量 数据处理模型
例外管理规则
放弃原有合作伙伴， 重新进行选择 管理层
专家系统, 知识推理
原因分析与预警 N
供应链企业运作状况 分析与判断
OK？
Y
例行管理
知识库
图10-10 供应链系统运行管理的整体解决思路框架模型
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业务流程重构（BPR）的提出
• BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式， 代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。 • BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公 司北美财会部（下图）、美国惠普公司（HP）人事管理部 、美国通用公司组织扁平化的管理革命。
采购部 采 到货单 购 单 财会部 采购单 供应商 采购部 采购单 货物 付款 供应商
总经理 财务 库存控制（除场地 以外的所有地点） 信贷授权 制造 工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理 物料需求计划 采购 物料仓储 图10-7 简单功能集合的物流组织结构
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市场营销 预测 物资配送 运输 产成品库存控制 订单处理
管理信息系统
设施计划
顾客销售服务
产成品场地仓储
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物流功能独立的组织形式
• 物流功能独立的组织形式
• 一体化物流组织形式
• 从功能一体化向过程重构转移
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传统的物流组织结构
•这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。部门划分主要表现 为按管理职能专业化进行分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部 门总是从各自的利益出发，很难达成一致。
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委托实现决策层
•该模型的特点之一就是把供应链管理的战略层、战术层和执行层统一考虑
通过合作对策决策支持系 统 , 完成委托 - 代理的决策 过程,建立适当的供应链 为制定合作对策决策 提供支持系统，建立 相应的推理机制 决策支持系统
委托实现决策层
来自合作 伙伴的信 息
确定合作对象
━ 现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享 成为可能
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基于BPR的企业组织结构
企业战略决策层
流程1 人 力 资 源 职能1
流程2
wk.baidu.com
流程n
职能m
信 息 技 术
图10-5
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BPR的企业组织结构示意图
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几点启示
• BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具 体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分， 也不是对原有业务的计算机化 • BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进 式的改革 • BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在 局部范围内调整业务内容是不一样的
职能部门也应存在
━ 职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中 ，其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等
人力资源部门的重要性
━ 执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这 对于人员的素质要求更高
现代信息技术的支持和使能（enabler）作用
• 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工 使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理 某一问题的单位效率提高 • 在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花 在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降 低了由专业化分工所带来的效率
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传统企业典型的“金字塔”型组织结构
• “金字塔”型的组织体系，特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度 • 适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代 • 以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长
第10章
• • • • 第一节 第二节 第三节 第四节
供应链管理下的企业组织设置 与运行管理
传统企业组织结构特征分析 业务流程重构（BPR）的基本内涵 供应链管理的组织结构 供应链执行管理系统
• 第五节 供应链管理绩效评价
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第一节 传统企业组织结构特征分析
• 企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的 管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚 当斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论
总经理 物流经理 计划 物流支持 控制 物流资源计 划 库存控制 运输管理 产品市场 预测 订单处理 需求计划 功能计划
包装
原料装卸 搬运
仓储
生产计划 物流运作 采购 制造支持 物料配送 图10-9 一体化物流组织结构
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能力计划
原材料需 求计划
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从功能一体化向过程重构转移
• 自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从 过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上 来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地 区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大 的重新设计 在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍 嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都 与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新 的目标 所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。 这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着
市场营销 预测
制成品库存控制
订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 信贷授权 配送系统计划 库存控制（除场地 以外的所有地点）
物料库存控制
图10-8 物流功能独立的组织结构
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一体化物流组织形式
•20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高 层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的 运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系 统的发展，促进了物流一体化组织的形成。