中小企业招聘现状及建议

［提要］随着市场竞争越来越激烈，“人”作为一种资源也得到了企业越来越高的关注度。

企业希望通过招聘获得合适的人力资源，继而通过人力资源获得更多的能量，从而在激烈的市场活动中拥有更强的竞争力，创造更多的财富。

关键词：中小企业；招聘现状；招聘建议中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ收录日期：２０１４年１１月２５日曾经一度席卷全球的金融危机对2009年高校毕业生就业产生极大影响。

据统计，2009年全国高校毕业生将超过600万，再加上失业和离职跳槽的人，应该说需要就业的群体是非常庞大的。

但是各企业的特别是中小企业的人力资源部门在进行招聘工作时依然面临着招人难，招到合适的人才更难的艰难困境。

那么，人力资源部门面对如此“困境”该如何进行招聘？如何及时为企业招聘到合适的人才？一、中小企业招聘现状虽然现在需要就业的群体非常庞大，但是中小企业在招聘过程中依然很艰难，招人难，招到合适的人更难。

即便招来了人，也会因为各种各样的原因而流失掉。

作为人力资源部门，只能不断地发布招聘信息，不断地进行招聘、面试、筛选、试用。

反复的招聘不仅浪费公司人力、物力、财力，同时也会让人对该公司产生员工流失频繁、人员不稳定等不良印象。

长期下去将会形成招聘、流失，再招聘、再流失的恶性循环，对企业的健康发展十分不利。

造成这种局面的原因有以下几点：（一）招聘人员或是用人部门对所招聘岗位认知不够，导致招不到合适的人才。

由于人力资源部门或用人部门工作人员的专业水平低，且对公司的行业、产品不甚了解，根本无法把握公司人才素质特征及该岗位用人要求，招聘过程中对应聘者的考察面浅显单一，从而无法招聘到适合该岗位的合适人选。

（二）招聘渠道单一，造成企业获得的应聘人员信息很少，很难从有限的简历中找到想要的人才。

很多企业长期只通过一种招聘渠道进行招聘，没有考虑到不同的岗位所面对的应聘人群使用的招聘渠道也是不同的，从而导致收到的应聘者的信息也相对单一，无法满足不同岗位的人才需求。

招聘到优秀的人才是一个企业发展的基础，然而现在招聘工作却进入了“招了走，走了招”的怪圈。

缺少有经验的优秀人才做支撑，在工作效率、产品品质上将形成较大的恶性循环，导致中小型企业举步维艰，更别提发展了。

所以，必须要改善招聘工作的方式，加强招聘者的专业素质培养，提高招聘效果，为企业招聘到合适的人才。

二、中小企业招聘建议进行招聘工作，首先要有渠道招到人，进而要根据岗位要求招聘到合适的人才，建立稳定的人员结构，只有这样企业才能更好地发展。

（一）丰富招聘渠道，扩充应聘者信息量。

招聘工作很大程度上取决于应聘者的数量，应聘者越多，企业从中招聘到合适人才的几率越大。

不同的招聘渠道会有不同的受众群体，丰富招聘渠道，可以使企业获得更多应聘者的信息。

通过海量的应聘信息筛选出一些有效的信息进行下一步的甄选。

１、外部招聘。

人才市场招聘、学校招聘、网上招聘、猎头招聘等。

对于一些技术骨干人才采用人才市场招聘或网上招聘。

对于一些普通作业员，则可以委托人才职介所或劳动者输出机构进行劳务输出等。

２、内部招聘。

在所有的招聘方式中，以内部招聘为主，当企业出现空缺岗位时，人力资源部门首先想到的是以企业内部招聘为主。

如通用电气公司数十年来一直都是从内部选拔CEO ，日本企业的管理特色之一就是内部提拔。

（二）进行有效的招聘，招聘合适的人才。

招聘不是为了补充人员数量而招人，而是为了企业发展需要招聘合适的人才。

“合适的人才”才是企业发展真正需要的人才。

所谓合适的人才，就是员工无论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的岗位，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否是最聪明的反倒是其次。

１、人力资源部门与用人部门充分沟通，明确岗位要求、人员素质要求等相关信息。

人力资源根据这些要求编写招聘信息，同时根据岗位说明书编制人才测评试题，提高招聘效果。

在招聘前要阅读该岗位的岗位说明书，充分了解该岗位的具体工作内容，以及人员任职需具备的各种条件资质，有的放矢去寻找合适的人选，做到人岗匹配。

２、根据不同人才类型采用不同面试方法，实施有效的面试。

有效的面试可以帮助企业了解应聘者更多的信息，是企业选人作出准确的判断的基础。

面试结果受很多因素的影响，如面试环境、面试考官、应聘者等，为了提高面试结果的科学性和可靠性，必须设计结构完整的面试，对整个面试过程提供详细的说明，这样组织的面试，其结果都是十分可靠而有效的。

３、在招聘过程中，除了考察人选的基本技能外，还应考察其价值观。

每个企业都有各自的企业文化，只有员工的思想与企业文化同步，企业的需要与员工的价值观以及技能相适应时，才能做出准确的录用决策。

另外，企业的发展阶段不同，用中小企业招聘现状及建议□文／范赏（河北工程技术学院河北·石家庄）《合作经济与科技》No.1x 2015劳动/就业104－－人的标准和思路也会不同。

针对不同的企业、不同发展阶段，我们的招聘思路和人才筛选要采取不同的策略和标准。

我们要找的人不一定是行业内最优秀的人，但一定要是最适合企业发展需求的人。

（三）做好招聘的后续工作，建立完善的培训体制，进行合理的岗位配置，做到因岗设人，人尽其用。

应聘者特别是应届毕业生或是工作时间不长渴望得到进一步提高的，最在意的是企业为其提供的培训和发展机会。

企业在招聘到员工后应该为其提供相关的定期培训，使其技能有所提高，同时也为企业创造更大利润。

总之，通过招聘扩充企业的人力资源，做到使招聘到的人最大限度地稳定在企业中，频繁的人员流动对企业发展会产生不好的影响，只有稳定的人员结构才能促进企业不断地稳步前进。

主要参考文献：［１］中国就业培训技术指导中心．企业人力资源管理师国家职业资格培训教程（第二版）．中国劳动社会保障出版社，２００７．２．５．［２］张德．人力资源开发与管理．清华大学出版社，２００１．１０．［提要］随着经济全球化和科学技术的快速发展，越来越多企业的竞争方式由传统的对抗竞争方式转向现代的合作竞争方式。

跨国战略联盟作为最重要的合作竞争形式得到企业的广泛认同和运用。

但是，跨国战略联盟并非无风险，跨国战略联盟的高失败率即是明证。

导致跨国战略联盟失败的因素有很多，但其中最重要的因素之一———企业文化差异。

本文从跨国公司战略联盟的文化角度出发，首先分析企业文化差异的来源，然后从协同的角度系统指出应正确认识跨国战略联盟中企业文化多样性问题，并提出相关管理策略。

关键词：战略联盟；文化差异；文化协同；策略中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ收录日期：２０１４年１２月２日20世纪九十年代以来国际企业的制度调整和创新突出表现在跨国公司战略联盟的飞速发展。

在跨国企业战略联盟中，由于管理人员和员工来自不同国家的企业，具有不同的文化背景，因而具有不同的价值观、不同的管理态度和不同的管理行为，当他们聚集在一起共同合作时，难免发生冲突，因此文化冲突便成为了导致跨国企业战略联盟失败的关键因素之一。

而且伙伴间的文化距离越大，冲突的可能性越大，跨国企业战略联盟失败的可能性也就越大。

因此，跨国企业战略联盟共同面临着一些跨文化管理问题，跨国企业战略联盟伙伴必须对这些问题有正确的答案，正确认识联盟伙伴间企业文化差异，这才是决定跨国企业战略联盟成败的关键因素。

一、跨文化管理的涵义跨文化管理又称为“交叉文化管理”，是指在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

在公司国际化战略中站出来说话的说是资本，而实际在幕后操纵的却经常是“文化”。

资本的力量容易使人们走遍天下，而文化的隔阂却常常使得人们步履维艰。

凡是跨国公司大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果（Ricks ，1993）。

跨国公司中文化的作用主要有三点：第一，文化的作用似水，常以一种微妙的方式影响人们的商务行为；第二，文化类似于呼吸（Mirvis/Marks ，1992），直到它受到威胁时你才会想起它；第三，文化的作用体现为现金流中潜在的负债，为减少文化差异成本与跨文化交易费用，引发了跨文化战略管理的研究。

二、跨国企业战略联盟文化差异的来源由于企业文化是在长期的经营实践过程中逐渐形成的，不同的企业具有不同的经营实践过程，因而不同的企业自然具有不同的企业文化，这一点在跨国公司之间表现尤其突出。

当两个或两个以上不同国家的企业组建跨国战略联盟时，必然存在企业文化的多样性。

不同的企业文化具有不同的企业价值观和不同的企业行为模式，进而跨国战略联盟企业文化的多样性表现为跨国战略联盟企业价值观的多样性和企业行为模式的多样性，故跨国战略联盟企业文化的多样性是客观存在的。

（一）国家文化的多样性导致跨国企业战略联盟文化的多样性。

由于不同的国家具有不同的历史，又处于不同的生存环境，因而具有不同的国家文化，而企业文化源于国家文化无不打上国家文化的烙印，因而各国企业都形成了具有各自国家文化特色的企业文化，战略联盟伙伴企业的文化往往存在着很大的差异。

如，日本国家文化的特征是家族主义、集体主义、忠、孝、仁、和，受其国家文化影响，日本的企业文化表现为终身雇用制、集体决策制、集体负责制、含蓄的控制机制、缓慢的评价和晋升制度以及非专业化的职业发展道路等特征。

而美国国家跨国公司战略联盟文化差异管理研究□文／李婧喆（天津财经大学经济学院天津）管理/制度No.1x 2015《合作经济与科技》105－－。