公司战略规划(麦肯锡文件)
麦肯锡战略制定流程
预期的增长趋势如何？
LCS000818BJ(GB)
*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型 行业的微观经济学模型 建立一系列的动力– 在行业内外部 说明这些动力如何影响行业经济效益
LCS000818BJ(GB)
*
’99
’00
销售额和利润 百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口 计算机联网技能
标准设定 低成本制造
标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道
LCS000818BJ(GB)
*
对模块排序
旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务
麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版
本集团进入行业 • 本集团的成本竞争力 后的竞争力 (行业的成本曲线) • 本集团对付竞争对手 报复性措施的能力
• 竞争对手年报表
20112011-2-23
11
6
战略规划报告书标准模板
4、主要竞争对手分析
4.1 近几年业绩分析
具体内容 主要竞争对手档 案 近期/预期的竞 争环境变化 包含之议题 • 竞争对手之规模、利润 率和增长 • 其他潜在进入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收购活动 • 对新进入行业者的大致涵义 包含之议题 • 所采取或计划采取的举措 分析 分析 信息来源 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料
7、主要资源需求预测
2011 7.1 资本投资 • 资本额 • 资本来源 2012 2013 2014 2015
7.2 人才 • 人才需求 • 人才来源
其它资源
20112011-2-23
11
10
END
20112011-2-23 11 11
2.2 今后五年行业的 发展变化及经营环 境变化
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11
3
战略规划报告书标准模板
2、宏观经济环境与行业发展分析（续）
具体内容 经 营 环 境 变 化 所含议题 分 析 资料来源 行业供应 • 行业内参与者数量及各自的份额 特点 • 生产量趋势 • 生产能力发展及计划 • WTO的影响 • 行业内生产能力利用预测 行业平衡 • 预测的行业突变及可能的影响 行业业 的 的 • 行业的 体发展及利 • • • • • 资 的 的 及 的 • 行业 • 趋势及 分析 • 行业
2.3.1
的 力
2.3.2
20112011-2-23
11
4
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡战略规划流程培训资料2
Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5目录¶ 战略规划流程原理 ¶ 战略议题分析及解决 ¶ 制定 /确定公司发展战略（公司战略） ¶ 实施、考核及控制10Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5企业战略规划制定流程（每年７月份完成）７月第１、2周 ７月第3、4周 重新评价企 业发展宏图主要 内容 8月第1、2周 8月第3、４周 未来五年战略与 财务目标设定市场环境与 公司现状分析汇总／总 结／修改 １.按照总经理的意 见作修改 ２.和前一年战略规 划的差异及总结根据过去一年的关 １.宏观经济环境与产业 １.判定公司未来五年 键业绩月报与季报 环境分析 战略目标及措施 ，回顾及重新评价 ２.公司业绩，市场竞争 ２.企业财务目标预测 地位分析 企业发展宏图 ３.主要资源需求预测 规划部门辅助财务 经理、销售部经理、财 部经理 务部经理负责人 总经理，企业战略 战略规划部门、市场部总经理、战略规划 总经理、战略规划 部门、财务部 部门成果企业发展宏图 总经理１市场机会威胁分析报告 企业战略规划初稿 企业战略规划讨论 ２公司经营业绩与竞争地 稿 位分析报告 总经理 总经理 总经理、董事局上交 数据 输入各部门提供关键业 •经济增长相关行业供给需求 绩月报、季报、三 及政策变动数据(市场部) 年年度财务报告 •行业竞争状况数据(销售部) •公司经营业绩，竞争地位数 据（财务、市场部）11Konka group Co.Ltd R2000-7-25Konka group Co. 5企业战略规划制定第一步 :重新评价企业发展宏 图（7月第1、2周完成）说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲 学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发 展的主要战略业绩指标。
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
干货麦肯锡七步成诗战略规划法
干货麦肯锡七步成诗战略规划法我有个读者完全没有咨询基础，却被老板布置用3个月时间做出公司战略。
业务规模不大，不想用昂贵的咨询服务。
这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。
那么，无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人，如何研究出一个战略？我也会说说，为什么这个方法对大家都有帮助。
简单说，孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。
/ 01 /“战略”不神秘我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”，本质上就是“打法”：一个问题要怎么解决，一场仗要怎么打。
比方说，田忌赛马，我的三匹马都不如人家的同级马，那么让高级马去降维打击低级马，最后“三局两胜”。
这就是个取胜的“打法”。
又比方说，我们发现用户现在都更加注重健康，高热量的巧克力销量持续下滑。
那么，某个高端巧克力品牌研究市场后，决定应对“策略”是：•第一，增加精致小包装，•第二，重新定位“健康低卡”，•第三，推出创意新品（如故宫国潮包装、普洱茶香口味等），让用户少量高频尝新。
当然，它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B 业务等等。
所以，战略就是根据战况做出的一系列选择。
不同的策略，公司可以同时做，可以有选择做。
做不做，需要评估：市场前景（需求）、竞争优势（我做不做得到、比起人家我能不能做好）、经济效益（这样做的成本收益如何、划不划算）……一旦选定“战略方向”，还要明确“战略举措”，就是怎么落地。
要研发创意新品，那我有这个研发能力吗？怎么建立？要进入四五线城市，那我能建立起这个销售网络吗？怎么建立？……这就是一个超简版的“战略”。
你会发现，它包括3个元素：•外部趋势和内部挑战分析（啥情况）•战略方向（做啥）•战略举措（咋做）好的战略就是，情况看得清清楚楚，方向选得有道理、能解决问题，措施定得抓重点、能落地。
不是说看了篇文章（或者我做了7年咨询），就能做出一个特别好的战略，否则在商场上取胜也太容易了。
麦肯锡企业战略规划
有内部管理意识 希望变革
有做好本职工作的愿望; 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
名义上的浮动;事 实上是固定工资
构
外资;合资企业通
遵照了合资企业
成
年底双薪
行作法
的通行作法
年终红包
考虑公司全年表现基 础上;综合考虑事业部 和个人业绩的表现
人力资源管理过程
培训和能力开发
•入职培训 •在职培训 •职业生涯计划
绩效考评和激励 •绩效考评 •激励
薪资福利
•工资 •奖金 •福利
以人为本; 注重结果
社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
XX的销售人员的状况
人际关系
•销售人员间关系良好;合作精神强 •销售人员与其上级间的沟通简单粗糙;由于文化背景和 语言的差异造成沟通的困难
相符
C 无个人的发展想法;XX很稳定安逸;
在XX混下去
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系;不 能激发销售人员的工作热情
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
内在奖赏
感觉到的 公平奖赏
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
感觉到的努力与 奖赏的关系
外在奖赏
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系;不能激发销售人员的工作
调整;如此才能做到中心的转移
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
麦肯锡企业战略规划报告
麦肯锡企业战略规划报告引言本报告旨在为客户提供一份详尽的企业战略规划，为其业务发展提供有力指导。
在全球经济竞争加剧的背景下，企业战略规划成为保持竞争优势的关键。
本报告将通过分析行业趋势、竞争环境、公司优势和市场机遇，提出一份全面而可行的战略规划建议。
1. 行业趋势分析1.1. 市场规模和增长在过去几年中，相关行业呈现出强劲的增长态势，并预计将继续保持良好势头。
数据显示，全球市场规模预计将在未来五年内以每年10%的复合增长率增长。
1.2. 技术创新随着科技的快速发展，新技术应用将推动行业升级和转型。
人工智能、大数据分析和物联网等领域的技术创新，为企业提供了更多的机会和挑战。
1.3. 可持续发展环境保护和可持续发展已经成为全球关注的焦点。
未来，对于企业的社会责任和环境影响将成为重要考量因素，也是企业赢得市场竞争的关键。
2. 竞争环境分析2.1. 主要竞争对手当前市场上有多家主要竞争对手，其中ABC公司和XYZ公司在行业内占据较大市场份额。
它们已经建立了强大的品牌形象，并拥有广泛的销售渠道。
此外，新兴企业也呈现出快速发展的迹象。
2.2. 竞争优势麦肯锡对客户的进一步分析显示，公司具有以下竞争优势：- 集中的市场定位，能够专注于特定客户群体；- 高品质的产品和服务，受到市场认可；- 独特的技术和创新能力；- 全球化网络，拥有广泛的国际合作伙伴关系。
2.3. 潜在威胁尽管目前公司具有一定的竞争优势，但仍面临一些潜在威胁。
市场的不确定性、政策风险和技术进步的快速变化可能对公司的发展构成挑战。
3. 公司战略规划3.1. 定位与目标基于前述分析，我们建议公司保持当前的市场定位，专注于目标客户群体。
同时，公司应制定以下具体目标：- 在未来三年内，实现年复合增长率超过行业平均水平；- 成为行业内具有竞争力的领导者，在技术创新和产品质量上实现差异化。
3.2. 产品与服务创新技术创新是取得竞争优势的关键。
公司应加强与科研机构的合作，不断推出具有差异化优势的产品和服务。
麦肯锡联想集团战略规划
02
03
市场细分分析
麦肯锡对联想集团所处的 市场进行了深入的细分分 析，识别出各细分市场的 潜力及增长趋势。
目标市场选择
基于市场细分分析，为联 想集团确定了最具潜力的 目标市场，并为其制定针 对性的市场进入策略。
品牌定位
为联想集团明确了品牌在 目标市场中的定位，确保 品牌形象与目标市场和客 户需求相契合。
在全球范围内，麦肯锡拥有超过 20,000名专业咨询师，为各行各业的 客户提供服务。
经过近百年的发展，麦肯锡已逐渐成 为全球领先的管理咨询公司，为客户 提供战略、运营、市场、人力资源等 方面的咨询服务。
公司业务与领域
麦肯锡的业务领域涵盖了企业战略、运营管理、组织变革、市场营销、数字化转型 等。
在各个领域，麦肯锡都拥有专业的咨询团队和丰富的实践经验，为客户提供定制化 的解决方案。
及联想台式电脑。
移动设备
联想的手机和平板电脑，如 Lenovo Yoga系列平板电脑
。
企业解决方案
联想提供服务器、存储设备、 网络设备等企业级产品和服务
。
软件与服务
联想开发了各种软件和应用， 并提供IT咨询和解决方案服务
。
公司战略与目标
全球扩张
联想致力于在全球范围内扩大 市场份额，提高品牌知名度和
1986年，联想推出了第 一款具有影响力的产品 ——联想式汉卡。
03
1997年，联想电脑荣登 国内市场销量第一，自 此以后联想电脑销量连 年攀升。
04
2005年，联想收购IBM PC业务，一跃成为全球 PC市场的重要厂商。
公司业务与产品
01
02
03
04
个人电脑
联想的ThinkPad系列和 Lenovo系列笔记本电脑，以
麦肯锡 战略规划
麦肯锡战略规划1. 引言麦肯锡（McKinsey）是世界顶级的管理咨询公司之一，专注于为全球各行各业的企业提供战略规划和管理咨询服务。
本文将介绍麦肯锡公司的战略规划方法和流程，以及其在实施战略规划过程中的一些成功案例。
2. 麦肯锡的战略规划方法麦肯锡在战略规划过程中采用一系列的方法和工具来帮助企业制定和实施战略。
以下是麦肯锡常用的战略规划方法：2.1 环境分析在制定战略规划之前，麦肯锡首先会对企业所处的外部环境进行全面分析。
这包括对市场、竞争对手、政府政策等因素的分析。
通过了解外部环境的变化和趋势，麦肯锡可以帮助企业识别机会和挑战，为制定战略规划提供依据。
2.2 内部分析除了外部环境的分析，麦肯锡还会对企业内部的资源、能力和竞争优势进行评估。
通过分析企业的内部优势和不足，麦肯锡可以帮助企业确定其核心竞争力，并找到提升竞争力的关键因素。
2.3 战略选择在环境和内部分析的基础上，麦肯锡会协助企业制定战略选择。
这包括确定企业的核心业务领域，拓展市场，改进运营等方面的战略目标和策略。
2.4 实施和监控麦肯锡在战略规划的实施过程中也会提供支持和指导。
他们会帮助企业制定实施计划，并监控战略的执行情况。
在实施过程中，麦肯锡会与企业保持紧密的合作，确保战略的有效实施。
3. 麦肯锡的成功案例麦肯锡在战略规划方面具有丰富的经验，为众多企业制定和实施了成功的战略。
以下是一些麦肯锡的成功案例：3.1 案例一：电子科技公司战略转型麦肯锡帮助一家传统的电子科技公司进行战略转型，以适应快速变化的市场环境。
他们通过深入的市场分析，帮助企业确定新的增长机会，并提出了一系列的战略建议。
企业根据这些建议进行了战略调整，成功转型为面向互联网和移动领域的科技企业。
3.2 案例二：制造业企业的全球扩张麦肯锡协助一家制造业企业制定全球扩张战略，并帮助其进入新兴市场。
他们通过深入的市场研究和分析，为企业确定了潜在的新市场和增长机会。
麦肯锡还为企业提供了全面的竞争策略，并帮助企业在全球范围内扩大市场份额。
麦肯锡——战略规划共71页
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目公标将开发/重 点 能司倾 ；斜一利份用对的公技司
如何会取得成功 的说明
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
结果
• MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5% • 1999年前半年销售额比1998年同期增加266% • 相反，竞争对手的增长却很有限 •AT&T销售额增长了3.7% •Sprint：7.7% •SBC通信公司：15.8%
企业为避免以下六种不健康之层面
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
公司战略规划(麦肯锡文件)
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
– 合理立项
选
• 重点突出，集Байду номын сангаас • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
• 以市场需求为导 时间
向
• 挖掘项目间协
– 项目管理
同效应
• 严格的进程控制 – 成果导向
• 资源的合理配置 • 与营销销售队
方式逐步退出
• 有选择地发展几
项业务
业务2
业务1
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务5 业务3
业务4
弱
强
大唐竞争力
获取回报
• 避免过多的追
加投资
• 获得短期现金
回报以支持重 点开发和重点 扶持的业务单 元
23
3.3. 价值定位
客
户
客户群1
群
价 值 定 位
产 品 和 服 务
• 以成果为导向
伍合作，确保
– 知识产权管理
满足客户需求
• 内部知识的积累 • 制造前期准备
与共享
• 易生产性
• 产权的有效保护
麦肯锡战略规划制定及实施
• 该供应货品/服务对下游产品区
别性的影响
• 行业供应链上竖向一体化的趋
势
•1. 供应商
5. 决定行业内部竞争程度的主要 因素
• 行业增长速度 • 固定成本/附加价值 • 能力利用率 • 产品差异程度 • 品牌认知度 • 转换成本 • 市场份额的集中与平衡 • 信息复杂度 • 竞争者的背景 • 退出成本
确保目标的可行性及高度
• 公司战略规划部门提供集团高
层领导和商品/经营中心在规划 过程中的支持，而不是规划的
批准者
• 战略规划必需以严谨的市场及
竞争形势分析为基础
• 战略规划每年要进行审核及向
前滚动修正，以适应市场变化
的需要
•3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划
•2. 中心/ 业务部制 定部门战 略
程序的起点，必须制度化、严格执行
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以
对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，并充分考虑外部因素对公司的威胁
及机会，制订相应的战略
• 战略质询会作为公司每年最重要的管
理会议之一，由总裁及高层领导对各
业务单元的战略进行质询
• 建立必要的制度，培养相应的
战略规划能力，确保公司在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求生存、发 展
•提供建议
•在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
•陈述本中心战略规 划；进行规划之必
要修正
•商品/经营 •进行现状分 •解决新问
中心战略规 析；发现本中 题
划部
心战略新问题
•商品业务 •提供输入 部负责人
PPT文档演模板
•提供技术 分析支持
•参与质询会议，提 供领导分析及技术
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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1
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
• 主要特点 • 主要功能
Datang010307BJ(GB)-PR1
10
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响 • • • •
政策对供给的影响 • • • •
Datang010307BJ(GB)-PR1
政策可能的变化及启示 • • • •
11
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
X%
X%
X%
X%
X%
product1 X% product2 X%
X%
X%
X%
X%
X%
product3 X%
2001
2002
2003
2004
2005
6
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
• • • • • •
客户需求
Datang010307BJ(GB)-PR1
市场份额
7
1.2 竞争态势
竞争集中力度
Datang010307BJ(GB)-PR1
销量
销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
5
1.1 市场需求－市场预测
Datang010307BJ(GB)-PR1
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
主要驱动力
X
X%
•
•
X
•
X
X%
X%
X%
X%
X
100%=
X
X%
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
3
市场与竞争环境
技术趋势
• • •
市场需求
•
•
小结
•
•
•
•
政策环境
• • •
Datang010307BJ(GB)-PR1
竞争态势
• • •
4
1.1 市场需求－市场历史增长
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状Datang010307BJ(GB)-PR1 (人数)
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
分公司3
……
……
13
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状Datang010307BJ(GB)-PR1 好 差
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
产品2
产品3 产品4
产品n
100%= 前三名
前十名
其它
厂家数量
销售额
Datang010307BJ(GB)-PR1
市场份额 百分比
8
1.2 竞争态势－主要竞争对手情况
Datang010307BJ(GB)-PR1
主要对手 主要产品
优势
国内竞争对手 • • • •
劣势
市场占有率 主要客户
国际业者 • • •
9
1.3 技术发展趋势
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电信设备厂商关键成功因素
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初步
研发 基础研究
产品开发
样机生产
生产制造 供应商管理
规模化生产
营销与销售 市场营销
销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
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公司战略规划草案
二OO一年八月六日
战略规划流程的要点与预期效果
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战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁