生产主管必备思路和工具[1]

第一讲 生产管理概论
第一节 企业需要什么样的主管
老板需要一个什么样的主管？ 员工喜欢什么样的主管？ 信赖自己的部属。 相信自己的部下能胜任其职。 能适时授权，调动部属的工作热情。 不断学习新的管理理念，喜欢思考。 善于听取别人的意见。 时刻希望改革，工作有创意 处理问题果断,勇于承担责任。 愿意将成就与部属分享。 喜欢有创新精神的部属。
第二节 人、物、场所三则结合的状态
A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、 有利于连续作业的状态，即良好的状态。
B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。
C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理 的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。
人
物 场所
从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要不断保持A状态， 改善B状态，清除C状态，使生产能在时间、空间、数量关系上加以计 划、组织，形成全过程的动态控制，强化物流管理，实现现场管理的 科学化、规范化、标准化。
五、良好的定置管理可用下列话语来表示
生产均衡、调度有方；
作业标准、质量保障；
隐患长消、设备正常； 物料定置、流动通畅；
3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯 体的特点，尽量不踮脚、不弯腰。
4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的 过分拥挤，影响工人的正常生产活动。 5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。
第三讲 向现场分析要效益
所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置 分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工 作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密 状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、 合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。
要求员工帮助解决问题
八、获得上司青睐的几个高招

在工作上力争干的比上司安排的多一点，想的比上司交代的
深一点，结果比上司要求的好一点。

无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话。 脑筋活一点 理由少一点 脾气小一点 肚量大一点 微笑露一点 行动快一点 埋怨少一点 沟通多一点
第二节 高效执行力
动作经济原则
1、能用脚或左手做的就不要用右手做。 2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。 3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。 4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕
和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业 要素的顺序确定适当的位置。 6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距 离要最短。
一、执行力不强的三大表现
１、高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐 降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 ２、速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些 工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 ３、力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来 越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。
第五节 搬运大有文章可做
搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。
流程经济原则
第四讲 现场管理的任务
第一节 现场管理和三大因素
任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常 情况下，人、物、场所各有三种状态： ●人的三种状态 A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛 状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。 B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技 术四要素。部分出现了波动和低落情况。 C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或 因管理不善，处于停滞操作状态。
六何分析法
第三节 生产过程的时间组织
下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知， 现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。
经过第二次改进，人机利用率达到了100%。
经过改进，由每小时加工六个，增加到每小时加工十个
第四节、合理布置工地的基本要求
1、能够适合90%以上的人进行正常工作。 2、主要的生产设备的布置要便于工人操作；尽量减少工人的行 走距离
第四节 向动作分析要效益
以上两个例子说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中， 大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作 分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千 万不要被传统或习惯所束缚。 美国的吉尔布里士。他十七岁开始进建筑公司，就发现每个 工匠，都按各自的操作方法工作，他分析了砌砖动作，把原来砌 一块砖需要十八个动作，减少到五个动作，从而一个人由原来一 小时砌120块砖提高到350块砖，大大提高了工效。
二、执行力不强的8个原因
1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。 3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。 5、缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
四、生产主管的七大管理能力
1、目标设定能力（洞察力、敏感力、远视力）
2、问题分析与管理改善的能力（正确的判断与合理的决策） 3、组织与授权的能力（集中力，应变力，用人不疑，疑人不用）
4、传达与沟通的能力（传达的四种效果，沉船跳海的故事）
5、激励部属的能力（关心爱护部属，帮其克服困难） 6、培育部属的能力（倒金字塔原理）
通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生产 过程合理化、科学化，从而提高生产效率。
现场诊断的重点
1、搬运分析 2、停放分析 3、质量分析 4、场所环境分析 5、对操作者的动作分析
第二节 六何分析法及四种技巧
六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操 作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题 进行考查，可使思考改善的内容深化，科学化。具体见表：
第二节 向平面流程要效益
某企业锻工分厂原平面流程图往返
路线太长，极不合理，往返距离共有 154米。如果将剪床2移动到锻工车间 ，整个距离就会缩短106米。
第三节 向移动方式要效 益
产品在工序中移动的方式对于节约 时间也具有重要的意义，请看下图，顺 序移动是干完一批然后移动到下工序， 如图所示，到第四个工序完成，共需要 240分钟，如果变化一下，则只需要114 分钟。加工时间节约了一半。有的企业 在生产管理上流程不畅，常常造成“前 面干，后面看，前面提前走，后面在加 班”的局面。主要就是不会排序，如果 改换一下，就会完全不同。
动作经济原则
7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的 容器，来减少工作量。
8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保 持器具。 9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。 10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相 同的方向活动。
11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。
7、自我革新的能力
六、 管理者的时间管理
第一象限（重要紧急）
不断接听的重要电话 突然来访的重要客人 参加指定的重要会议 突然发生的急性故障 处理重大事故 需要临时解决的问题 处理一般的信件或报告 参加一般工作会议 文件的清理和归档 符合别人期望的事
第二象限（重要不紧急）
重 要
制定工作计划 纠正和预防措施的实施 处理顾客投诉 继续学习，提高自身素质 指导下属提高工作能力 忙碌烦琐的事 广告函件 朋友电话 闲聊闲坐 逃避性活动
节能降耗、安全预防；
原始记录、信息流畅； 作业环境、洁美明亮；
纪律严明、士气高昂。
第三节 现场工序质量控制
一 影响工序质量的因素及其控制
1、操作者对工序质量的影响及控制对策 2、设备工装对工序质量的影响及其控制 3、原材料的质量控制 4、工艺对工序质量的影响及其控制 5、检测的质量管理 6、环境对工序质量的影响及文明生产
紧急
第三 象限（紧急不重要）
第四 象限（不重要不紧急）
第二讲
传统生产线
怎样进行现场诊断
SPC Chart
3/22/93
UCL X LCL
#$*&!!!
???
UCL X LCL
X X XX
X
X
XX
X XX XX XX X
废次半成品
成品
废料
第二讲 怎样进行现场诊断
第一节 现场诊断的内容
1、分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些 工序可以 简化和取消； 2、分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生 理需要，提出改进意见； 3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有 无重复和过长的路线； 4、研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态， 消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法； 5、分析现场还缺少什么物品和媒介物， 落实补充办法；
●物的三种状态：
A状态——物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能 随手可得； B状态——物的放置若要使人和物立即结合，需要经过寻找或转 换信息才能达到结合的目的； C状态——物处于不需要与人结合的待清除状态。
●场所的三种状态：
A状态：指有良好的作业环境，都能满足人的生理和心理需要。
B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品 加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满 足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。 C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足 产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。