基于自驱动模式的集团企业标杆管理体系

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企业标杆管理案例

企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。

诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。

速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。

学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。

结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。

微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。

在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。

没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。

这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。

标杆管理制度

标杆管理制度标杆管理制度是指企业通过对外比较、对内学习、对标分析，建立了一套系统性的管理方法和制度，用于指导企业的运营和管理，以达到提升企业绩效的目标。

标杆管理制度是现代企业管理的一种重要策略，也是企业竞争力提升的一种途径。

一、标杆管理制度的基本原则1. 系统性原则标杆管理制度应建立完整、有机的管理体系，从各个环节对企业进行管理和控制，确保企业各项工作有效实施，达到提升企业效益的目的。

2. 知识化原则标杆管理制度应不断更新企业管理理念，以符合当前国内外的经济、政治、社会等环境的变化，不断学习、研究和改进管理工作，提升企业的核心竞争力。

3. 领导性原则标杆管理制度应由企业领导进行指导和推动，领导要具备创新精神、勇于改革的意识，引领企业的管理创新。

4. 过程化原则标杆管理制度应将企业的各个环节进行分类、分析、审查，并在每个环节建立具体的控制标准和工作流程，从而规范企业的管理工作。

二、标杆管理制度的优点1. 明确目标标杆管理制度可以帮助企业明确自己的目标和方向，并通过与同行业企业进行比较和分析，找出自身存在的问题和不足之处。

通过明确目标，企业可以更加清晰地制定战略和计划，有助于企业的发展。

2. 强化管理标杆管理制度可以加强企业的内部管理和控制，有助于提高企业的运作效率和效益。

通过建立高效的管理制度和流程，可以实现对企业运作全方位的监控，强化企业的管理水平。

3. 提高竞争力标杆管理制度可以帮助企业快速了解市场和竞争对手的情况，在同行业企业中找到优秀的经验和做法，并将其用于企业自身的发展和实践中，提升企业的竞争力。

4. 提升效率标杆管理制度可以通过精细的流程管理和标准化的工作方式，提高企业的效率，降低企业的运营成本和管理成本，从而提升企业的盈利能力。

三、标杆管理制度的实施步骤1. 市场分析企业应对市场进行深入剖析，了解市场竞争状况和发展趋势，为标杆管理制度的实施做好铺垫。

2. 比较分析企业应选择同行业的优秀企业进行比较分析，查找企业管理差距。

标杆管理制度

标杆管理制度一、引言在现代企业中，为了提高管理水平和推动企业发展，各种管理制度应运而生。

其中，标杆管理制度是一种被广泛应用的管理模式。

本文将从标杆管理制度的定义、特点以及在企业中的应用等方面进行探讨。

二、标杆管理制度的定义标杆管理制度是指通过对业务流程、关键绩效指标等进行精细化管理，将行业的最佳业绩作为标杆，与企业自身进行对比，进而推动企业内部的优化和改进。

标杆管理制度的核心目标是提升企业绩效，实现全面优化和持续提升。

三、标杆管理制度的特点1. 指标导向性：标杆管理制度以关键绩效指标为导向，通过量化指标来衡量和评估企业的绩效水平。

2. 精细化管理：标杆管理制度注重对业务流程的细化和优化，通过设定明确的流程和标准化操作，提升工作效率和质量。

3. 比较性学习：标杆管理制度强调与行业内优秀企业的比较学习，通过借鉴和吸收行业最佳实践，不断提升自身管理水平。

4. 持续改进：标杆管理制度鼓励持续改进，通过对绩效评估和跟踪，及时发现问题并采取相应措施进行改进。

四、标杆管理制度在企业中的应用1. 确定核心指标：企业应根据自身情况确定与核心业务相关的关键绩效指标，明确衡量标准，并设定合理的目标。

2. 流程优化：通过对业务流程的精细化管理，提高工作效率和质量。

同时，结合标杆企业的经验，进行流程改进和优化。

3. 绩效评估与考核：企业应建立完善的绩效评估与考核体系，将标杆指标作为参照，评判员工和部门的业绩，并激励其持续改进。

4. 资源配置与优化：标杆管理制度有助于企业对资源进行合理配置和优化，根据绩效和需求进行精确投入，提高资源利用效率。

5. 经验借鉴与学习：企业可以通过与标杆企业的比较学习，借鉴其成功经验，并将其应用到自身的管理和运营中。

6. 改进与持续提升：标杆管理制度强调持续改进，企业应不断对标杆进行审视，创新管理方式，推动企业向更高的标杆迈进。

五、结论标杆管理制度在现代企业中具有重要的作用。

通过指标导向性、精细化管理、比较性学习和持续改进等特点，可以帮助企业提升管理水平，优化业务流程，并推动企业的持续发展。

公司标杆管理实施方案

公司标杆管理实施方案一、背景分析。

随着市场竞争的日益激烈，企业管理面临着前所未有的挑战。

在这样的背景下，如何建立公司标杆管理，成为了企业发展的关键。

公司标杆管理是指以最优秀的企业为标杆，通过学习和借鉴其管理经验和做法，不断提升企业的管理水平和竞争力。

因此，制定公司标杆管理实施方案，对于企业的长期发展至关重要。

二、实施方案。

1. 确定标杆企业。

首先，需要对行业内的优秀企业进行调研和比较，确定最适合作为标杆的企业。

这些标杆企业应该在管理、运营、创新等方面具有显著的优势，能够为本企业提供有益的借鉴和学习。

2. 学习借鉴。

确定了标杆企业之后，需要深入学习和借鉴其管理经验和做法。

可以通过参观考察、交流学习、专题研讨等方式，全面了解标杆企业的管理模式、组织架构、人才培养等方面的优秀做法，并结合本企业的实际情况，进行有针对性的借鉴和引进。

3. 制定改进计划。

在学习借鉴的基础上，需要结合本企业的实际情况，制定具体的改进计划。

这包括对管理体系的优化、流程的精简、人才队伍的建设等方面的改进措施，确保能够有效地将借鉴的经验和做法转化为本企业的实际行动，推动企业管理水平的提升。

4. 落实执行。

制定了改进计划之后，需要将其落实到实际的管理工作中。

这需要全员参与，各部门通力合作，确保改进计划的有效执行。

同时，需要建立健全的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动管理改进的持续深化。

5. 定期评估。

公司标杆管理实施方案的执行并不是一成不变的，需要不断地进行评估和调整。

定期对改进计划的执行情况进行评估，发现问题及时调整，确保改进计划能够持续有效地推进。

同时，也需要关注行业和市场的变化，及时对公司标杆进行更新和调整。

三、总结。

公司标杆管理实施方案的制定和执行，需要全员参与，需要有计划、有步骤地进行推进。

只有不断地学习借鉴，不断地改进完善，才能够使公司标杆管理真正成为企业发展的利器，推动企业不断向前发展。

希望通过本实施方案的推进，能够为企业的管理水平提升和竞争力的增强，注入新的动力和活力。

标杆管理原理及与绩效管理的关系

标杆管理原理及与绩效管理的关系摘要:介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系,指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标,且这个评价指标随着标杆的发展而不断变化。

基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点,探讨了建立以标杆管理为主线的绩效管理流程。

关键词:集团公司,标杆管理,绩效管理0、引言从国内外集团公司绩效管理的实践来看,标杆管理已作为一种重要的管理方法,广泛运用于促使重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。

本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初,是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践,将本与其进行比较、分析、判断,经过持续不断的学习、借鉴与超越,使自身得到不断改进,创造优秀业绩的良性循环过程。

标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程,还是规划和组织实施的过程,通过不断地将本的流程与同行业中一流相比较,获得改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标,用以改善自身的工作流程。

2、标杆管理与绩效管理的关系绩效管理与标杆管理的共同特点绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核,以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现目标的一种管理过程。

标杆管理与绩效管理都是的管理方法,其共同特点有:实施的最终目的都是为了实现既定目标;侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我;是一种持续改进的过程,即不断进行自我超越的良性循环过程。

以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理建立绩效管理考评制度的作用从委托代理理论的角度来看,绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。

在中央中存在众多委托代理关系,由于委托人和代理人之间的期望目标不同,所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。

绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励,以改善集团的业绩。

中国企业如何实施标杆管理.doc

中国企业如何实施标杆管理1中国企业如何实施标杆管理标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。

标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。

中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。

持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。

标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。

通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。

根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。

2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。

英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法一、标杆管理的实施步骤及内容进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。

也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。

从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：1.选择标杆瞄准的目标要实施标杆瞄准，首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么，向标杆企业学习什么。

标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。

一般来说，确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手：一是进行业务流程的标杆瞄准；二是对机器设备进行标杆瞄准；三是对产品生产和制造的标杆瞄准；四是进行产品服务标杆瞄准；五是对管理方式进行瞄准。

技能认证供应链管理考试(习题卷40)

技能认证供应链管理考试(习题卷40)说明：答案和解析在试卷最后第1部分：单项选择题，共51题，每题只有一个正确答案,多选或少选均不得分。

1.[单选题]主动抢修业务是指根据设备实时运行数据，依托智能化技术支持系统分析判断配网故障停运、缺相断线等配网故障停运事件，第一时间通过（）的形式自动或手动发送给相应班组进行现场紧急处理。

A)运维工单B)抢修工单C)检修工单2.[单选题]配网分支线停电主动抢修是指检测到配网分支线路故障停电后，派发（）到向相应抢修班组，及时开展抢修复电工作。

A)主动运维工单B)主动抢修工单C)主动检修工单3.[单选题]对于长期合作需求而言，合作伙伴应选择（）A)有影响力的合作伙伴B)战略性合作伙伴C)普通合作伙伴D)竞争性／技术性合作伙伴4.[单选题]“优质服务”是指()，社会满意度高，品牌形象优良A)行为语言文明B)行为语言规范C)抢修质量可靠D)抢修服务规范5.[单选题]对标国际领先水平，找准短板差距，持续优化集团管控模式和运行机制，深化“（）”改革，不断破除体制机制障碍，提高管理现代化水平。

A)三省三零B)四突出一标杆C)一体四翼D)三项制度6.[单选题]核心业务体系以智能采购、数字物流、全景质控三大智慧业务链为基础，以（）为关键，以智慧运营为核心，形成“321”核心业务体系A)智能采购、数字物流、全景质控三大智慧业务链B)内外两个高效协同C)智慧运营D)平台应用7.[单选题]用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的供应链创新设计指的是（）原则。

D)战略性8.[单选题]标竿管理的实施步骤中，（）阶段要将标杆管理实施中的新发现在组织内进行沟通,使有关人员了解和接受这些新的发现。

然后基于新发现建立企业的运作目标和操作目标。

A)计画阶段B)整合阶段C)分析阶段D)成熟阶段9.[单选题]合作伙伴综合评价的第一步是( )。

A)分析市场竞争环境B)确立合作伙伴选择目标C)制定合作伙伴评价标准D)评价合作伙伴10.[单选题]根据《招标投标法》的规定，开标由（）主持，邀请所有投标人参加。

集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设

集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。

集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。

为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。

管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。

不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。

同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。

近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。

通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。

标杆管理方案

标杆管理方案标杆管理方案引言标杆管理是指通过对行业内优秀企业的绩效和实践进行研究和分析，提取最佳实践，制定可行的管理方案，以达到和超越行业标杆的管理目标。

本文旨在介绍标杆管理的概念、作用、步骤以及实施的注意事项，以帮助企业实现卓越的管理绩效。

一、标杆管理的概念标杆管理是一种以学习和改进为基础的管理方法，通过对一些在特定领域内取得优异结果的组织或个人进行学习和借鉴，将最佳实践引入自身管理过程中，以提高绩效，并实现持续改进。

二、标杆管理的作用1. 提高绩效：通过借鉴和应用标杆企业的经验和方法，可以有效地推动自身组织的绩效提升，实现业绩的持续增长。

2. 促进创新：标杆企业往往在某个领域具有创新性的做法和方法，学习和借鉴这些创新能够帮助组织赢得竞争优势，并推动自身创新能力的提升。

3. 推动变革：标杆管理不仅仅关注业绩的提升，还关注组织的变革能力。

通过学习和借鉴标杆企业的管理方法，可以促进自身组织的变革和转型，适应市场和环境的变化。

三、标杆管理的步骤1. 确定标杆企业：首先需要确定行业内的标杆企业，这些企业的绩效和实践是值得学习和借鉴的。

可以通过市场调研、行业报告、专家咨询等方式进行确定。

2. 分析标杆企业：对所选的标杆企业进行深入分析，了解其成功的原因、关键绩效指标和管理实践，找出其与其他企业的差异和优势。

3. 提取最佳实践：根据分析结果和自身组织的需求，确定需要借鉴和引入的最佳实践。

最佳实践可以涉及组织结构、流程优化、人力资源管理等方面。

4. 制定管理方案：基于提取的最佳实践，制定适合自身组织的管理方案。

方案应包括具体的目标、策略、措施和实施计划。

5. 实施管理方案：将制定好的管理方案付诸实施，包括组织变革、培训员工、建立绩效评估机制等。

6. 监控和评估：在实施管理方案的过程中，需要建立监控和评估机制，及时发现和解决问题，确保管理方案的有效性和可持续性。

7. 持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，需要不断地学习和调整管理方案，以适应市场和环境的变化。

标杆管理与标杆分析法

标杆管理与标杆分析法〔转编〕管理词汇学习 2021-06-05 14:28 阅读1 评论0字号：大中小标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标。

标杆分析法的定义基准化分析法〔benchmarking〕就是将本企业各项活动与从事该项活动最正确者进展比拟，从而提出行动方法，以弥补自身的缺乏。

benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进展对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部开展目标并将外界的最正确做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、效劳、经营业绩等进展评价来发现优势和缺乏。

总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和本钱绩效上的差距高达10倍之多。

benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。

〞其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败〞。

其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。

日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。

施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程〞，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。

企业公司标杆管理实施步骤方法

第三步：选择对标对象
目的
确定对标对象
负责单位
和部门
标杆管理办公室
指标归口管理部门
标杆管理工作小组
工作方法
及工具
收集企业内、外部资料
分解法
访谈法
考察参观
最终结果
数据收集分析的统一表格和模版
建立对标指标数据库和最佳实践案例库
确定对标对象
标杆管理实施步骤（二）
2.4
企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。
标杆管理培训
最终结果
企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识
标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路，掌握标杆管理的相关工具
成立标杆管理领导小组、标杆管理办公室、标杆管理工作小组
企业现状分析报告
标杆管理工作计划
2.2
标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。
5、学习好的做法，实施改进。
6、评价与提高。
2.1
统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。
主要工作如下：
第一步：明确目标
目的
统一思想
明确开展标杆管理工作的意义
成立标杆管理相关组织机构
制定工作计划
负责单位
和部门
标杆管理牵头单位
标杆管理工作相关单位
工作方法
及工具
组织宣传
相关部门动员
主要工作如下：
第二步：建立指标体系
目的
建立指标体系
负责单位
和部门
标杆管理办公室
标杆管理工作小组
指标归口管理单位
工作方法
及工具

标杆管理方案

标杆管理方案企业经营发展的核心在于管理，良好的管理方案可以为企业创造无数的价值和机会。

在市场经济的大潮下，企业们纷纷采用各种方案来提升管理水平，其中标杆管理方案备受关注。

1. 标杆管理方案的概念标杆管理方案是指将行业内最成功、最具影响力的企业作为标杆，以其管理模式和经营理念为借鉴，为自身企业的管理提供指导和决策依据。

这种方案的核心在于学习和应用行业最佳实践，以期达到优化管理、提升绩效和增加竞争力的目标。

2. 标杆管理方案的优势标杆管理方案具有多种优势。

首先，标杆企业的成功经验可以为其他企业提供宝贵的学习资源。

通过学习和模仿标杆企业的管理方法和策略，其他企业可以在短时间内取得类似的成果，避免走弯路。

其次，标杆管理方案可以促使企业创新和改进。

通过与标杆企业的对比，企业可以发现自身的不足之处并加以改善，推动整体管理水平的提升。

最后，标杆管理方案可以帮助企业更好地理解市场和客户。

通过研读标杆企业的市场调研和客户管理手法，企业可以更好地洞察市场需求，提供更好的产品和服务。

3. 实施标杆管理方案的步骤要成功实施标杆管理方案，企业需要明确一些基本的步骤。

首先，企业应该选择适合自身的标杆企业。

这意味着企业需要对自身的行业和市场进行综合分析，找出最符合自身实际情况的标杆企业。

其次，企业应该进行全面的调研和学习。

这包括研究标杆企业的管理方法、组织架构、市场战略等方面，并与自身企业进行对比和分析。

然后，企业需要制定和实施改进方案。

在制定方案时，企业应该结合自身情况，合理借鉴标杆企业的经验和教训，以确保改进方案的可行性和有效性。

最后，企业需要进行持续的监测和评估。

标杆管理方案并非一蹴而就，企业需要不断跟踪和评价改进效果，并根据实际情况进行调整和优化。

4. 成功案例分析标杆管理方案在实践中已经取得了不少成功案例。

以电子科技行业为例，联想集团就是一家成功应用标杆管理方案的企业。

联想在掌握IBM的个人电脑业务后，利用IBM在全球范围内的市场和品牌影响力，制定了一系列管理改进方案。

标杆管理

标杆管理标杆管理是一种企业管理理念，旨在引领行业发展趋势，树立榜样，同时提高企业自身的竞争力和创新能力。

本文将从标杆管理的概念、目的和关键要素等方面进行阐述，以期增加读者对标杆管理的理解。

标杆管理是企业管理中的一个重要理念，它是指将行业的最佳实践作为标杆，以激励和引领其他企业在其业务领域中寻求更高的发展水平。

标杆企业是行业内取得突出业绩，具备较高管理水平和持续创新能力的企业。

通过研究标杆企业的经验和成功之道，其他企业可以借鉴并加以实践，从而提高自身的竞争力和企业价值。

标杆管理的目的在于推动行业的发展，促进企业的持续改进和创新。

它通过践行最佳实践，提高企业的运营效率和质量水平，降低成本，增强市场竞争力。

标杆管理还可以促进企业之间的合作与共享，通过学习和交流，推动整个行业的进步和发展。

要实施标杆管理，有几个关键要素是必不可少的。

首先，需要明确行业内的标杆企业，通过综合评估企业的运营能力、市场地位、技术创新等因素，确定真正具有影响力和示范性的企业。

其次，需要进行深入的研究和分析，了解标杆企业的管理模式、创新实践和成功经验，找出其核心竞争力所在。

然后，其他企业可以根据自身的实际情况，有针对性地借鉴标杆企业的管理经验，并加以改进和创新，形成适合自身发展的管理模式。

此外，标杆管理还需要建立良好的学习与交流机制，通过行业协会、论坛、学术研究等形式，推动企业之间的沟通和合作，形成合力。

标杆管理对企业的作用不容忽视。

它可以帮助企业建立自信和发展方向，激发员工的工作热情和创造力，形成积极向上的企业文化。

通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，企业可以改进和优化内部的流程和制度，提高组织管理效能，推动企业的创新和发展。

此外，标杆管理还可以提高企业的市场竞争力，树立企业的品牌形象和声誉。

标杆企业的成功经验和成就可以成为其他企业的学习榜样，帮助他们探索和实现更高的发展目标。

总之，标杆管理是一种重要的企业管理理念，它不仅可以促进企业的持续改进和创新，还可以引领整个行业的发展方向。

标杆管理体系

标杆管理体系-对标管理体系标杆管理正式成为管理学理论是在上世纪90年代，但直到本世纪初才逐步受到一些大型的国有企业的重视，如中国移动、中国电信等企业、国家电网、南方电网；一些具有国家垄断性质的行业，如烟草行业、石油化工行业等也对标杆管理兴趣渐浓，纷纷在行业内推行标杆管理。

2005年以后，面对国内经济形势和市场机制的急剧变化，各地政府也开始主导标杆管理对地方企业和经济刺激的进程，比较突出的有河北省、福建省，以及近年投入很大力量推动省属企业对标活动的陕西省、广东省。

政府行业主管部门或行业协会也对标杆管理寄予厚望，如，质量与技监部门、国家工信部、中国质量协会等。

作为中央企业主管部门的国资委，更是把标杆管理视为促进各大央企大幅提升管理能力的重要理论和实践工具。

2012年3月，国资委发布《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，决定从2012年3月起用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动，明确提出“通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展”的工作思路和方法。

纵观标杆管理在我国政府、部门和各类型企业中的推广和导入情况，我们发现在实践中存在较大的误区，普遍对标杆管理的理论精髓和实践意义认识不足。

大张旗鼓，热闹开展，指标先行，简单找差，缺乏压力，草率收场，是大多数对标管理活动的基本状态。

究其原因，有比较复杂的体制、人文、机制的因素，但不可否认的是，有关政府、部门、企业对标杆管理理论和实践体系的学习、认识、理解不到位。

到底什么是标杆管理？标杆管理的实质是什么？标杆管理究竟能解决什么问题？这些都是值得我们弄清楚的课题。

近年来，关于标杆管理的论文、专题文章、出版物出了不少，从多个方面多多少少回答了这些问题，但本文作者认为，还有必要作更多的介绍和澄清。

本文将讨论标杆管理的关键路径，这是标杆管理的重要知识点之一，也是绝大多数企业困惑并导致导入标杆管理难以为继的问题所在。

[基于BSC的企业标杆管理模型设计]标杆管理的五步骤推进模型

[基于ＢＳＣ的企业标杆管理模型设计]标杆管理的五步骤推进模型摘要：本文以平衡计分卡(BSC)的四个维度框架和标杆管理思想为基础，以家电行业的G企业为研究对象，利用定性和定量研究方法构建标杆管理分值模型，在标杆分值模型的基础上设计标杆管理模型，利用模型对G企业和行业竞争对手的业绩进行标杆分析，进而提出有针对性的管理措施。

关键词：平衡计分卡因子分析标杆管理模型一、引言G企业是居国内领军地位的家电生产企业，然而随着信息技术的广泛应用、行业竞争的激烈和能源紧缺的现实压力，要求G企业调整战略结构，优化企业经营管理模式，适应不同层次的市场需求和现有能源结构，以实现可持续性发展，并在可持续发展中做大、做强。

本文着眼于平衡计分卡(BSC)四个维度，构建解决此类问题的管理模型。

(一)研究思路本研究分两个部分，第一部分确定G企业战略，运用平衡计分卡把战略划分为四个维度的具体目标，对每个目标遵循因果关系链，选择相应滞后指标和前置驱动指标，并采用AHP方法确定四个维度滞后指标相对于总战略目标的权重，通过对各个滞后指标无量纲化，指标综合加权方式，获得企业业绩的标杆分值模型。

第二部分应用标杆分值模型，设计标杆管理模型，根据不同企业标杆分值，比差距、找原因，实现G企业对自身与行业龙头的标杆管理。

(二)研究方法本研究首先对财务维度的若干前置驱动指标用因子分析法进行降维处理，简化为三类滞后指标，分别是收入获利类，资产利用率类，成本费用类，用来反映财务维度的战略目标。

在此基础上，运用德尔菲法(Delphi)、AHP层次分析法赋予和计算四个维度的滞后指标相应的权重，通过指标无量纲化方法和综合加权方法导出一个标杆分值模型，据以设计标杆管理模型。

二、构建标杆分值模型(一)战略确定G企业根据家电行业未来5-10年的发展趋势，结合企业自身实际，充分运用德尔菲法和SWOT分析法确定本企业未来5～10年发展战略。

第一，联合发展、优势互补，共循网络经济的新竞争法则。

标杆管理应用于电力集团公司绩效管理的探讨

标杆管理应用于电力集团公司绩效管理的探讨摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。

基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

关键词：集团公司，标杆管理，绩效管理0、引言从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。

本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。

标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。

2、标杆管理与绩效管理的关系2.1 绩效管理与标杆管理的共同特点绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。

标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理2.2.1 建立绩效管理考评制度的作用从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。

在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。