集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位

集团本部功能定位及下属公司管理模式PPT文档48页

61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。 ——刘向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好的教师是幸福，不如说好的教师是不幸。 ——海贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦。——杰纳勒尔·乔治·S·巴顿
集团本部功能定位及下属公司管理模式
1、合法而稳定的权力在使用得当时很少遇到抵抗。 ——塞 ·约翰逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感；权力不易确定之处始终存在着危险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ头固执的熊，可是金子可以拉着它的鼻子走。— —莎士比
谢谢！

集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工

集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管理控制模式的选择将一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点:1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

公司定位及管控体系

公司管理定位及管控体系（指导意见）根据当前集团公司及所属企业的发展阶段，结合集团公司制度和企业文化建设委员会的总体思路，按照“有宽度，有深度，有力度，有细度”的原则，把做好战略目标制定和分解，用人搭班子和带队伍三项工作任务作为集团公司的重点管控工作。

经集团公司会议研究议定如下内容：一、集团公司总部和子公司定位集团公司的定位：战略决策中心、资源配置中心、母子公司目标任务定制中心、风险控制中心、企业文化建设中心、财务管控中心、管理服务指导中心。

子公司的定位为：利润中心、成本中心、协调调度中心、技术创新中心、生产建设中心、安全管理中心、管理落实中心。

二、集团公司总部和子公司的主要职能（一）集团公司总部的主要职能包括：1、公司总体发展战略规划；2、公司品牌建设和战略性市场开发；3、对投资进行管理和控制(包括兼并和收购)；4、对关键人力资源（子公司部门负责人（含）以上、人事编制等）进行管理和控制；5、对子公司业务发展进行监控和指导；6、对子公司执行公司制度、规范和标准进行指导、培训和控制；7、对子公司完成公司下达的收入和利润目标进行控制和考评；8、对子公司的财务、收益和资产管理进行控制；9、对子公司的审计和监察；10、对集团公司企业文化和制度建设的规划和建设。

（二）子公司的主要职能包括：1、集团公司总部整体战略规划的实施与落实；2、子公司发展战略规划制定和实施；3、完成集团公司下达的经营目标；4、审批下属单位或部门的年度计划、预算；5、持续发展所需的新产品、新技术的研究开发；6、子公司的财务预算和控制；7、人力资源发展、绩效评定和激励机制；8、统一的品牌宣传、市场开发；9、大型综合定单的投标报价组织与执行策划；10、计划内大宗、高价值原材料和设备的统一采购；11、子公司内部的资源协调和工作协调；12、安全生产与制造业务的管理、控制和协调；13、贯彻落实集团公司总部的企业文化和制度建设工作。

三、集团公司总部对子公司控制的关键领域（一）集团公司总部对子公司的控制集团公司总部对子公司组织控制的五个主要方面是战略控制、财务控制、人事控制、制度控制和信息控制。

集团管控模式的有机体系及总部功能定位!

集团管控模式的有机体系及总部功能定位！确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。

首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。

因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。

所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。

要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。

让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。

否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。

例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。

但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。

可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。

工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。

这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。

绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。

而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。

集团和子公司之间的职责

集团和子公司之间的职责集团部门职责控制性程序进一步明晰集团公司和各地产子公司之间的关系，关于当前形势下集团化管理的原则、组织架构及其职责划分的初步决议。

第—、管理原则l、现阶段的管理原则：安全与高效并重。

安全，即指在集团的经营过程中，为确保集团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，集团公司各职能部门必须代表集团公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。

（分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全）安全与高效应两者并重，如何科学地处理这两者之间的辨证关系，是公司需要不断探索和总结的管理课题。

2、集团在管理架构上建立集团化管理模式。

在集团化管理模式下，集团公司将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌与文化输出中心，各子公司是经营中心和利润创造中心。

第二、组织架构和人事1、集团公司将于近期内成立投资决策委员会，尽快使重大决策更科学、有效、及时，程序清晰。

2、集团公司将于近期内成立审计部。

审计部由集团总裁分管，除承担审计职能外，还承担总裁指派的其他监督任务。

3、各子公司总经理助理及以上人员，由集团公司推荐人选，各子公司董事会决定。

4、各子公司的财务部经理，以及子公司的成本负责人和建筑专业负责人，须由集团公司派出。

5、各子公司其他部门经理级别的人员，由各子公司聘任，报集团公司人力资源部备案；集团公司人力资源部对各子公司中层以上干部进行动态的信息跟踪，建立相应的信息系统，并每年对其进行不定期的考察和年度评估。

6、各子公司的年度薪酬方案，须报集团公司人力资源部审核、总裁审批。

7、对于集团公司派出或轮岗到各子公司的人员，由子公司和集团公司进行分级考核。

第三、项目前期的控制点及接口部门项目前期的控制点，即指在地产项目开发前期的各环节中，须由集团公司审批决定的关键点；接口部门，指代表集团公司与子公司接口的具体职能部门。

企业集团中母子公司的职能定位

企业集团中母子公司的职能定位浅析黄伟随着经济全球化的发展和企业规模的不断扩大,许多大型企业正纷纷采取多元化、集团化、跨国化战略,扩张、改制、兼并、重组之后，企业集团逐渐成为一种重要的组织形式。

企业集团作为一种企业组织形式，在我国产生于２０世纪8０年代,起初作为一种横向经济联合，是以核心企业、紧密层、半紧密层为特征、以契约关系为主的层级结构,后来转变为强调以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制。

随着集团母子公司规模的扩大、资产量的膨胀、多元化程度的不断提高以及跨地区经营,母公司与其子公司之间的沟通变得日趋复杂和困难。

同时随着母子公司组织的日益庞大,管理层级增加和管理幅度的不断扩大,母子公司的管理成本大大增加，而管理效率却不能同步提高。

一旦母公司的管理负荷超过其能力所及的控制幅度，就可能给母公司带来风险,或者制约子公司的健康发展,进而影响到母子公司的全面协调可持续发展。

由于我国母子公司的确立有一定的特殊性,大多集团公司生成的方式和途径是“行政捏合式”、“管理机构翻牌式”和“兼并重组式”。

因此，母公司对子公司的管控，在集权和分权的问题上很容易陷入“一放就乱,一控就死”的怪圈。

要么是子公司管理失控，产生问题,甚至给母公司带来巨大威胁和损失；要么是母子公司的资源没有得到充分整合，“集”而不“团”,造成资源的浪费；还有就是集权过度、控制严密却效率低下，市场反应慢,丧失发展机遇和经营机会，这样虽然防止了短期内母公司的风险,但却严重影响了整个集团的长远利益。

企业集团作为一个组织系统，造成以上情况的一个很重要的原因在于:企业集团中母子公司的组织体制、职能定位不清晰。

因此,如何明晰母子公司的职能定位，实现集团母公司对子公司的有效管控,进而实现企业集团的规模效益和协同效应,是企业集团在经营管理中亟待解决的现实问题。

鉴于此，本文通过组织的角度分析企业集团中母子公司的不同职能定位,期望对企业集团管控起到积极的作用。

集团总部与子公司事项分解

集团总部与子公司事项分配一、集团总部职能定位根据战略与商业模式的规划，以及集团管控的定位，***集团总部的职能定位主要表现在以下三个方面：1、负责集团整体战略规划及重大投融资、经营决策，如集团与子公司发展方向及整体战略推进、子公司投融资与重大经营决策；2、对子公司的经营管理提供服务，包括经营协同、人才的选拔与推荐、公共关系、资金筹备及形象宣传与企业文化等；3、对子公司进行管理与控制，包括对子公司的核心人员的管理、经营目标考核、预算管理、项目监管等。

二、子公司职能定位子公司在集团总部的战略管控下，独立主动地开展项目和经营性业务，为集团创造价值。

1、各子公司均为独立的法人治理公司，应自主的开展项目管理和业务经营；2、贯彻执行集团总部的战略意图，执行集团总部下达的年度经营计划，完成年度经营目标；3、在集团的授权范围内，行使管理审批权限，对内部人事、财务、资产经营负责；4、子公司在经营管理过程中需接受集团总部的监督、检查、考核和评估。

三、集团与子公司事项分配说明1、本文子公司为全资子公司范畴，如子公司股权结构变化，按照《公司法》及《公司章程》约定执行。

2、基本思路（1）解决集团总部与子公司的决策、执行问题，通过事项的分解，保证集团总部决策和执行的科学、高效。

（2）根据集团总部要求做实子公司的要求，在集团强化预算管理基础上，子公司的日常经营管理事项在预算内，由子公司自主决策。

日常经营管理事项是指不涉及战略规划、投融资及固定资产采购、处置等的决策事项，如行政办公、人员日常管理、经营业务运行管理事项等。

（3）事项的分配按照职能管理和工程项目管理主线来划分，并按照制定（提出）、执行、检查（控制）、评价、调整来进行分解。

四、集团总部与全资子公司事项划分表。

探析集团管控的职能定位

探析集团管控的职能定位2011-08-08 10:38:44来源: 畅享网作者: 无跟贴0条多年来，集团管控一直是理论和实务界的一个热门话题。

从经营管理的角度看，集团总部直接把控下属企业的经营决策，有越位之嫌；从内部控制看，不与具体业务经营相结合的控制，有束缚下属企业经营活力之嫌。

集团管控时常陷入集权、分权的漩涡之中，一管就死、一放就乱。

那么集团管控到底是什么呢？这大概要从集团总部的核心价值与职能定位谈起。

集团总部的核心价值是替代市场以创造价值1840年，美国开始在铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中，建立管理层级制，以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动。

总部作为大型企业的一个独立层级在全球开始出现了。

在我国，随着开革开放、经济体制改革的深入，由政府的行业主管部门改制设立行业总公司开始，逐步演变出众多的多层级、跨地域、跨行业的大型集团企业。

同时，伴随市场经济体制的确立、发展，企业兼并重组推动了集团企业的进一步发展。

集团总部作为大型企业的一个独立层级在我国逐步成为一种普遍形式。

以电力行业为例，从1998年厂网分开、竞争上网到2007年电力体制深化改革逐步形成了以电监会为行业主管、两大电网公司、五大发电集团、四大辅业公司为主体的市场格局，集团型大公司占据了电力市场主导地位。

集团（大型）企业的出现，不仅是规模的扩大和技术的创新，更重要的是在公司制度上的变革，即总部作为一个独立的层级出现了。

然而，构成集团经营实体的各下属企业，从公司制度层面上看，基于产权或其它法定、约定的原因在重大经营及财务决策上受制于集团总部，与一般的公司制企业受制于大股东并无本质区别。

但从具体的经营管理活动看，集团下属企业是集团控制下的、承担集团具体经营职能的、相对独立的经营实体；与单体企业相比较，其资源配置、经营活动等并不完全受市场规律这只“看不见的手”支配，集团总部基于产权或其它法定、约定的原因以“集团管控”的形式部分替代了市场的职能。

集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位

集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
罗小静
职能定位是明确集团公司总部管控的宽度和深度，即集团公司总部职责及子公司的职责分工和权责边界。

根据当前集团公司及所属企业的发展阶段和现在，结合集团化管控体系草案，集团总部和所属企业大致定位如下。

集团公司总部根据行业特点、发展需要和子公司实际，确定合适的管控模式，合理划分集团公司与子公司之间的职责。

集团公司作为集团化管控体系的战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心、专业服务中心，对子公司的国有资产行使出资人的权力并承担相应责任；对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配等项权力，实施战略、预算、运行监控等项管理。

子公司是集团公司的利润中心、成本中心，以提高盈利能力为目标，按照集团公司发展规划和经营方针，实施本单位经营计划，负责提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本、确保生产安全，承担资产保值增值责任。

为使职责分工进一步明确，集团公司建立起规范、完善的集团化管控制度体系，所属企业应在此制度体系框架下建立完善自身管理制度体系，规范、高效开展经营管理工作。

集团公司和子公司战略权责划分

XX集团公司和子公司“财务和审计管理”责权划分（续）
主要管理/业务活动
子公司
财务管理（续）
主要财务指标监控
•财务经理负责定期向集团财务部上报财务报表，并对主要财务指标进行分析
财务制度体系
•根据集团公司的指导原则，财务经理负责拟定本公司的财务制度
•董事会对财务制度进行审批
审计管理财务审计
批准
建议方案
子公司组织机构的设置
•总经理负责拟定，董事会审议批准
•报人力资源部备案
XX集团公司和子公司“投融资管理”责权划分
主要管理/业务活动 •投融资管理
对内投资，如固定资产购置、基建等
对外投资，如兼并、收购、上市、资产变卖出售、股权变动等融资，如发行债券等
子公司
•×元以上由股东大会审批 •×元—×元由董事会审批 •×元—×元由董事长审批 •×元以下由总经理审批
•证券部、财务部和战略发展部拟定建议方案
XX集团公司和子公司“运营管理”
主要管理/业务活动
运营管理
经营计划制定和执行
运营信息监控
责权划分
子公司
集团公司
•总经理在集团制定的经营计划的目标和指导原则下，制定年度经营计划 •董事会审批年度经营计划 •总经理负责组织实施年度经营计划
•总经理及时按照要求向集团企业管理部提供相关重大运营信息
•人力资源部制定子公司人力资源管理制度指导原则和框架
•董事会审批
•子公司的人力资源制度体系报集团公司备案
•总经理及时按照要求向集团人力资源部提供相关人力资源信息
•人力资源部负责子公司人力资源信息监控 •部门、岗位设置变动，人员变动 •薪酬制度、考核制度执行情况 •重要人力资源制度出台

集团公司与子公司具体职责的界定

对下属事业部以及各部门进行审计并根据审计结果提出处理意见的权力。
理念管理
职责
制定集团基本管理制度、基本政策；形成集团核心思想和企业精神
创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。
不折不扣执行集团基本管理制度、基本政策；根据子公司实际情况制定具体管理制度及实施细则；不折不扣贯彻集团的理念、核心思想和企业精神。
拟定、执行在本公司经营授权范围内的经营决策。
资本运作
职责
从事资本运营方面的技术、市场、政策研究；资本运营方案的拟定与组织实施；集团内部资产重组及资产优化。
从事产品开发、市场开拓、产品销售、产品生产、材料采购、技术改造等产品经营活动。
权力
集团公司、子公司资本运营方案的论证、审核与组织执行、监督控制的权力。
权力
监督、检查集团公司、子公司采购管理制度执行情况和监督、审查子公司采购行为的权力。
按公司制度领用行政办公用品的权力；按采购制度和生产需要自主采购管理权限范围内的物料的权力。
信息管理
职责
负责集团内统一的信息平台和信息管理制度的建立，并负责信息发布、传递、查阅等权限管理；为子公司生产经营提供信息服务；统一管理集团信息刊物。
权力
监督检查集团公司颁布的企业基本管理制度的落实、执行情况。
监督检查集团公司制度、子公司实施细则的执行情况。
形象管理
职责
倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围的应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位（统一理念精神、员工行为、视觉形象等）；统一管理企业品牌的使用。
执行集团形象管理标准及制度，形成本企业产品形象，负责产品品牌和产品形象的管理；灌输集团理念、精神、员工行为规范及视觉的规范；接受集团公司在形象传播中的统一把握，在包装、广告、宣传、等VI应用要素中贯彻集团理念及视觉系统。

集团公司与子公司具体职责的界定

附表：集团公司与子公司具体职责、权力的界定
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集团与下属公司人力资源职能的定位

集团与下属公司人力资源职能的定位
集团人力资源部与下属公司人力资源部的功能定位
我们将人力资源管理的工作，依据重要性与发生频率的不同划分为三个层面，分别为战略性功能层面、管理性功能层面和事务性功能层面。

战略性功能层面是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等；管理性功能层面是指人力资源核心制度的设计，比如薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等；事务性功能层面则是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常考核的开展等等。

上图大体可以说明理想状态下，集团与下属公司在人力资源职能上的功能定位，集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略性功能和部分管理性功能，下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务性功能。

我们认为，面向下属公司的人力资源部门，集团人力资源部的角色定位为：1.政策宣传者，要及时将集团的人力资源政策、理念宣传到下属公司；2.专业咨询者，要向下属公司的人力资源部门提供人力资源管理的工具、方法，并指导其进行制度设计，接受其制度及修订的报备；3.职能监管者，要监督下属公司的人力资源管理工作实施状况。

?
二．集团人力资源部三年工作初步规划
为了从人力资源管理的职能层面来保障集团战略的落实，我们必须夯实管理基础，提高专业能力。

集团的人力资源管理工作，应始终基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链条开展，所以全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值构成了集团人力资源管理工作的核心主线。

因此，我们对集团人力资源管理工作做如下规划，初步确立08年为基础建设年，09年为关键突破年，10年为机制完善年，计划使用三年时间建设适用性好、专业性强的人力资源管理职能。

动力机制。

集团本部的功能定位及下属公司管理模式

寻找机会大力改善或重组盈利能力及产业成熟程度
很强
重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准
重要性
标准 • 与集团发展战略的一致性
说明
•某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的重点是提高专业化运营管理水平，实施“三大”品牌战略。根据上述战略，确定各业务板块的基本定位
• 资产和利润贡献 • 市场地位
2000年
2005年(e)
板块净资产占集团净资产的比例
2000年
2005年(e)
业务规模、地域范围Fra bibliotek重要性的综合评价
金融完全一致
3%
19%
11%
23%
各业务单元规模较小，地域分散 ☆ ☆ ☆
，个别品牌有一定的的影响力
房地产完全一致
在北京房地产企业中排名第三，
9%
37%
16%
28%
在北京以外地区尚无业绩
弱
房地产
4.47%
10.94% 40.86%
长
多已形成较系统的管理和运营体系
较强
基础设施 8.42%
8.92%
94.39%
短
较少投资型的管理，缺乏专业化的运营体系
一般
高科技
-
19.83%
较长
多
目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业
的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中
较弱
贸行易业平均水平7.数7据7%说明： 9.71%
• 充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主要业务板块的构建
• 具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道
• 集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向外地扩展的基础

集团本部的功能定位及下属公司管理模式

项目开发
所需技能
项目评估
项目谈判
项目融资
• • • • 领导者个人能力资本运作能力融资能力项目管理能力 • • • •
项目建设
领导者个人能力集团管理能力外部资源整合能力项目管理能力
项目运营
• • • •
项目退出
• 战略决策能力 • 外部资源整合能力 • 战略决策能力 • 领导者个人能力 • 项目管理能力 • 外部资源整合能力 • 外部资源整合能力 • 项目管理能力
☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆☆☆ ☆☆
贸易
酒店
不太一致
不太一致
1%
-
1.3%
0.6%
1%
4%
1%
3%
汽车贸易在北京市场中排名靠前，其他业务基本没有形成规模效应，基本集中于北京地区酒店业全部位于北京，规模偏小
☆
☆
资料来源：《某某集团2001－2005年发展规划纲要》及其附件
各业务板块的盈利能力和产业成熟度的综合评价
资源优势
•政府关系 •资本实力 •某某品牌
集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力之一
示例
从对集团有重大影响的项目运营过程的角度来看，说明集团本部在某某集团发展壮大的过程中，发挥了主要的作用，因而创造了最大的价值。在某某未来的发展中，集团本部仍将是最大的价值创造者。
按一定的目标里程碑来密切跟踪
观察但主要是放手让业务单元自己管理
新业务领域？
C
板块？
B
板块？板块？
A
业务单元对集团的重要性
价值的行业横向比较值
板块？
D
板块？

管控边界集团总部与子公司职责边界DOC

集团总部与子公司职责边界总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。

子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。

如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。

●IT规划：集团IT整体规划由总部统一协调、管理●IT项目管理：网络平台项目、应用系统项目必须报总部审批●IT资产管理：IT资产报集团信息中心备案，统一管理、统一调配●法律制度：各子公司重要法律制度需报总部备案●法律处理：各子公司的重大案件处理需报总部备案●计划管理：集团管理控制系统的总体协调；协调总部各职能领域对子公司的支持与监控；对于督办部门/子公司目标责任书、年度、月度计划进行审核、检查●车辆购置：各子公司车辆购置申请必须到总部备案；各子公司40万元以上的车辆购置必须经过总部审批●客户关系战略：各子公司的客户关系管理战略必须经过总部审批。

●IT工具：客户关系管理领域使用的IT工具由总部统一管理。

●客户关系制度：各子公司客户关系管理领域制度（包括会员俱乐部的制度）和流程必须报总部审批和备案。

●客户满意度调查：各子公司外部客户满意度调查由集团统一组织。

满意度调查后，各子公司相关工作改进措施报总部备案。

●客户危机事件处理：各子公司重大客户危机事件的处理方案必须报总部审核和备案。

●目标客户管理：客户的追踪、数据分析、重大销售活动对目标客户关系的影响评估等分析必须报总部备案。

以上职责边界主要接口部门：集团行政管理部●薪酬体系：集团及各子公司的薪酬体系由总部统一制定，各子公司必须执行●薪酬福利发放：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的薪酬福利由总部统一发放；各子公司的高管绩效奖金由总部统一发放●人工成本：每年各子公司的人工成本及人员编制必须报总部备案●长期激励：由总部负责制订核心骨干人员的长期激励方案，子公司按方案执行●项目制激励：各子公司项目制激励方案由总部负责制订，子公司按方案执行●奖金备案：各子公司总经理特别奖金方案必须报总部备案●请假休假：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的请假、休假必须知会总部●内部调动：总部和各子公司以及各子公司之间的人事调动必须报总部审批●调工调干：各子公司的调工调干必须报总部审批●晋（降）级：各子公司总监及以上人员的晋（降）级必须经过总部审批●人事任命：各子公司总监及以上人员人事任命必须经过总部审批并发任命函●人员下派：各子公司人事负责人、财务负责人、成本负责人、设计负责人必须由总部下派或授权下派●人事信息：各子公司的人事信息必须每季度向总部上报一次●因公出国：子公司高层管理人员的因公出境（含港澳台）必须经过总部审批●机构设置：各子公司的机构设置及职能必须按照总部制定的统一规范执行●组织变动：各子公司的组织结构变动必须经过总部审批●应届生招聘：由总部统一招聘、培训及统一调配●招聘广告：媒体招聘广告版样由总部统一制定，各子公司执行●个性化培训：各子公司高层的胜任力评估及相关培训由总部负责●职务体系：由总部统一规范各子公司的职务体系，子公司必须遵照执行●绩效管理体系：集团及各子公司的绩效管理体系由总部统一制定，各子公司依据绩效管理体系制定考核方案；●考核实施：各子公司高层、下派建筑师、下派财务经理、下派成本经理由总部统一组织年终（中）考核●人事监察：总部拥有子公司的所有职员人事监察权●员工满意度调查：各子公司满意度调查由总部统一组织●公司刊物：各子公司公开刊物的创刊必须经过总部审批●文化活动：各子公司以集团名义参与或组织的重大文化活动必须报总部审批；涉及到集团高管的评选活动必须报总部审批●主品牌管理：各子公司必须执行集团下达的主品牌推广计划●子品牌管理：各子公司的品牌建设策略和方案必须经过集团审批●项目品牌管理：项目命名必须经过集团审批，其他重要项目的传播资料报总部备案●品牌评估：各子公司的品牌建设状况由集团进行统一进行评估●危机处理：各子公司的重大危机处理方案由总部负责处理以上职责边界主要接口部门：集团人力资源部●会计制度：各子公司的会计制度必须报总部审批●会计报表：各子公司会计报表必须上报总部，由总部统一合并●季（年）度结算：各子公司的季（年）度结算必须上报总部●会计信息披露：所有各子公司的会计信息披露由总部完成●财务软件：各子公司的财务软件必须和总部统一●财务预算：各子公司的财务预算必须经过总部审批●资债管理：各子公司的资债状况必须上报总部●成本制度：各子公司成本制度必须报总部审批●成本目标：项目开发过程中的项目发展成本目标必须报总部审批●动态成本：项目开发过程中的成本测算必须报集团备案●招投标合同：重大招投标总部必须参与，合同必须报总部备案●成本信息：所有成本信息必须上传成本信息系统●资金结算：转帐结算及现金收付业务、外汇买卖、国际结算业务由总部负责●资金筹措：拓展融资渠道、办理短期、中长期流动/授信额度贷款由总部负责●资金调配：资金调配、发放贷款由总部统一负责●资金信息：集团资金计划、担保、地价支付、银行负债等资金信息由总部统一进行管理，并由总部监控下属公司资金使用情况●资金运作：资金运作由总部负责。

集团管控模式总体变革方案(汇报版)

三个体系
安全管理体系
质量管理体系
研发体系
五大能力
核心目标：保障产业链一体化战略转型的成功
实施保障：以三大体系、五大能力建设发挥集团全面赋能
战略突破：
价值
全
市从研发、供应链、营销三个端口
链条高效服务
投融资能力
面风险管控能
人
场打造集团的整体战略协同能力和产业综合竞争优势
第一部分：集团总体管控模式定位第二部分：集团总部功能定位第三部分：各子公司定位第四部分：权责体系划分
如何建立集团管控体系
战略体系
战略梳理与澄清
管控体系组织体系
集团及下属企业治理结构
集团管控模式
集团总部功能定位
流程体系责权体系
集团核心管控流程集团责权体系
评价体系
集团业绩管理体系
组织结构设计
总体变革思路
系统设计
全面诊断：九大管控维度评价深入分析：发现问题追本溯源体系规划：提出综合解决方案
重点突破
战略视角：设计科学管控模式运营视角：明确总部功能定位操作视角：建立规范责权界面
长远规划
放眼未来：承接战略谋划长远立足当下：解决现实管理痛点未雨绸缪：建立标准防控风险
6
目录
1 为什么做集团管控变革 2 如何做集团管控变革
战略决策投资发展风险防控专业赋能共享服务
21
不同管控模式的主要内容（标准示例）
主要功能
管控模式
核心功能
总
部
功
能
重要功能
财务管控
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
战略管控

集团公司与子公司具体职责、权力的界定

按公司制度自主开展技术管理工作的权力；要求集团公司提供相应技术服务的权力。
研发管理
职责
确定科研管理政策和管理机构；确定研究与开发方向和重大科研项目；培育集团技术力量，形成核心技术，开发新领域技术。
在集团科研管理政策指导下开展研究开发工作；围绕本企业的产品经营开展相应的科研活动；配合集团共同培育集团的核心技术。
子公司投资项目的方案提出和按制度组织实施的权力。
技术管理
职责
集团公司委托开发的研发项目技术档案管理和知识产权管理；为子公司提供技术信息、新技术推广与技术咨询等服务。
负责子公司的技术研究和中长期发展所需新产品的研发工作；负责公司技术改造工作。
权力
确定集团公司技术开发、新领域进入方向和指导子公司进行新技术开发的权力
某集团公司与子公司具体职责、权力的界定
主要职能
集团公司
子公司
战略规划
职责
确定集团发展方向、制定战略规划、确立产业布局；
探索新事业发展机遇，抓住发展机会，培育新产业。
按集团战略发展规划分解到本公司的内容制定、执行产业发展规划，积极贯彻执行集团公司的战略决策。
权力
监督、落实集团发展规划；论证、批准子公司发展规划和重大问题。
制订集团公司年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准集团各部门年度工作计划和各子公司年度经营计划；批准各部门及子公司年度财务预算
制订子公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算经批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行集团公司计划管理规范
权力
集团、各子公司计划、预算的审批权和计划管理制度执行情况的监督检查权。
行政管理
职责
制订基本的行政管理制度；统一提供后勤服务；集团统计归口管理