南开大学战略管理讲义3
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第二讲 战略管理的过程(战略管理-南开大学,王迎军)
战略管理
第二讲 战略管理的过程
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
战略管理的学科特点 竞争的层次性 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素 组织的外部环境与内部结构的关系 明茨伯格关于战略的5P’s的观点 Ansoff的战略构成观 Porter对生产率边界和战略是取舍的解释 思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持
隐含的战略与明确的战略
每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以 说，每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出 来，也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战 略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离 时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制 定明确的战略。
decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差 距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。
Key Market: To offer the fast food customer Contribution: food prepared in the same highquality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Distinction: delivered in a consistent, low-key
战略管理步骤之五：战略控制
战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态 的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化， 而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有 可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方 法。
第二讲 战略管理的过程
南开大学国际企业管理系 王迎军
上一讲的要点
战略管理的学科特点 竞争的层次性 企业效益的结构性驱动因素与运营性驱动因素 组织的外部环境与内部结构的关系 明茨伯格关于战略的5P’s的观点 Ansoff的战略构成观 Porter对生产率边界和战略是取舍的解释 思考题：建立在运营效益基础上的竞争优势是否具有持
隐含的战略与明确的战略
每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以 说，每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出 来，也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战 略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离 时，行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制 定明确的战略。
decor and friendly atmosphere.
设定发展目标
企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差 距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。
Key Market: To offer the fast food customer Contribution: food prepared in the same highquality manner world-wide, tasty and reasonably priced.
Distinction: delivered in a consistent, low-key
战略管理步骤之五：战略控制
战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态 的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化， 而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有 可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方 法。
战略管理2004-1-1
例：美国电话电报公司
1984年 美国政府命令 年 美国政府命令AT&T出售地区性电话服务业务，保 出售地区性电话服务业务， 出售地区性电话服务业务 留长途电信业务，公司为寻求新的成长领域， 留长途电信业务，公司为寻求新的成长领域，成立电脑部 门。 1991年 公司以 亿美元，收购世界第五大电脑公司 亿美元， 年 公司以74亿美元 收购世界第五大电脑公司NCR， ， 1996年以 亿美元出售 年以34亿美元出售 年以 亿美元出售NCR，并放弃这一事业。 ，并放弃这一事业。 1994年 公司试图进入接近核心事业的移动通信领域，以 年 公司试图进入接近核心事业的移动通信领域， 116亿美元收购 亿美元收购McCaw Cellular公司，在追加了几十亿美 公司， 亿美元收购 公司 元的投资后， 年该部门的价值仅为100亿。 元的投资后，2000年该部门的价值仅为 年该部门的价值仅为 亿 1998年 公司以宽频技术改造区域性电话服务事业，先后 年 公司以宽频技术改造区域性电话服务事业， 收购两家公司， 年又将这些事业出售， 收购两家公司，2000年又将这些事业出售，损失 年又将这些事业出售 损失300亿美 亿美 元。
企业对顾客价值链的影响
企业可以影响到顾客 价值链的方方面面， 价值链的方方面面， 你能帮顾客做什么？ 你能帮顾客做什么？
顾客的间接成本
行政管理 财务管理 人力资源管理 信息管理 利润 物流和 采购 市场开发 和促销 销售和 服务
技术开发 产品开发
顾客的产 品和市场
顾客的直接成本 顾客的收入
顾客的收益
战略管理
第一讲 绪论
本讲主要内容
一、战略管理的学科特征 二、企业与价值 三、当代企业面对的挑战 四、战略的含义与内容 五、战略的特征
南开MBA战略管理资源与能力
• 个人掌握的知识虽然不具有产权，但也可 以用交易成本理论分析，其他资源也是一 样。
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南开MBA战略管理资源与能力
四、核心竞争力的管理
• 核心竞争力应该在战略中处在核心位置； 核心竞争力管理中有四项基本的任务。
• 选择核心竞争力的发展方向； • 制定培养的具体步骤； • 展开核心竞争力； • 保护核心竞争力。
南开MBA战略管理资源与能力
例：联邦快递
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦 快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
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南开MBA战略管理资源与能力
核心竞争力的含义
• 一组先进技术的和谐组合 • 顾客基本利益的保证 • 开启多个市场大门的钥匙 • 是难以模仿的能力
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南开MBA战略管理资源与能力
例：DELL公司的竞争力
•DELL的供货
商
•计算机 软件和 硬件供 应
•持有 供应 存货
•DELL计算机
•购 •装 •销 •支 买配售 持
•分 销
•成 品 存
货
•计算 机应 用
•准时制采购：
•有价值和稀 缺的暂时优势
•不断改进复杂的装配运作： 有价值和稀缺的、并且模仿 成本高
• 可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世 界杯的球队。
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南开MBA战略管理资源与能力
案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心竞争力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
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南开MBA战略管理资源与能力
四、核心竞争力的管理
• 核心竞争力应该在战略中处在核心位置； 核心竞争力管理中有四项基本的任务。
• 选择核心竞争力的发展方向； • 制定培养的具体步骤； • 展开核心竞争力； • 保护核心竞争力。
南开MBA战略管理资源与能力
例：联邦快递
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦 快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
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南开MBA战略管理资源与能力
核心竞争力的含义
• 一组先进技术的和谐组合 • 顾客基本利益的保证 • 开启多个市场大门的钥匙 • 是难以模仿的能力
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南开MBA战略管理资源与能力
例：DELL公司的竞争力
•DELL的供货
商
•计算机 软件和 硬件供 应
•持有 供应 存货
•DELL计算机
•购 •装 •销 •支 买配售 持
•分 销
•成 品 存
货
•计算 机应 用
•准时制采购：
•有价值和稀 缺的暂时优势
•不断改进复杂的装配运作： 有价值和稀缺的、并且模仿 成本高
• 可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世 界杯的球队。
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南开MBA战略管理资源与能力
案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心竞争力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
□
□
□
传真机
□
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□
南开MBA战略管理战略管理过程
• Distinction: with higher reliability than any
similar enterprise in the world.
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南开MBA战略管理战略管理过程
设定发展目标
• 企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 • 目标应该反映出企业的愿景和使命； • 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差
伴? • 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? • 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? • 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
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南开MBA战略管理战略管理过程
对战略愿景的共识
• 当企业内大多数员工能够对愿景形成 共识时：
• 企业容易形成共同的行为准则； • 有助于减少日常决策中的冲突； • 有助于日常工作的持续改进。
•竞争行动：
•水平竞争、垂直竞争 • 阻绝进入、合谋
•竞争优势：
•差异化、低成本 •集中一点、
•资源与能力：
•核心竞争力 •关键资源
•战略与执行：
•设定目标 •环境分析 •战略策划 •战略实施 •战略控制
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•协调机制、激励机制 •体制、常规与文化
南开MBA战略管理战略管理过程
战略管理的含义
• 战略计划的编制者（通常是负责计划的部 门）与决策者（董事会）、执行者（部门 和下一级单位负责人）、控制者（公司领 导）在战略管理中的任务各有侧重。
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南开MBA战略管理战略管理过程
战略管理步骤之一：环境分析
• 这里所说的环境包括企业的外部环 境和内部环境两个部分。环境分析 的主要任务是认清外部环境的发展 趋势，并以此为背景来识别企业的 内部结构与外部环境不相适应的部
similar enterprise in the world.
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南开MBA战略管理战略管理过程
设定发展目标
• 企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 • 目标应该反映出企业的愿景和使命； • 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差
伴? • 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? • 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? • 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?
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南开MBA战略管理战略管理过程
对战略愿景的共识
• 当企业内大多数员工能够对愿景形成 共识时：
• 企业容易形成共同的行为准则； • 有助于减少日常决策中的冲突； • 有助于日常工作的持续改进。
•竞争行动：
•水平竞争、垂直竞争 • 阻绝进入、合谋
•竞争优势：
•差异化、低成本 •集中一点、
•资源与能力：
•核心竞争力 •关键资源
•战略与执行：
•设定目标 •环境分析 •战略策划 •战略实施 •战略控制
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•协调机制、激励机制 •体制、常规与文化
南开MBA战略管理战略管理过程
战略管理的含义
• 战略计划的编制者（通常是负责计划的部 门）与决策者（董事会）、执行者（部门 和下一级单位负责人）、控制者（公司领 导）在战略管理中的任务各有侧重。
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南开MBA战略管理战略管理过程
战略管理步骤之一：环境分析
• 这里所说的环境包括企业的外部环 境和内部环境两个部分。环境分析 的主要任务是认清外部环境的发展 趋势，并以此为背景来识别企业的 内部结构与外部环境不相适应的部
战略管理的含义与内容
• 什么原因制定战略
• 战略的内容 • 战略管理的含义与内容
南开大学经济与社会发展研究院 王迎军
内容提要 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要 不断地思考以后：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企 业期望的竞争优势，战略管理理论为企业重思以后提供了理论工具。
战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视 野，丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认 识，本讲要紧向大家介绍一些战略管理的差不多理论观点。内容包 括：
• 战略的内容 • 战略管理的含义与内容
南开大学经济与社会发展研究院 王迎军
内容提要 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要 不断地思考以后：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企 业期望的竞争优势，战略管理理论为企业重思以后提供了理论工具。
战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视 野，丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认 识，本讲要紧向大家介绍一些战略管理的差不多理论观点。内容包 括：
战略培训-南开大学
内部环境分析研究及开发
企业自我的基本研究能力 开发产品生产的能力 产品设计 生产程序设计及改良 包装技巧 新原料的应用
生产能力符合设计的目的及顾客的需求 试验室的设备 技术人员的培训 工作环境的配合 中层管理人员的能力下达生产目标并能上传研究结果 预测技术发展的能力
内部环境分析研究及开发
内部环境分析生产及运作成本
内部因素分析的概念及主要内容
内部分析是一个自我检查程序;下列各内部组织的分析;认定自我的优势和弱点;利用自我的优势开拓机会及应付市场上的冲击;并对内部的弱点进行改革;从而建立企业在市场上的竞争优势 销售及分销 研究及开发 生产及运作 企业资源及人事管理 财务及会计
内部环境分析销售及分销
市场占有率 市场调研系统 产品质量 寿命周期 新产品开发 专利保护 顾客对企业及其产品之印象及口碑 产品包装方法 对产品及维修服务之定价策略 销售方法及能力 广告宣传 售后服务 分销网络
3 行业及市场竞争分析续
行业及市场竞争分析行业五大驱动力
潜在的加入竞争者
供应者
买方
替代物
新加入竞争者的威胁
供应者的
讨价能力
讨价能力
买方的
替代产品或服务对 产业带来的威胁
产业竞争者
产业现有企业间的竞争
行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争
竞争及其激烈程度源于以下诸多因素： 众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力 竞争对手的多样化 战略赌注下得大 撤退障碍大
克服绩效障碍
奖励与指导
我们如何设定方向
我们鼓励了正确的行为吗
我们进步了多少
什么是我们的障碍
我们想要达到什么
企业自我的基本研究能力 开发产品生产的能力 产品设计 生产程序设计及改良 包装技巧 新原料的应用
生产能力符合设计的目的及顾客的需求 试验室的设备 技术人员的培训 工作环境的配合 中层管理人员的能力下达生产目标并能上传研究结果 预测技术发展的能力
内部环境分析研究及开发
内部环境分析生产及运作成本
内部因素分析的概念及主要内容
内部分析是一个自我检查程序;下列各内部组织的分析;认定自我的优势和弱点;利用自我的优势开拓机会及应付市场上的冲击;并对内部的弱点进行改革;从而建立企业在市场上的竞争优势 销售及分销 研究及开发 生产及运作 企业资源及人事管理 财务及会计
内部环境分析销售及分销
市场占有率 市场调研系统 产品质量 寿命周期 新产品开发 专利保护 顾客对企业及其产品之印象及口碑 产品包装方法 对产品及维修服务之定价策略 销售方法及能力 广告宣传 售后服务 分销网络
3 行业及市场竞争分析续
行业及市场竞争分析行业五大驱动力
潜在的加入竞争者
供应者
买方
替代物
新加入竞争者的威胁
供应者的
讨价能力
讨价能力
买方的
替代产品或服务对 产业带来的威胁
产业竞争者
产业现有企业间的竞争
行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争
竞争及其激烈程度源于以下诸多因素： 众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力 竞争对手的多样化 战略赌注下得大 撤退障碍大
克服绩效障碍
奖励与指导
我们如何设定方向
我们鼓励了正确的行为吗
我们进步了多少
什么是我们的障碍
我们想要达到什么
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政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当 竞争法以及国家的产业政策。
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、 利率、通货膨胀率等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和 非处方药（OTC）的管理制度。
情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查， 在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预 测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定 所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所 谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必 须做的决策。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制 度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将 发生变化。
医药工业PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断 提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资 渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科 学的眼光看待药品和保健品。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而 且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这 些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞 争环境。
企业的外部环境构成
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
Components of the General Environment
一、一般外部环境的构成与分析方法 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代威胁 五、买方与卖方的争价力 六、影响产业内部竞争的因素
一、外部环境的构成与分析方法
企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外 部环境和产业竞争环境。
所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产 生影响的共同的外部因素。
脚本法的简单介绍
1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来 学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规 划系统。
壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国 家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell） 石油模拟了各种危机的应对策，以避免了石油危机 所带给该企业的重大冲击。
战略管理
第三讲 一般环境分析与产业环 境分析
上一讲的要点
成功战略的特点 战略管理的过程模型 组织沿革所形成的惯性对战略的影响 描述企业使命的典型方式 战略实施阶段要完成的主要工作 平衡计分卡的基本结构与作用
思考题：如果在战略分析阶段引入平衡计分卡， 如何与其他环境分析相结合？
本讲主要内容
第二层次：多种未来 例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO
第三层次：在一定范围内的未来 例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要 做与战略关系不大的预测”
第四层次：地地道道的不确定性 多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
PEST分析
一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题， 即：
二、产业环境分析的基本框架
波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一 种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，
而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商 业计划书的前期研究中。
波特的五种竞争力量模型
潜在进入者
买方
产业内部的竞争
供应商
替代产品
产业的范围
产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉 得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是 属于玩具产业？还是自行车产业？
脚本法的基本步骤（续）
（4）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击 水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相 关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面）， 作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑 （scenario logics）。 （5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针 对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血 肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容， 以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和 决策方面考量之。
Economic
Demographic
Political/ Legal
Industry Environment Competitive Environment
Technological
Sociocultural Global
环境的不确定性与可知性
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部 环境的基本特征。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问 题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛 的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是 互为替代的产品。
一般环境的分析步骤
1. 扫描（Scanning）：在一定范围内发现变 化 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》 一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的 战略，既不能让企业防御不确定带来的风险， 也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，” 还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验 直觉取代战略分析。
四个层次的不确定性
第一层次：未来足够明确 残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划
（2）确定关键决策因素（key decision factor， KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意 即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
（3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括： 政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的 未来状态。
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、 利率、通货膨胀率等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和 非处方药（OTC）的管理制度。
情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查， 在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预 测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定 所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所 谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必 须做的决策。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制 度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将 发生变化。
医药工业PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断 提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资 渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科 学的眼光看待药品和保健品。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而 且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这 些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞 争环境。
企业的外部环境构成
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
Components of the General Environment
一、一般外部环境的构成与分析方法 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代威胁 五、买方与卖方的争价力 六、影响产业内部竞争的因素
一、外部环境的构成与分析方法
企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外 部环境和产业竞争环境。
所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产 生影响的共同的外部因素。
脚本法的简单介绍
1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代开始从事未来 学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规 划系统。
壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国 家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell） 石油模拟了各种危机的应对策，以避免了石油危机 所带给该企业的重大冲击。
战略管理
第三讲 一般环境分析与产业环 境分析
上一讲的要点
成功战略的特点 战略管理的过程模型 组织沿革所形成的惯性对战略的影响 描述企业使命的典型方式 战略实施阶段要完成的主要工作 平衡计分卡的基本结构与作用
思考题：如果在战略分析阶段引入平衡计分卡， 如何与其他环境分析相结合？
本讲主要内容
第二层次：多种未来 例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO
第三层次：在一定范围内的未来 例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要 做与战略关系不大的预测”
第四层次：地地道道的不确定性 多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
PEST分析
一般外部环境分析可以归纳为四方面的问题， 即：
二、产业环境分析的基本框架
波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一 种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，
而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商 业计划书的前期研究中。
波特的五种竞争力量模型
潜在进入者
买方
产业内部的竞争
供应商
替代产品
产业的范围
产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉 得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是 属于玩具产业？还是自行车产业？
脚本法的基本步骤（续）
（4）选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击 水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相 关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面）， 作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑 （scenario logics）。 （5）选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针 对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血 肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容， 以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和 决策方面考量之。
Economic
Demographic
Political/ Legal
Industry Environment Competitive Environment
Technological
Sociocultural Global
环境的不确定性与可知性
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部 环境的基本特征。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问 题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛 的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是 互为替代的产品。
一般环境的分析步骤
1. 扫描（Scanning）：在一定范围内发现变 化 2. 监测（Monitoring）：观察变化 3. 预测（Forecasting）：预测未来变化 4. 评估（Assessing）：未来变化的影响
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》 一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的 战略，既不能让企业防御不确定带来的风险， 也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，” 还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验 直觉取代战略分析。
四个层次的不确定性
第一层次：未来足够明确 残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划
（2）确定关键决策因素（key decision factor， KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意 即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。
（3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括： 政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的 未来状态。