分工发展与企业组织结构的演变
企业经济学：企业组织结构及其演变
• 1．产品事业部（又称产品部门化）
• 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关 的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门， 进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的 职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。其组织结 构见图4—4。
• 产品部门化的优点是： ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术 和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中 心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③ 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部 门管理来得更有弹性； ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产 品部门化的缺点是： ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类 人才往往不易得到； ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管 理人员有时会难以控制； ③对总部的各职能部门，例如人事、财务等， 产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
• 部门化的优点是：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一 区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区 域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善 、实际；③有利于地区内部协调； ④对区域内顾客比较了解，有利于服 务与沟通； ⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培 养通才管理人员大有好处。其缺点是： ①随着地区的增加，需要更多具 有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是 一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”， 总部难以控制； ③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济 服务工作。
• 传统组织结构模式虽然存在许多优点，但它们或多或少都带 有一定的集权主义倾向，在组织中的分权程度低。因此，随 着传统经济向知识型经济的转变，传统的组织结构模式也存 在变革以适应新形势下的经济的必要性。
现代企业组织结构的演变与优化
现代企业组织结构的演变与优化近年来，随着科技的迅猛发展和市场竞争的日益激烈，现代企业在不断地进行组织结构的调整与优化，以适应快速变化的环境。
本文将介绍现代企业组织结构的演变过程，以及在不同形势下所采取的优化策略。
一、依据功能划分的传统组织结构过去，企业常采用的是传统的功能分工式组织结构。
该结构将企业按照不同的职能划分为相应的部门，例如人力资源部、市场部、财务部等。
每个部门独立负责特定的任务，实现工作的高效分工。
然而，这种组织结构存在很多弊端。
首先，由于各部门相对独立，存在信息的壁垒。
不同部门之间信息的流通不畅，导致信息孤岛现象，影响企业整体决策的准确性。
其次，部门之间的协作存在问题。
由于职能划分明确，各部门往往只关注自己的利益，而忽视了整体协调与合作。
这导致了决策协调困难，进一步影响了企业的运营效率和灵活性。
二、过渡期的矩阵式组织结构为了解决传统组织结构的问题，一些企业开始尝试引入矩阵式组织结构。
矩阵式组织结构是在传统结构的基础上增加了项目组织的概念，通过项目团队的设置，将跨部门协作推向了一个新的高度。
这种组织结构的优势在于，能够充分发挥个体专业能力和创造力，促进员工之间的协作与交流。
同时，项目团队的设置也提高了部门之间的合作效率，加强了信息共享，加快了决策速度。
然而，矩阵式组织结构也存在一些问题。
首先，协调困难。
由于项目团队具有临时性和灵活性，项目需求频繁变化，导致组织结构的调整和协调工作相对复杂。
其次，权责不清。
在矩阵式组织中，一名员工可能同时接受多个经理的指挥，权责边界模糊，容易出现任务与权责不匹配的情况。
三、现代化的网络式组织结构随着信息技术的普及和互联网的发展，现代企业逐渐转向了网络式组织结构。
网络式组织结构强调以信息为纽带，融合企业内外部资源，形成一种开放、协作的组织形态。
首先，网络式组织结构强化了信息共享和沟通渠道。
通过使用企业内部的信息管理系统和互联网技术，各部门、团队和员工之间可以实时交流和协作，提高了决策的准确性和灵活性。
公司组织架构的演变与调整
公司组织架构的演变与调整随着时代的不断发展和企业的规模不断壮大，公司组织架构的调整和演变成为了必然的趋势。
本文将从历史角度出发，探讨公司组织架构的演变以及其背后的原因，并介绍一些常见的公司组织架构模式。
一、传统组织架构在过去的几十年里，大多数公司采用的是传统的功能型组织架构。
这种架构以部门为基础，按照不同职能将员工划分为各个岗位，并由各个部门的领导负责管理。
这种组织架构的优点在于结构清晰，各岗位的职责明确，有利于分工合作和管理。
然而，随着公司规模的扩大和业务领域的增加，传统组织架构的弊端也逐渐显现出来。
二、矩阵式组织架构为了解决传统组织架构的问题，一种新的组织架构模式应运而生，即矩阵式组织架构。
矩阵式组织架构将企业划分为多个项目组或业务单元，并在每个项目组或业务单元中设立负责该项目或业务的负责人。
这样，员工同时属于部门和项目组或业务单元，形成了一个矩阵状的组织结构。
矩阵式组织架构的优点在于促进了跨部门的协作和沟通，提高了工作效率和业务整合能力。
然而，矩阵式组织架构也存在着决策权不明确、沟通复杂等问题。
三、平台式组织架构随着互联网的兴起和信息技术的发展，平台式组织架构逐渐成为新的趋势。
平台式组织架构将企业划分为多个互相联系的平台，每个平台负责不同的业务模块。
平台之间通过信息分享和资源整合进行协作，实现快速响应和灵活调整。
平台式组织架构的优势在于强调创新、灵活性和敏捷性，有利于企业适应市场变化和应对竞争挑战。
然而，平台式组织架构也需要克服平台之间的协同问题和信息流通的难题。
四、网络化组织架构随着信息技术的飞速发展和全球化的深入推进，网络化组织架构逐渐走进人们的视野。
网络化组织架构将企业看作一个网络，通过网络连接各个职能部门、项目组和供应链上下游，实现全球范围内的协作和资源共享。
网络化组织架构的优势在于强调全球一体化的经营模式，提高了企业的灵活性和全球竞争力。
然而，网络化组织架构也需要建立强大的信息技术基础设施和有效的沟通协作机制。
组织架构与职责分工
组织架构与职责分工一、引言在企业管理中，良好的组织架构和合理的职责分工是保证企业持续稳定发展的重要保障。
本文将对组织架构与职责分工的意义以及如何建立有效的组织架构和合理的职责分工进行探讨。
二、组织架构的意义1. 沟通和协调：组织架构明确了各个部门和岗位之间的联系和沟通渠道，有助于加强内部沟通和协作，提高工作效率。
2. 资源分配：通过组织架构，企业可以合理分配人力、物力和财力资源，确保资源得到充分利用，从而提高企业的综合竞争力。
3. 高效决策：清晰的组织架构可以明确各级管理者的职责和权限，使决策流程更加清晰和高效，有利于及时作出正确决策。
4. 增强员工归属感：组织架构可以为员工提供清晰的工作职责和晋升通道，从而激励员工积极工作，增强其工作动力和归属感。
三、建立有效的组织架构1. 目标导向：组织架构的设计应以企业目标为导向，从整体战略和市场需求出发，合理划分各个部门和岗位，确保各项工作有序推进。
2. 扁平化管理：适度扁平化的组织架构有利于提高决策效率和执行力，减少信息传递的失真和滞后，有利于迅速应对市场变化。
3. 专业化分工：根据不同的职能和技能要求，划分专业化的职能部门，使每个部门能够集中精力开展相关工作，提高工作效率和质量。
4. 灵活调整：组织架构需要具备一定的灵活性，能够根据市场需求和企业发展进行调整和优化，确保组织结构与外部环境相匹配。
四、职责分工的原则1. 一致性原则：职责应与岗位上的权力和职能相一致，确保工作的连贯性和高效性。
2. 清晰性原则：职责划分要明确具体，避免模糊和重叠，减少工作冲突和责任模糊。
3. 充分性原则：每个员工和部门应具备完成所需工作的全部职责和权限，避免工作滞后或者不完整。
4. 弹性性原则：职责分工应具备一定的灵活性，能够根据工作需要适时调整和改变。
五、职责分工的步骤1. 分析工作内容：根据企业的工作目标和需要，对各项工作内容进行分析和梳理，明确每项工作的具体要求和职责。
企业组织结构
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的发展与变化就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。
企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁企业组织结构的变迁是随着社会经济的发展和企业经营环境的改变而逐渐演变的过程。
从传统的专业分工型组织结构到现代的平铺架构、分散协作型组织结构，企业组织结构的变迁涉及了多个方面，包括组织形式、管理模式、沟通方式等。
在过去的几十年里，企业组织结构的变迁主要表现为以下几个方面：1.专业分工型组织结构：这是最早出现的企业组织形式，它以明确的层级关系和职责划分为基础，各个部门和岗位之间存在明确的职能界限。
这种组织结构具有高度专业化和明确的权责划分，适用于大规模生产和一致化产品的企业。
2.事业部制组织结构：随着企业规模的逐渐扩大，专业分工型组织结构的局限性逐渐暴露出来。
为了更好地适应市场需求和提高反应速度，企业采取事业部制组织结构，将企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部负责特定的业务领域。
这种组织结构能够提高组织灵活性和决策效率，但容易出现资源浪费和协调问题。
3.矩阵式组织结构：随着全球化和市场竞争的加剧，企业需要更加高效地协调各个部门和职能之间的关系。
矩阵式组织结构将功能和业务两个维度相结合，形成了矩阵型的组织关系。
在这种结构下，员工同时向两个或多个上级汇报，实现了跨部门协作和资源共享。
矩阵式组织结构能够充分发挥员工的专业能力，但也容易出现权责不清和决策滞后的问题。
4.平铺架构组织结构：近年来，随着信息技术的迅猛发展和人力资源管理理念的变革，传统的组织层级越来越不被青睐。
平铺架构组织结构强调扁平化管理，取消中间层级，实现信息和决策的快速传递。
这种组织结构能够提高组织效率和员工的参与度，但也容易导致管理混乱和责任不清。
除了以上的变革，还有一些其他的企业组织结构的变迁，如虚拟组织结构、分散协作型组织结构、网络组织结构等。
这些组织结构的变迁都是为了适应不同的商业环境和企业战略目标，旨在提高企业的竞争力和灵活性。
总体来说，企业组织结构的变迁是与时俱进的结果，是企业与外部环境相互作用的产物。
组织结构演变规律
20xx年杨少杰提出的概念
目录
01 组织结构
02 企业形态
基本信息
组织结构是组织运行的框架，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构 支撑组织有序的运行。
组织结构演变规律体现了企业进化规律，两者是相辅相成的过程。
组织结构
直线型 职能型
流程型 络型
直线型
直线型组织结构
职能型
随着市场生态的发展，直线型组织结构逐渐演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为三种形式演变：直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构。这三种 组织结构形式贯穿于精英价值形态中。直线职能型组织结构是初期形式，事业部型组织结构是巅峰状态，而矩阵 型组织结构则是一种过渡形式。整体来看，职能型组织结构形如梯形，决策团队处于顶层，中国多数大中型采取 这种组织结构形式。
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直线型组织结构一种比较简单的组织结构形式，便于企业进行垂直管理，企业内部尚未出现职能分工，职能 部门尚未形成，中国微小型企业多采用这种组织结构，管理虽然灵活，但规模扩张受限。直线型组织结构形如三 角形，一般采取单人决策模式，最高决策者处于三角形顶部，这种组织结构容易出现能人管理，是股东价值形态 的首选。
流程型组织结构
络型
随着市场生态的发展，流程型组织结构逐渐演变为络型组织结构。
络型组织结构是未来企业的组织结构形式，对市场生态具有很强的适应性，可以依据客户需求即时形成价值 创造活动，利益相关者价值形态多采取络型组织结构，中国企业鲜有这种组织结构形式。络型组织结构形如圆形， 内部充满着综合交错的可以业务流程络，客户需求出现，则业务流程形成，每一个个体都可以独立的进行价值创 造。
流程型
企业集团组织结构的演变
企业集团组织结构的演变本文阐述了企业集团为了处理好所有权和经营权、集权与分权关系，促进及保持成员企业在市场经中高效运转，在组织结构的演变中常采用的组织结构形式，为我国企业集团组织结构设计提供了参考基础。
标签：企业集团组织结构进入WTO以来，市场竞争日趋白热化。
企业集团成为当今市场竞争的主力，市场经济的主宰。
如何更深刻地认识企业集团，领会其在市场经济中的重要作用，并在审视企业实际的基础上组建企业集团，这一课题是摆在各个企业的经营者面前的必答题。
一、企业集团的由来早在19世纪到20世纪初，西方已经出现了一些新型的经济联合体，例如19世纪初出现的以契约、协定为纽带的企业联合体卡特尔、辛迪加；19世纪末在美国出现了世界上第一个单一法人形态的垄断经济联合体“托拉斯”；20世纪初，德国出现了“康采恩”，这是由多个企业通过相互参股、控股等方式联合在一起的一种企业组织形式。
到20世纪30年代，世界上已经出现了一些大型的经济联合体企业，其中既有单一法人形态的托拉斯，又有由多个法人组成的企业联合体。
二战以后，这种企业联合体的组织形式在全世界，尤其是在日本、韩国以及欧美国家迅猛发展起来，其联合方式和组织形式也是多种多样，但其基本点都是以一个母公司为主体，以资产为主要纽带，以契约合同等方式与其它企业所组成的经济联合体。
特别是在20世纪60年代以后，通过并购、联合、重组后的特大型企业联合体无论从规模还是组织形态上都比过去的托拉斯、康采恩有较大的区别和变化，人们把这些企业联合体称为企业集团。
企业集团这个词首先是在20世纪50年代由日本开始提出来的，当时特指三菱、三井等六大集团，后来扩展到丰田、松下、东芝等集团。
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体[1]。
企业集团由核心企业主导的多层次企业联合体，真正实现了企业组织与市场机制的相互替代，从而提高了自身的整体功能，相对于单个企业而言，具有很强的优越性。
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论企业组织形态及其演变摘要：企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
它是企业进行生产经营活动的重要保证，合理的组织结构是企业成功的必要条件。
随着企业的发展和壮大,企业的组织结构也进行着适应性的调整。
企业组织结构演变的主要外在动因，是因为企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡的必要条件。
换言之，新经济环境的动态多变，必牵引着企业组织结构形态的多样化，并将一直变革下去。
本文从企业组织结构开始论述,较为深入地分析了其形态演变及演变原因。
关键字:组织结构组织结构演变组织成本组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
伴随着企业的不断发展，企业的组织结构也进行着相应的调整。
什么是企业组织结构？是什么左右着组织结构的形态？又是什么促使了组织结构的变革?这将本文所要探讨的问题。
一、企业组织结构的演变历程企业组织的类型是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构,等等。
在这么多形式当中,最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。
正如钱德勒所说:“虽然人们在组织结构的类型方面，又发展出许多变种，而且在近几年里,偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式,但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。
最初的企业组织结构是直线制，比如,厂长管车间主任,车间主任管班组长，班组长管工人；管理人员很少,没有科室。
随着人员的增多，管理工作增加了，开始有了职能科室,出现了职能制.这两者的结合,就形成了直线职能制。
公司组织架构演变与发展趋势
公司组织架构演变与发展趋势随着社会的不断进步和发展，公司组织架构也经历了多次演变和发展。
本文将探讨公司组织架构的演变历程以及当前的发展趋势。
1. 初期的单一级别架构在早期的工业时代，公司组织架构主要采用单一级别的结构，也就是传统的“军队式”组织形式。
这种结构以创始人或者高层管理人员为核心，下设多个部门，并按照层级关系进行管理。
2. 分工协作的职能化架构随着工业生产的发展，公司的规模不断扩大，组织结构也逐渐呈现出职能化的特点。
这种架构将公司的职能划分为不同的部门，如人力资源部、财务部、市场部等，以实现分工协作、提高工作效率。
3. 矩阵式架构的出现随着市场的竞争越来越激烈，跨部门协作变得尤为重要，公司组织架构开始采用矩阵式架构。
这种架构将项目和职能两个维度相结合，形成多维度的职权关系，使各个部门之间更加紧密地合作。
4. 灵活的网络架构随着信息技术的快速发展，公司组织架构也逐渐向网络化方向发展。
网络化架构强调信息流动和知识共享，打破了传统的层级职权制度，提倡横向沟通和自主创新。
5. 去中心化的组织形式当前，随着创新科技的快速崛起，公司组织架构正逐渐呈现出去中心化的趋势。
去中心化的组织形式将权力下放给更多的员工，强调团队合作和自主决策，提高了组织的灵活性和反应速度。
6. 跨国公司的全球化架构随着全球化的推进，许多公司开始实行全球化架构。
全球化架构将公司的运营分布到不同的国家和地区，建立全球范围的供应链和销售网络，实现资源的全球优化配置。
总结起来，公司组织架构经历了从单一级别架构到矩阵式架构，再到网络化和去中心化的演变过程。
当前，公司组织架构正趋向于灵活的网络化和去中心化形式，强调团队合作和自主决策。
此外，全球化也成为当今公司组织架构的重要趋势。
未来，随着技术的进一步发展和社会的变革，公司组织架构还将继续演变。
其中，人工智能和大数据技术的应用将进一步推动组织架构的智能化发展；弹性和远程办公的普及将引发工作方式的变革，也将对组织架构提出新的要求。
组织结构演变趋势
组织结构演变趋势组织结构是组织内部人员之间关系与权责的安排方式，不断地随着时代的演变而发展和变化。
随着科技的进步、经济的发展、市场竞争的加剧以及员工需求的变化，组织结构也在不断地演变和调整。
下面将从多个方面分析组织结构的演变趋势。
首先，从分工与协作的角度看，组织结构正在朝着更加扁平化和灵活化的方向发展。
传统的组织结构是层级分明，上下级各司其职，员工之间的沟通需要通过各级管理者进行，信息传递效率较低。
而现在，正逐渐向扁平化发展，减少了层级和冗杂的管理程序，更加注重团队协作与沟通，以提高创新和决策的效率。
其次，从事务型到价值型的转变也是组织结构演变的趋势之一、传统的组织结构是以任务和工作为中心，强调各个部门的职能和责任，忽视了员工的个人发展和价值实现。
而现在，组织结构更加关注人才的培养和激励，重视员工的个人能力与梦想的实现，通过员工的发展来为企业创造价值。
第三，从集中型到分散型的变化也是组织结构的一大趋势。
传统的组织结构是集权式的，高层决策者会统一下达指令，而底层员工只负责执行，缺乏主动性和创新性。
而现在，组织结构越来越强调员工的主动性和参与度，让员工具有更多的自主权和决策权，激发他们的创造力和创新思维。
另外，随着信息技术的发展，数字化和网络化成为了组织结构变革的重要因素。
互联网的普及和信息技术的快速发展，使得组织可以更加方便地进行跨地域、跨部门的协作，大大提高了沟通与协作的效率。
许多组织已经采用虚拟团队、远程办公等方式来适应新的科技环境，提高生产效率。
最后，组织结构还需要考虑员工需求的变化。
随着新一代员工的加入，他们更加注重工作的灵活性、平衡工作与生活的需求、个人发展的机会等。
组织结构需要更加关注员工的福利、培养和发展，为员工提供更加丰富多样的工作环境和机会。
综上所述，未来组织结构的演变趋势是扁平化、灵活化、价值化、分散化和数字化等方向的发展。
随着外部环境和员工需求的不断变化，组织也需要不断适应和调整，以提高效率和满足员工的发展需求。
企业组织结构的演化与变革
企业组织结构的演化与变革一、引言企业组织结构是指企业内部人员关系、职能与工作流程的组织方式。
在企业组织结构的演化与变革中，不断优化的组织形式不仅可以提高企业绩效、增强企业竞争力，更能够使企业始终保持活力，实现长久稳定发展。
二、传统企业组织结构的演化1. 功能型组织这种企业组织结构的特点是通过将工作活动分解成不同的部门和专业领域来控制生产和流程，每个部门各司其职。
它的缺点在于割裂企业内部的协同，工作效率低下。
2. 区域型组织区域型组织是指将企业按其在不同地区的活动进行的分割、分类。
由于分工过程太过细致，限制了企业整体速度的提升，在不同的区域内容易形成局部利益，影响企业内部的协同。
3. 产品型组织这种企业组织结构的特点是根据各产品的不同构建成不同的公司机构。
随着企业规模的扩大，生产线设计难以跟随变化进行调整，导致整体效率低下。
三、当今企业组织结构的最新变革1. 平板化组织平板化组织结构是一种扁平的、开放式的组织结构。
它取消了部门的划分，每个员工都是自主决策者，相互协作形成企业生产的网络。
企业的组织形式更符合当今数字化的工作流程形式，提高了时间效率和工作的质量。
2. 生态化组织生态化组织是一种把企业当作一个完整的生态系统，以生态的方式构建企业组织形态，实现企业内部和外部生态系统的高度耦合，实现资源的共享和信息的交互。
生态化组织把外部环境、组织结构和员工关系组织起来，提高了企业内部和外部的协同效率。
3. 网状组织网状组织是一种基于人际关系网络的组织模式，员工之间相互信任、相互依赖、相互协作。
这种组织形式适用于创新型企业，它强调的是员工的激情和交流，构建足够的社交关系网络，加强企业和员工之间的互信互爱。
四、结论随着时代的不断发展和改变，企业组织结构也随之演化和变革。
传统的企业组织结构不能完全适应新时代的要求，为持续发展，企业需要改变自己的组织形态，符合当今数字化的工作流程形式。
未来，基于技术的组织形式会随着数字技术和社会数据的发展而进一步完善，并不断适应复杂和多元的商业环境。
格力公司组织结构的变革历程
格力公司组织结构的变革历程《格力公司组织结构的变革历程》格力公司作为中国最大的家电制造企业之一，其组织结构经历了多次变革，不断适应市场变化和企业发展需要。
以下是格力公司组织结构变革的历程。
第一阶段：创业时期格力公司成立于1991年，初期以生产空调为主要业务。
在创业时期，公司的组织结构相对简单，以创始人董明珠为核心，多数决策由她个人负责。
这一阶段，公司的发展主要依靠董明珠的个人魅力和领导力。
第二阶段：职能分工随着格力公司规模的扩大和市场需求的增加，公司开始建立相对完善的组织架构。
在这个阶段，公司引入了专业的管理人才，并对组织进行了职能分工，设立了研发、生产、市场、销售等部门。
不同部门之间实行较为明确的职责划分和协作机制，提高了工作效率和管理水平。
第三阶段：分业管理随着格力公司不断壮大和多元化发展，为了更好地实现资源优化配置和业务专业化管理，公司逐渐实行了分业管理的模式。
在这个阶段，格力公司将空调、冰箱、洗衣机等不同业务线独立出来，设立独立的子公司进行管理。
每个子公司拥有自己的研发、生产和销售团队，相互之间保持一定的独立性，以更好地适应市场和行业的不同需求。
第四阶段：创新和协同近年来，随着信息技术和数字化时代的到来，格力公司开始加快向智能制造和智能生活领域转型。
为了更好地应对这个变化，公司开始进行组织结构的创新和调整。
在这个阶段，格力公司推动横向协同，提升各个子公司之间的协同效率和创新能力。
同时，通过拍卖、竞价等形式，吸引外部创新资源，并与合作伙伴共同推动产品创新和发展。
综上所述，《格力公司组织结构的变革历程》展示了格力公司在不同阶段的组织结构调整和演变。
随着公司不断发展壮大和市场需求的变化，格力公司通过适应性的组织变革，不断提升管理效率和创新能力，赢得了市场和消费者的认可。
组织结构与企业发展阶段
组织结构与企业发展阶段导读：【组织结构与企业发展阶段】组织结构设计是对组织的组成要素及其之间连接方式的设计，是根据组织目标和组织活动特征划分管理层次、确定组织体系、选择合理组织结构形式的过程。
组织结构与企业发展阶段组织结构设计是对组织的组成要素及其之间连接方式的设计，是根据组织目标和组织活动特征划分管理层次、确定组织体系、选择合理组织结构形式的过程。
组织结构设计应遵循的原则：第一个原则：统一指挥。
这指着一个人只能有一个直接上司。
第二个原则：控制幅度。
每个人能管理的范围实际上是有限的，所以从理论上讲，一般的管理范围更适合五六个人。
越深入基层，管理跨度就越大，越深入高层，管理跨度就越小。
第三个原则：分工。
组织结构设计的关键是分工，分工有两个方向:横向和纵向。
垂直分工是企业的分工，它决定了绩效和权力的分配，所以它通常被称为权威线。
在垂直分工中，我们可以看到绩效水平、管理水平和考核对象。
所以。
在这方面，有必要确保那些承担业绩的人拥有最大的权力，而不是那些身居高位的人。
垂直分工是为了确保那些承担业绩的人拥有最大的权力，并且最接近总经理。
横向分工是资源线，这意味着公司的所有资源都在这条线上进行专业配置，以确保业务部门能够得到支持，所以横向分工是职能线。
横向分工最重要的是专业分工和专业水平。
同时，为了确保资源的有效利用，横向分工必须尽可能简单和精简。
如果它可以减少，它将不会增加，如果它可以合并，它将被合并。
每个人都有一个误解，认为职能部门应该细分，但实际上职能部门应该专业化，而不是细分。
第四个原则：部门化。
做同样事情的人必须被安排在一个部门，由一个经理来协调，这是部门化的原则。
如果做同样事情的人没有被安排在一个部门进行协调，资源就会被分解和浪费。
分组是将分工产生的专业技术人员集中到一个部门，由一个经理领导，以减少浪费。
组织结构的核心是职责和权力的划分，所以我们还需要确定一件事，那就是垂直分工形成的位置，这比水平分工形成的位置要好，这样职能部门就可以为一线部门服务，而不会成为口号。
企业组织结构的发展与变化
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、本钱、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为本钱中心，只对各自的责任本钱负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各本钱中心的责任预算，各本钱中心的责任人对其责任区域内发生的责任本钱负责，根本本钱中心定期将本钱发生情况向上一级本钱中心汇报，上级本钱中心汇总下属本钱中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对本钱及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为本钱中心，对各自的责任本钱负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，根本本钱中心定期将实际本钱发生情况向上级本钱中心汇报，该级本钱中心汇总上报给上级利润中心，利润中心那么将本中心责任本钱与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的开展与变化就企业开展问题探讨了企业的产生、开展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向开展。
论述组织的结构的演变趋势
论述组织的结构的演变趋势
组织的结构演变趋势可分为以下几个方面：
1. 平铺型结构向垂直化结构转变：随着组织规模扩大和业务复杂化，传统的平铺型结构逐渐变得无法适应组织的需求。
相反，组织开始采用垂直化结构，将各功能部门细分和专业化。
这可以提高部门间的协同效率和决策速度，使组织更加灵活和适应变化。
2. 权力下放和决策的分散化：传统组织结构通常呈现出严格的等级制度和权力集中化。
然而，随着人才和知识的重要性不断增加，组织逐渐意识到需要更多地将权力下放给基层员工，以提高创新能力和灵活性。
因此，现代组织趋向于分散决策，赋予员工更多的自主权和自主决策的权限。
3. 网络化组织结构的兴起：随着信息技术的快速发展，组织开始借助互联网和其他网络平台建立起虚拟的网络化组织结构。
这种结构能够跨越地理和时间限制，使员工能够从任何地方进行协作和合作，提高组织的灵活性和反应速度。
4. 团队导向和跨职能合作：组织越来越重视团队工作和跨职能合作的重要性。
传统的分工和职能部门往往会导致信息孤立和沟通障碍，而团队导向的结构可以促进信息共享和协同工作，提高创新能力和问题解决能力。
5. 弹性和适应能力：现代组织需要具备弹性和适应能力，能够及时应对外部环
境的变化和挑战。
因此，组织结构趋向于更加灵活和开放，可以根据需要进行调整和重新组织，以适应变化的环境。
总的来说，组织的结构演变趋势是朝着更加灵活、自主、平等和协作的方向发展。
这些变化是为了适应快速变化的环境和不断发展的业务需求，提高组织的效率、创新和竞争力。
组织架构与职责分工
组织架构与职责分工随着社会的不断发展和企业的不断壮大，有效的组织架构和明确的职责分工变得至关重要。
一家公司或组织的组织架构和职责分工能够为其顺利运作和发展提供基础支持。
本文将重点介绍组织架构和职责分工的概念、作用以及一些常见的组织模型和分工方式。
一、组织架构的概念和作用1. 组织架构的概念组织架构是指一个组织内部各个部门、单位或团队之间的关系和相互联系的体系结构。
它涉及到人员、资源、信息等各个方面的组织和管理。
一个清晰的组织架构可以帮助员工明确自己的职责和义务，确保工作的高效执行。
2. 组织架构的作用（1）明确角色和职责：组织架构可以通过明确每个部门或团队的职责和权责来指导员工的工作，避免任务重叠或责任模糊。
（2）提高工作效率：一个合理的组织架构可以减少沟通成本和决策层级，提高信息的流动性和反馈的速度，从而提高工作的效率。
（3）促进团队协作：组织架构可以为不同部门和团队之间的协作提供框架和机制，促进资源共享和问题解决。
（4）适应变化和发展：一个灵活的组织架构可以快速调整和适应外部环境的变化和企业发展的需要。
二、组织架构的常见模型1. 功能型组织架构功能型组织架构是按照不同职能将人员和工作划分为各个独立的部门或团队，如销售部门、市场部门、财务部门等。
这种模型适合对职能需求较强的企业，各部门可以专注于自己的领域，提高工作效率。
2. 产品型组织架构产品型组织架构是按照不同产品或业务线将人员和工作划分为各个独立的部门或团队，如手机事业部、电视事业部等。
这种模型适合对产品或业务线有较高要求的企业，各部门可以更好地协同合作，实现专业化管理和发展。
3. 地理型组织架构地理型组织架构是按照不同地区或地理位置将人员和工作划分为各个独立的部门或团队，如华东区、华南区等。
这种模型适合对地域要求较高的企业，各部门可以更好地满足当地市场需求和服务。
三、职责分工的原则和方式1. 职责分工的原则（1）适应企业战略目标和业务需求：职责分工应与企业的战略目标和业务需求相匹配，确保每个岗位的职责能够为企业的发展做出贡献。
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等 三次 重 大分 工极 大 促进 了企业 组 织结 构 的发 展 。 文 在分 析 本
企业 传 统组 织 结构 演 变 的基 础上 ， 着重 阐 述 了企 业组 织 结构 的 新 发 展—— 按 流 程 分 工与 按 企 业 核 心能 力 进 行 的 企 业 间分 工 带 来企 业组 织结 构 的新 发 展 。
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２０ ０ ２年 第 ３期 （ 第５ 总 ７期 ）
福州大学学报 （ 学社会科学版） 哲
Ｊ ＵＲ ＩＯ Ｕ Ｈ Ｕ Ｕ Ｉ Ｅ ＳＴ （ｈ ｏｏｈ ｎ ｏｉ ｃ ｎｅ） Ｏ ＮＡ ＦＦ Ｚ Ｏ Ｎ Ｖ Ｒ ＩＹ Ｐ ｉ ｓｐｙａｄＳｃ ｌ ｉ ｃ ｌ ａＳ ｅ ｓ
被广 泛运 用 于人 类 的各 种社 会组 织 ， 括 企 业组 织 。分 工作 为 包
企 业 组 织 设 计 最 重 要 的 原 则 始 终 没 有 改 变 ， 化 的 只 是 分 工 的 变 形 式 ， 分工 形 式 的不 断 发展 则促 进 了企 业组 织 结 构 的不 断演 而 变 。流 程 再 造 思 想 的 提 出 ，并 不 是 对 分 工 原 则 的 否 定 ，它 否 定
Ｎ Ｏ． ２ ０２ ３ ０
ｓ ｒａ ｅ ｉ ｌＮＯ． ５７
分工发展与企业组织结构的演变
叶 志桂
（ 州 大 学 管 理 学 院 ，福 建 福 州 ３ ０ ０ ） 福 ５ ０ ２
摘 要 ： 工是 组 织 的基 础 ，分 工的 发展 促 进 了企 业 组 织结 构的 不 断发展 ，特别 是按 管 理职 能 与执 行职 能 进行 分 工 、 分 按
金 的条 件下 ，能 够雇 佣更 多 的工 人 ，从 而 增大 企 业 的规模 。 按 工 序分 工对 企 业组 织结 构 的影 响可 以 下 图表示 ；
设 计 的一 条最 重要 的原则 。自从 亚 当 ・ 密 在其 传 世 之作 《 斯 国 民财 富 的性质 与 原 因研究 》 次提 出分 工 思 想 以来 ． 工原 则 首 分
业规 模 扩大 的组 织结 构 的 演变 ， 最终 形 成 了现 代 企业 中 大量 并
存在 的 职能 制组 织结 构 的基 础 。
经 营 职 能 的 分 工 首 先 是 基 于 生 产 过 程 的 需 要 ， 即 按 生 产
经营 过 程进 行 的分 工 。 产生 于传 统企 业 的最 后 阶段 。 指分 它 它
关 键 词 ： 分 工 ； 企 业 组 织 结 构 ； 演 变
中 图分 类号 ：Ｆ ７ 文献 标识 码 ：Ａ 文章 编 号 ： １）２ ３ ２ （ ０ ２ ０ — ０ Ｏ 一 Ｏ ２０ （）— ３ １ ２ ０ ） ３ （ １３ ３
分工 是 人类 社 会 繁 荣 和不 断 发展 的基 础 ． 也 是 企业 组 织
２ 、按 经 营职 能分 工 与企 业组 织结 构 的演 变 这 里 的职 能 指 的是 管理 的 职 能 。按 经 营 职 能 分工 是 分 工 发展 从 操作 工 人之 间 的分 工 发 展 到 管理 人 员 之 间分 工 对 企业 组织 结 构提 出 的要求 ，属 于韦 伯所 说 的社 会性 分 工 的范 畴 。它 主要 经 历 了三 次的分 工 ， 每 次分 工 都有 效地 支 持 了有 利 于企 而
中的操 作 及功 能 ，后者 则 是从 功 能在 部 门、组织 、单位 中 的分
配 方 面 进 行 讨 论 。以 下 讨 论 的 按 工 序 分 工 属 于 技 术 性 分 工 ；而
按 经营 职能 分 工 及按 产 品分 工则 属 于社 会性 分 工 。 １ 、按 工 序 分工 与 企业 组织 结 构的 演变 这 是 最早 期 的 分工 形 式 ，按 工 序 进 行 分 工 主 要是 在 生 产 作业 过 程 的分 工 。它 主要 是在 生 产工 人 之间 的 分工 。亚 当 ・斯 密在 谈 及分 工优 势 时 ｜ 的制 针 例 子 ． 是一 个典 型的按 工 序 井述 就 分 工的 著名 事 例 。按工 序 分 工对 企 业组织 结 构 的影 响 是 ：使 对 工 人的 培训 成 为可 能 、提 高 了工 人生 产 效率 ，降低 了单位 产 品 成本 、从而 使 资本 主义 早 期那 些 资金 有 限 的企业 主 ，在既 有 资
的 只是 原有 的分 工 形式 ，它 是 基 于 更 为合 理 逻 辑 基 础 上 的分 工 。正 如 鲁塞 尔 ・古里 克 所说 的：“ 分工 是组 织 的 基础 ，也 是 组 织 的原 因 ” 。分工 的 发展 ，特 别是按 管 理 职能 与 执行 职能 之
间进行 分 工 、 流程 分 工和 按 企业 核心 能 力进 行 的 企业 间分 工 按
流 程 分 工和按 企 业核 心 能 力进 行 的企 业 间分 工等 三 次重 大 分 工极 大促进 了企业 组 织结 构 的发展 。 工 所具 有 的 分
“ 生组 织界 面” 和新 的 分 工形 式 “ 除组 织界 面 ” 的属性 是 分 工促使 企 业组 织 结构 不 断发 展 的根 本原 因。 产 消
一
但 早期 按 工 序进 行 的分 工 并 不 稳定 ，按 照 明 茨伯 格 的 组 织结 构类 型 ， 基 于这 种 工 序分 工 的 组 织结 构 ．是 一种 分 工 粗 糙 、基 本没 有 专家 技术 结构 的 “ 简单结 构 ” 。其 特点 是很 少 辅
、
企业 内横 向分 工与 企 业组 织 结构 演变
ห้องสมุดไป่ตู้
助 人员 ， 有 管理层 次或 管理 层 次很少 ， 有正 规化 和制 度 化 没 没
的组 织结 构 。
德 国 著名 的 社 会学 家 韦 伯 根据 其 对 劳 动类 型 的划 分 ，将
分 工 划 分 为 技 术 性 分 工 和 社 会 性 分 工 ， 者 主 要 涉 及 劳 动 过 程 前