汽车服务企业管理第七章 质量管理

第七章 汽车服务企业的质量管理
第一节概述 质量的定义和构成 关于质量和质量管理的基本术语
一、质量(quality) 质量的定义如下：
质量是反映（实体）产品或者服务满足 规定或潜有需要的特征和能力的特性的 总和。
对质量定义的说明 质量的概念应包含两个方面： 即技术质量和功能质量。 技术质量指产品或服务的技术性能，是顾客 在服务过程结束后的“所得” 功能质量也称过程质量，指产品或服务的消 费感受。
5.07年度拒收率分析
现象分析
异物 6% 其他 5% 外观 38%
漏弹簧 13%
外观缺陷
裂 口
寸法超差 漏装弹簧 四种现象占整体拒收的89%
寸法 17% 裂口 21%
15/19
6.08年度拒收率低减
外观38%
筛选资格的导 入，限度样本 的完备
1.委托检查科对全体员工进行品质培训，筛选资格导入 2.限度样本的追加及对筛选员的再培训 3.对特殊的品目由专人进行生产及筛选 1.针对此种不良成立专门的对策小组 2.根据生产实际，汇总和整理相关的数据协助对策小组 工作 1.委托相关部门制作极限量规 2.严格执行极限量规的使用规定和测量频次
（2）质量标准差距（差距2） 这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望 的认识不一致。原因如下： A、计划失误或计划过程不够充分； B、计划管理混乱； C、组织无明确目标； D、服务质量的计划得不到最高管理层的支持。
（3）服务交易差距（差距3） 这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行 为不符合质量标准，它是因为: A、标准太复杂或太苛刻； B、员工对标准有不同意见，例如,一流服务质 量可以有不同的行为； C、标准与现有的企业文化发生冲突； D、服务生产管理混乱； E、内部营销不充分或根本不开展内部营销； F、技术和系统没有按照标准为工作提供便利。
例题：某运输企业对汽车晚点原因进行了调研，调研结果 如表7－1所示，分析主要影响因素。
事件
A B
分项说明
频数（辆） 频率（％） 累计频率 （％）
33.3 26.7 33.3 60
车辆技术状况 10 调度原因 8
C D E
驾驶员未到 乘务员未到 其他
合计
5 4 3
30
16.7 13.3 10
100
76.7 90 100
PDCA循环的特点
1、大环套小环，互相衔接， 2、如同爬楼梯，螺旋式上 互相促进。 升
A A P C D A C P D C P D
改 善
改 善
维持
维持
(1) 计划制订阶段——P阶段
这一阶段的总体任务是确定质量目标，制订
质量计划，拟定实施措施。具体分为4个步骤。 第一，对质量现状进行分析，找出存在的质量 问题； 第二，分析造成产品质量问题的各种原因和影 响因素； 第三，从各种原因中找出影响质量的主要原因 第四，针对影响质量问题的主要原因制订对策， 拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行 计划。
二、因果分析图法（鱼刺图，树枝图）

因果图是表示质量特性与原因的关系的 图。收集各种信息，比较原因大小和主次， 找出产生问题的主要原因；也就是根据反 映出来的主要问题（最终结果），找出影 响它的大原因、中原因、小原因、更小原 因等等。
主干箭头所指的为质量问题，主干上的大
枝表示大原因，中枝、小枝芽表示原因的 依此展开。
1
1 1
0
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12
第二节汽车服务企业的全面质量管理（TQM） TQM被称为质量管理的最高境界 特点： 全面质量管理 全过程质量管理 全员参加的质量管理 基本任务： 确立企业质量目标 制定企业质量规划 建立和健全企业的质量保证体系
全面质量管理的基本方法-PDCA循环
（4）营销沟通的差距（差距4） 这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际 提供的服务不一致。产生的原因是： A、营销沟通计划与服务生产没统一； B、传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作； C、营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能 按照这些标准完成工作； D、有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。
（5）感知服务质量差距（差距5） 这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不 一样，它会导致以下后果： A、消极的质量评价（劣质）和质量问题； B、口碑不佳； C、对公司形象的消极影响； D、丧失业务。
PDCA循环是由美国质量管理统计学 专家戴明（W.E.Deming）在20世纪60年代初 创立，故也称为戴明环活动。它反映了质量 改进和完成各项工作 必须经过的4个阶段。 这4个阶段不断循环下去，周而复始，使质量 不断改进。 4 1 P P 表示计划(Plan) ③ A 处理 制定计划 D 表示执行(Do) 2 C 3 C 表示检查(Check) D 检查执 A 表示处理(Action) 执行 行结果
0 9月
0 0 10月 11月 12月
07年顾客投诉目标为8件以下，实际13件。其中气门油封6 件，橡胶油封1件，PTFE油封6件，PTFE油封较06年恶化
2.07年投诉实际及对策
件数 4 3 3 2 2 1 1 0 裂口 漏气 漏部品 异品混入 外观 PTFE 脱 胶 1 2 2 2
5/15
投诉内容
㈣工艺准备
㈨安装与运行 ㈧=⑩销售与发运 ㈦包装与存储
㈤=⑥+⑦生产制造
㈥=⑧+⑨检验和试验
案例
件
2.07年投诉实际及对策
07年投诉实际推移
4/15
3
06年投诉实际为9件
10 2 2 2 7 11 11 8 9
13 12 11
14 12 10 8
2 6 4 1 2
1
1
1
1
1
1
1
6 4 2
0 0 0 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月
更小原因 中原因
结果
（第一质量问题）
因果图例
材质 硬度 材料
保管 精度能力 零 部 件 精 度 差
设备
陈旧
形状
生产不均衡 生产条件 光 线 尘 埃 环境
夹具质量 电压不稳 检查方法
切削条件 送刀 转数
不熟悉工艺 责任心 操 作 规 程 不 遵 守
方法
操作者
精 力 不 集 中
1.因果图作图步骤
（1）确定要研究分析的质量问题和对象，
二、汽车服务企业“产品”质量特性： 顾客看法
可靠性
功能性
经济性
时间性
保证性
移情性
有形性
企业看法
内容
过程
结构
结果
影响
管理者 认知差 距 客户
口碑沟通
个人需求
以往经历
服务期望 差距5 服务感知 差距1
核心
服务提供者
差距3
服务提供（售前、售后等） 差距4 将感知转化为质量规范
同客户的外部沟通
服务交 易差距 质量标 准差距
（3）把到会者发言、讨论、分析的意见归纳
起来，按相互的相依隶属关系，由大到小， 从粗到细，逐步深入，直到能够采取解决问 题的措施为止。 （4）确定因果图中的主要、关键原因，并用 符号明显的标出，再去现场调查研究，验证 所确定的主要、关键原因是否找对、找准。 以此作为制订质量改进措施的重点项目。
运输变形
裂口为气门油封； 异品混入为相似品，漏气为PTFE 油封
2.07年投诉实际及对策
发生分析
15% 8% 15% 标准不完 善 原因不 明 运输 设备精度 15% 8% 8% 31% 其他 部品 工具不适 合
6/15
发生原因/对策
原因 标准不完善/执 行不彻底 设备精度和工装 不适合 对策 完善标准，培训 监督执行 改善工装和修理 设备
企业常用鱼刺图法进行如下分析：
料 机 人
问题
法
环
三：直方图法

直方图法是适用于对大量计量值数据进行整 理加工，找出其统计规律，即分析数据分布的形 态，以便对其总体的分布特征进行推断，对工序 或批量产品的质量水平及其均匀程度进行分析的 方法。
●
⑤仪器及设 备装置
●
⑥生产
●ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
●
●
⑦工序控制
④采购
●
●
○
②开发研究 ③设计、制定产品规格、 工艺
●
二、质量环 桑德霍姆 L.Sandholm ㈠=①市场研究 （瑞典质量专家）(十一)用后处置
㈩=⑾技术 服务与维修 用户 (需方)
㈡=②+③ 设 计 、 制 定 产 品规格、工艺 ㈢=④采购
生产商 (供方)
2.作因果图的注意事项
（1）要充分发扬民主，把各种意见都记录、
整理入图。一定要请当事人、知情人到会 并发言，介绍情况，发表意见。 （2）主要、关键原因越具体，改进措施的 针对性就越强。主要、关键原因初步确定 后，应到现场去落实、验证主要原因，在 订出切实可行的措施去解决。
作因果图的注意事项 （3）不要过分的追究个人责任，而要注意从组 织上、管理上找原因。实事求是的提供质量数 据和信息，不互相推托责任。 （4）尽可能用数据反映、说明问题。 （5）作完因果图后，应检查下列几项：图名、 应标明主要原因是哪些等、文字是否简便通俗、 编译是否明确、定性是否准确、应尽可能地定 量化、改进措施不宜画在图上。 （6）有必要时，可再画出措施表。
裂口21% 寸法17%
成立专门的对 策小组 极限量规的使 用 弹簧检测机的 导入
漏弹簧13%
1.弹簧检测机的导入,避免人为漏装弹簧现象 2.制定弹簧检测机的使用规定
以上内容增加到《班长日常点检表》，每日由班长进行点检、 科长进行确认