格兰仕案例分析
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析——进军空调市场格兰仕公司在微波炉市场基本站定统治地位，但是由于中国的微波炉市场需求潜力巨大，吸引了例如日本的松下、夏普、日立、三洋和三菱，韩国的三星和LG，美国的惠而浦、法国的万能等大型外国公司纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。
尽管格兰仕一直强调自己以微波炉为主打产品，将其做大做精，但是领导层深知微波炉的核心技术都在外国人手里，包括格兰仕自己都必须拿钱去买。
其建立起的微波炉垄断地位主要还是由于其实施的价格战将其他竞争对手击垮，但是仅仅依靠这一种手段是无法在今后的国际市场中站稳脚跟的，再者微波炉的利润空间不断下降，因此格兰仕需要寻找其他的产品使其竞争手段多样化。
出于这种考虑，格兰仕的领导层决定携20亿巨资正式进入市场前景十分巨大的空调市场。
但是，相对于微波炉业务而言，这一决定的实施效果并没有达到预期，2001年开局就并不顺利。
格兰仕引进生产线的方式是这样的，比如引进一条年产10万台的生产线（按国外一年的工作时间计算），格兰仕每年按最低的成本价格（甚至还要低一些以作为对方提供生产线的补偿）返回产品10万台，10年后（不等，取决于生产线的价值，是否部分付款和供货的价格和数量）生产线就归格兰仕所有，生产线的搬迁安装以及管理等均由格兰仕负责。
这样一来，格兰仕以最低的成本拥有了生产线未来的产权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。
空调机预计三个月的投产准备期拖了6个多月，以至于产品生产出来以后销售的旺季已过，出口不能及时兑现，匆忙生产的50万台空调机大多只能季后贴本处理；对空调来说，延期3个多月错过旺季意味着一年的损失。
格兰仕2000年产品未出就直奔广交会，结果基本空手而归；2001年又未能及时投产，无法给国外的生产线提供商以交待，因此只有赔偿合同，给他们不得不外购补上相应的差价，虽不能以国外其他厂商的供价和自己的供价之差来计算补贴，也得以国外其他厂商的供价和国外厂商自己生产的价格之差来计算补贴；这样一来，格兰仕2001年在空调上的损失就可见端倪：20多亿中投入部分的利息损失、120万台合同补贴损失、50万台部分削价销售损失和经营管理费用等等。
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。
通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。
这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。
从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。
这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。
二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。
格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。
正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。
或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。
公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。
然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
5--案例分析：战略
备选方案 方案一 方案二 方案三
牛 市 200 100 50ຫໍສະໝຸດ 平衡市 -20 -10 -1
熊 市 -170 -80 -30
思考： 中洪公司该如何制定它的决策方案？
证券市场的投资环境尽管并不太理想，但公司 仍然决定将目前300万元的闲散资金投入于证 券市场之中。 中洪公司现在有三种备选方案：第一方案为全 部投资股票；第二方案为一半投资股票，一半 投资基金；第三方案为全部投资基金。 这三种情况下的损益值估算如表1—1所示：
表1—1 中洪公司投资证券的损益值估算
案例分析
“格兰仕”的竞争优势 格兰仕” 格兰仕
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分 体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数 几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线 搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。 OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势， 因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速 了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为 这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获 得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额 亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手 无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成 功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
03
格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
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坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
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东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、简略的回顾格兰仕的发展经过了三个步骤：第一，1993年起，从一个生产羽绒服的厂家转变为生产微波炉的厂家；这是一次跨行业的转变，这次转变的困难非常大，完全是一次全新的创业，然而，格兰仕通过规模扩张，培育市场等手段，成功地把微波炉这样一个在当时人们看来的高档消费品，变为一个普通的大众消费品。
通过这次转变，格兰仕成功地确立了自己在微波炉领域的超级大国的地位，建立了一个超级规模的生产基地，成立了立体的销售和服务体系，使格兰仕的品牌初步确立了物美价廉的形象；第二，1996年起，从微波炉领域向电饭锅、电风扇等其他小家电的扩张；这种扩张是渗透式的，伴随着微波炉的销售渠道，主要以贴牌生产的方式走进国内外的市场。
这一步在国内没有掀起大的波澜，同样，对格兰仕的品牌贡献不大，只是让格兰仕得到了很多的实惠，壮大了格兰仕的力量；第三，从2000年9月至今，进入空调领域；历经三个年头，接近两个完整的卖季。
从结果看，困难重重，并不理想，距格兰仕三至五年内达到800万台的销售目标相距甚远，甚至达到300万台的初期目标似乎也遥不可期。
这仅仅是天公不做美吗？值得探讨。
二、问题的产生首先，从格兰仕面临的问题谈起。
格兰仕借规模化的优势挥举价格战的宝剑似乎无往而不胜，人们说格兰仕的这把双刃剑只伤别人不伤自己，是这样的吗？任何一个产品进入市场都有一个由成长到成熟再到衰退的过程，但这样典型的描述是不完全的。
正确的描述应当是连续的，即由衰退期开始，或者由新的替代品的出现，或者由产品的更新和换代。
或者由售出的老产品寿命到期导致新的二次成长期的出现，产品会进入不同的结局：1、淘汰；2、更新；3、再生（不会是一成不变的）。
公认的情况是，在产品的成长期往往是企业获利最大的时期，因为需求的旺盛导致了高价的可能。
然而，格兰仕却反其道而行之，取其势而不取其利：压低价格，快速扩张规模，几次价格战把对手打得吐血而归，自己却连连夺得微波炉的城池。
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• （2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 • 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉 行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息 在行业内已产生了巨大的反响。 • 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌— —美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧 张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰 仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自 视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有 大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位 强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业， 基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不 多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿 耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为， 格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。
格兰仕的专业化与多元化战略案例
第四小组
格兰仕的专业化与多元化战略案例
• （1）格兰仕招惹是非 • 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的 起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初 提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999 年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市 场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本 来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰 仕在微波炉市场中的统一局面。 • 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来， 价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在 1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%， 使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月 的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场 局面，当年5月，格兰仕微波炉在国内市场占有率 竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后 头。
• 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家 电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所 有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨， 不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到， 在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已 引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议 对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。 • 因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无 非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略 扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波 炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽 然竞争激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且， 从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对 空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空 调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的 战略转移。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
企业管理咨询案例分析题目汇总及参考答案
《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18）背景资料：我国生产微波炉这种制"热"产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。
格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。
(2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。
(3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。
而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。
因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。
(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。
请你参与讨论和分析问题：(1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?(2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。
分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。
总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。
下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。
《格兰仕案例分析》课件
五、实施过程
• 实施步骤 • 实施预期效果 • 实施风险分析
六、总结与展望
• 案例回顾 • 成果评估 • 未来发展展望
《格兰仕案例分析》PPT 课件
欢迎大家参加本次《格兰仕案例分析》课程。本课程将深入探讨格兰仕公司 的发展历程以及其在行业中面Leabharlann 的挑战，并提供解决方案和应对策略。
一、案例简介
公司介绍
了解格兰仕公司的背景和 核心业务领域。
行业背景
分析家电行业的整体情况 和竞争环境。
案例背景
介绍格兰仕公司面临的具 体问题和挑战。
二、问题分析
内部问题
• 组织架构问题 • 人才储备问题 • 产品研发问题
外部问题
• 市场竞争问题 • 品牌形象问题
三、解决方案
内部方案
• 组织架构调整 • 人才储备策略 • 产品研发提升
外部方案
• 市场营销战略 • 品牌重塑方案
四、应对策略
短期策略
• 紧急行动方案 • 快速反应机制
长期策略
• 战略方案制定 • 持续改进措施
格兰仕案例分析报告(从OEM到ODM再到ODM转变)(Word最新版)
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）通过整理的格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）相关文档，渴望对大家有所扶植，感谢观看！格兰仕案例分析报告1.报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的OEM，到ODM的转变，从OEM/ODM到海外市场OBM的转变。
并分析了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例，依据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的缘由及其竞争优势，并针对格兰仕将来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2.案例描述2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业，1978年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978年间任**县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪80年头末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的将来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。
经过思索，梁庆德于1991年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即找寻一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992年6月将其更名为格兰仕，起先进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。
目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
2.2 国内微波炉行业特点（1）微波炉从60年头在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍运用；（2）微波炉从年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。
随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普——蚬华。
企业间的竞争不太激烈；（4）中国微波炉的市场有着迷人的发展前景,，但几乎被外国品牌所垄断。
格兰仕案例分析-PPT课件
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧） 格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目 标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。 价格战的三大直接风险： 低质量的误区 脆弱的市场占有率误区 浅钱袋误区
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（3）格兰仕价格战回顾
降价背景 2019年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕 第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的 格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。 降价历史 从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70% 格兰仕对价格战的态度 梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效
度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的 销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导 性产品。 第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元 器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。 第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
格兰仕价格战的艺术 艺术之一 —— 准（目标准） 艺术之二 —— 狠（幅度大） 艺术之三 —— 频（次数频） 艺术之四 —— 快（行动快） 艺术之五 —— 巧（运作巧）
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） 格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从 短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规 模，不断地选新的平衡点为降价目标 。市场占有率50%、60%、甚至70%还 要降价 ，将微波炉的附加值给摧毁掉 。 俞尧昌：企业降价的五类分子 偷工减料类 资源消耗类 短期行为类 暗渡陈仓类 让利于民类
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低下的消费水平
• 90年代早期国际品牌微波炉首次进入中国市场时，产 品价格从人民币1000元到3000元不等，而20世纪90年代 的中国，人均可支配收入底，消费水平比较低下。毫无疑 问中国消费者是无力承担国际品牌微波炉的价格。 • 消费水平底导致人们对价格比较敏感。同时，由于人 们物质生活水平不高，人们对微波炉的差异化不敏感。所 以格兰仕可以对同型号的产品进行大规模生产。
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3.
格兰仕： 格兰仕： 品牌小 两头小 网络小 中间大——制造大 制造大 中间大
品牌
•格兰仕不做终端销售，产品基 上由商家上门提货，产品的配 送成本低。极大的减少了格兰 仕的物流成本。 •同时由于格兰仕注重制造而不 是品牌，少了一大笔费用。
技术 生 产
制造
网络
橄榄型
技术
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激烈的竞争环境
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20世纪80年代以后，德顺及珠江三角洲崛起了一大批在中国乃 至世界知名的家电企业。顺德被称为中国的“家电王国”，是全国最 大的白色家电及小家电生产基地之一，全球最大的电风扇、电饭煲、 微波炉供应基地，除了格兰仕之外，还有科龙、容声、万家乐、万和、 东菱、康宝、华宝等知名品牌。国内的海尔、海信，日本的东芝、三 洋、松下、百乐满，德国的博世，美国的惠而浦等家电企业都在此投 资，形成了“产业集群”。
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单位产品成本
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在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模 到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业 成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技 术或营销差异的企业陷入亏本的境地。 作为行业霸主的 格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。 • 1999年，格兰仕实际销售为600万台：日本夏普510万 台，在5个国家生产；韩国三星450万台，在4个国家生产； 日本松下420万台，在4个国家生产；法国万能380万台， 在4个国家生产；韩国金星360万台，在4个国家生产；韩 国大宇240万台，在3个国家生产。
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公司简介 公司简介
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成本领先战略 战略的分类
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浅析成本领先战略的原因 成本领先战略原因
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企业简介
格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。如今格 兰仕几乎成了微波炉的代名词．占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市 场三成多的份额使其名至实归。 • 格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。93年开始投产微波炉．在 短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一 万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不 断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的 微波炉生产企业。格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一， 市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5％，创行业最高纪录。 • 2000年，经国家权威机构评估,格兰仕”品牌无形资产价值已达101.74亿 元，这使得格兰仕成为全国家电行业“含金量”最重的品牌之一。
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技术开发成本
技术开发是企业得以可持续发展的重要保证之一。业内相比，格兰仕的技术开发 投入是非常大的。1999年，格兰仕在技术开发上的投入为1.5亿元人民币，约占 当年销售收入的5.4%；2000年计划的技术开发投入为2—2.5亿元。 格兰仕的技术开发成本分摊 对比资料（1999年统计数据）： 年统计数据）： 对比资料（1999年统计数据 世界其它主要微波炉生产企业产能： • 1999年，实际销售为600万台，技 术投入为1.5亿元，单台微波炉分 摊为25元； • 2000年，计划实现销售1000万台， 技术开发投入2.5亿元，单台分摊 为25元。 显然，格兰仕微波炉单机承担的 技术开发投入肯定大大低于右图 中的其它生产厂家。 日本夏普510万台，在5个国家生产； 韩国三星450万台，在4个国家生产； 日本松下420万台，在4个国家生产； 法国万能380万台，在4个国家生产； 韩国金星360万台，在4个国家生产； 韩国大宇240万台，在3个国家生产； 日本三洋100万台 ，在4个国家生产。
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为了摆脱竞争对手，格兰仕采用低价格战略。如果要长期坚持低 价格战略且能盈利就必须要有低成在既定的经济规模、技术条件和质量标准条 件下,不断地挖掘内部潜力, 降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织 管理等措施降低成本。成本领先战略一般必然地要求一个企业就是成 本领先者，否则他们之间的竞争通常是很激烈的 。
对采购成本的控制
1.
2. 实行大规模采购，增强了对原材料供应商的侃价实力， 从而降低了原材料采购成本。 通过培养多个供应商的方式，降低对单个供应商依赖的 风险，建立相对稳定、低成本的上游筹供管理，保证整 机的经营安全。（某种规格的关键部件，培养第二、第 三供应商对该部件的生产能力，降低了整机的经营风 险。） 自行组织并形成大规模的生产能力，降低筹供成本。 （一些规格的部件，形成大规模生产能力后，成本下降 了约三分之二。）
基本竞争战略 、
采用成本领先战略原因
廉价的劳动力 廉价的劳动力 成 本 领 先 战 略 的 原 因 观原因 客观原因 低下的消费水平 的 低下的消费水平 OEM 廉价 OEM 廉价 成本 成本
采 采 的 的成本 的 的 力
廉价的劳动力成本
中国不但拥有世界上最多的人口，同时也拥有世界上 最廉价的劳动力。 根据美国波士顿咨询公司公布的数据显示，2003年，包 括中国在内的一些国家的工人工资为：泰国1.95美元/小时， 马来西亚2.10美元/小时，巴西2.75/美元小时，韩国9.8/美 元小时，法国17.77/美元小时，英国17.87/美元小时，加拿 大18.44/美元小时，日本20.68/美元小时，美国21.86/美元 小时，德国30.60/美元小时，而中国为全世界最低0.8/美元 小时。
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规模优势
• • • • • • 1993年生产10000台微波炉用于实验性销售； 1995销量达到250000台，成为中国第一； 1997年总销量达2000000台，占国内市场的47.6%； 2000年年销量10000000台，占国内市场份额的76%； 2002年年销售量达13000000，国际市场份额为40%。
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通过OEM协议获得生产线 协议获得生产线 通过
• 通过谈判，使美国公司把最先进的生产线搬到格兰仕， 使日本、法国公司将技术、整套设备搬到格兰仕。除了转 移生产线和设备，格兰仕的客户还为格兰仕提供员工培训， 帮助格兰仕进行零件定制和生产过程改善以提高格兰仕的 产量和产品质量。 • 一条生产线在法国的年产量是100万个/年，到了格兰 仕就是600万个/年。100万个卖回给法国，余下的500万个， 一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）；另一部分挂自己 的牌子销售。 。