第五章 战略与计划
《管理学》习题第五章 战略性计划(参考答案)
第五章战略性计划（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 战略性计划的首要内容是( )。
A. 战略选择B. 战略环境分析C. 远景和使命陈述D. 确定问题2. 汽车制造商生产冰箱属于( )战略。
A. 混合多元化B. 中心多元化C. 一体化D. 产品开发3. 现在都因农民自己进城卖粮或小贩转卖粮食，使得粮站门可罗雀，于是粮站采取了深加工对策，制作馒头、油饼、麻花等方便食品，既利民又获利，可谓“双赢”。
这一对策属于( )。
A. 后向一体化B. 前向一体化C. 多元化D. 横向一体化4. 海尔集团为了扩大其彩电生产规模，整体收购了合肥黄山电子集团，这种企业并购被称为( )。
A. 纵向一体化B. 横向一体化C. 相关多元化D. 无关一体化5. 为了获取垄断，企业可能采取( )。
A. 前向一体化战略B. 后向一体化战略C. 横向一体化战略D. 纵向一体化战略参考答案：1.C； 2.A； 3.A； 4.B；5.C；二、多项选择题1. 防御型战略属于一种弱战略，包括以下类型( )。
A. 合作经营B. 收缩C. 市场渗透D. 剥离E. 清算2. 核心价值观( )。
A. 是组织持久的本质的原则B. 是一般性的指导原则C. 可以为了经济利益和短期好处暂时放弃D. 不需要理性的和外在的理由E. 强调企业是一种赢利性组织3. 一个有效的BHAG ( )。
A. 具有强大的吸引力B. 促使人们为之奋斗C. 非常明确，使人受到鼓舞D. 一目了然，几乎无需任何解释E. 具有大胆冒险的含义4. 行业内现有竞争对手分析，包括( )。
A. 竞争对手基本情况研究B. 主要竞争对手研究C. 主要竞争对手的发展动向研究D. 次要竞争对手研究E. 次要竞争对手的发展动向研究5. 以下属于消费品市场细分变量的有( )。
A. 生产运作变量B. 行为因素C. 状态因素D. 人口统计因素E. 地理因素中的城市规模参考答案：1.BDE； 2.ABD； 3.ABCDE； 4.ABCE；5.BDE；三、判断题1. 企业战略一经确定就不能改变，否则会影响企业发展的稳定性。
第五章 目标市场营销战略(新)
《市场营销》第五章第五章目标市场营销战略任何一家企业都无法满足整体市场的全部需求。
因此，细分市场和目标市场营销战略显得至关重要。
●第一节市场细分●第二节目标市场●第三节市场定位案例导引—左撇子工具公司●商店卖的工具都是右手使用的工具。
一德国人分析这个现象:● (1) 有些工具左撇子用不了。
(2)德国人11％是左撇子。
(3)左撇子希望买到合心意的工具。
●于是他开了间左撇子工具公司，生意兴隆。
●这德国人是怎样细分市场的？●该公司的目标市场策略是什么?●该公司怎样进行市场定位的？第一节市场细分●市场细分的含义●消费者市场细分的标准●市场细分的程序一、市场细分的含义●市场细分就是企业根据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据，区分不同需求的顾客群体过程。
●对需求不同的消费者进行分类，不是对产品分类。
●一个消费者群就是一个细分市场（子市场）●如：服装市场可细分为：传统、时尚、经济、豪华四个子市场。
互动空间－●细分市场是对企业的产品进行细●分（）●（1）对（2）错互动空间－●企业选择目标市场的前提是进行●市场细分（）●（1）对（2）错互动空间－●市场细分的基础是消费需求的差异性（）●（1）对（2）错同质市场与异质市场●同质市场：消费者对某一产品的要求基本相同或极为相似。
如火柴、白糖等。
●异质市场：消费者对某一产品的要求不尽相同。
●绝大多数的产品市场都是异质市场。
市场细分是对“异质市场”进行细分，分为若干个同质子市场。
互动空间－－同质与异质市场●下列属于异质市场的是（）●●①白糖市场②食盐市场③服装市场④煤炭市场第二节、市场细分及有效市场细分条件一、市场细分标准细分标准具体变量地理环境国别、城乡、气候、交通、地理位置等人口因素年龄、性别、职业、收入、教育程度等心理因素个性、兴趣、爱好、生活方式等购买行为购买动机、追求利益、使用频率、品牌与商标的信赖程度等互动空间－－●划分城镇市场和农村市场，其划分标准是（）●（1）人口因素（2）地理环境●（3）心理因素（4）购买行为互动空间－－●蒙牛公司将“蒙牛酸酸乳”的主要消费●群体确定为14－18的女孩子。
企业战略规划与执行操作指南
企业战略规划与执行操作指南第一章企业战略规划概述 (3)1.1 企业战略的定义与重要性 (3)1.2 企业战略的类型与层次 (3)1.2.1 企业战略的类型 (3)1.2.2 企业战略的层次 (4)1.3 企业战略规划的基本原则 (4)第二章企业外部环境分析 (4)2.1 宏观环境分析 (4)2.1.1 政治环境 (4)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 生态环境 (5)2.2 行业环境分析 (5)2.2.1 行业生命周期 (5)2.2.2 行业竞争格局 (5)2.2.3 行业规模和成长性 (5)2.3 市场环境分析 (5)2.3.1 市场需求 (5)2.3.2 市场容量 (6)2.3.3 市场增长率 (6)2.3.4 消费者需求 (6)2.4 竞争对手分析 (6)2.4.1 竞争对手的基本情况 (6)2.4.2 竞争对手的优势和劣势 (6)2.4.3 竞争对手的市场策略 (6)2.4.4 竞争对手的研发能力 (6)2.4.5 竞争对手的合作伙伴 (6)第三章企业内部环境分析 (6)3.1 资源与能力分析 (6)3.2 企业文化分析 (7)3.3 组织结构分析 (7)3.4 企业核心竞争力分析 (7)第四章企业战略目标设定 (8)4.1 战略目标的类型与设定原则 (8)4.2 企业长期战略目标 (8)4.3 企业短期战略目标 (9)4.4 战略目标的分解与落实 (9)第五章企业战略制定 (9)5.1 战略制定的基本流程 (9)5.2 战略选择与决策 (10)5.4 战略评估与选择 (10)第六章企业战略实施计划 (11)6.1 战略实施计划的制定 (11)6.2 战略实施的关键环节 (11)6.3 战略实施的时间表 (11)6.4 战略实施的资源配置 (12)第七章组织结构调整与人力资源管理 (12)7.1 组织结构调整的原则与方法 (12)7.1.1 原则 (13)7.1.2 方法 (13)7.2 组织结构调整的实施步骤 (13)7.3 人力资源管理在战略实施中的作用 (13)7.4 人力资源战略规划与执行 (14)7.4.1 人力资源战略规划 (14)7.4.2 人力资源战略执行 (14)第八章企业战略监控与评估 (14)8.1 战略监控的原则与方法 (14)8.1.1 战略监控的原则 (14)8.1.2 战略监控的方法 (15)8.2 战略评估的指标体系 (15)8.2.1 财务指标 (15)8.2.2 市场指标 (15)8.2.3 组织指标 (15)8.2.4 风险指标 (15)8.3 战略监控与评估的实施步骤 (15)8.4 战略调整与优化 (16)第九章企业战略变革与创新 (16)9.1 战略变革的动因与类型 (16)9.1.1 战略变革的动因 (16)9.1.2 战略变革的类型 (16)9.2 战略创新的方法与途径 (16)9.2.1 方法 (17)9.2.2 途径 (17)9.3 战略变革与创新的实施策略 (17)9.3.1 明确战略目标：明确企业战略变革与创新的目标，为企业指明方向。
管理信息系统第四版第五章管理信息系统的战略规划和开发方法
cresap McCormick and paget公司对美国企业所做的 调查结果显示，做信息系统规划的公司，其信息系统比不 做规划的公司要成功。 做信息系统规划的公司，其信息系统与企业组织间能够较 好地联系： 信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适 合组织需求。 能使一线与部门经理积极参与系统规划。 信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。
•
管理信息系统的战略规划的内容主要包括：
组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分
析；管理信息系统的目标、约束以及计划指标的
分析；系统的功能结构、信息系统的组织、人员、
管理和运行；组织业务流程重组；信息系统的效
益分折和实施计划等。
管理信息系统战略规划的作用和内容
MIS的战略规划应是组织的战略规划的一 部分。
过来人普遍认同的观点
MIS项目开发是 费时费钱费力的艰巨复杂的社会系统工程
• 所谓费时，是几乎没有一个MIS项目按时完成 • 所谓费钱，是几乎每一个MIS项目都要追加投入 • 所谓费力，是几乎每一个开发者都感筋疲力尽 • 所谓艰巨复杂，是总体清晰，细节朦胧，一般都
要反反复复地探索前进 • 所谓社会系统，是包含了太多的非技术因素，尤
变化等都将引起企业管理方式和过程的变 化 • 还未开发好，情况已变；即使已投运，仍 要常改
MIS项目开发的三个难关
• 结尾 -- 管理工具的难切换性 • 新老MIS的切换大都采用并行策略，这将耗
用企业管理人员两倍以上的时间 • 企业一般也不考虑切换的工作量 • 往往几上几下，让人干着急，甚至前功尽
3、信息系统应该向整个企业提供一致的信息
• 信息的不一致性，源于“自下而上”的数据处理 系统开发方法，是历史原因的影响。在企业的各 部门中信息基于其形式、定义和时间的不同而存 在差异，这是一种现实存在。
xx集团公司发展战略与规划管理办法
XX集团有限责任公司发展战略与规划管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限责任公司（以下简称“集团”）发展战略与规划的编制与管理工作，提高发展战略与规划管理工作的科学性，根据有关法律法规和集团章程，按照市国资委相关规定，结合集团实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团及所属企业（所属企业是指集团及集体资产协会所属的全资、控股子公司）的发展战略与规划的编制与管理工作。
第三条本办法所称发展战略与规划，是指企业根据国家、XX市的发展规划和产业政策所确立的发展方向、原则、重点等为前提，在分析外部环境和内部资源现状及其变化趋势的基础上,为企业在未来一定时期内持续健康发展所制定的具有指导性、全局性的发展目标和相应的实施方案。
第二章机构设置和职责分工第四条集团董事会为发展战略与规划的审核决策机构，负责审核批准集团发展战略与规划及实施方案；审批发展战略与规划管理的相关制度。
第五条集团董事会战略与投资委员会是集团董事会下设的专门工作机构，为集团董事会审议的与发展战略与规划有关的重要事项进行基础性研究，并提供专业咨询与建议；集团战略管理部承担发展战略与规划的日常管理工作，相关部门根据需要协助管理。
第六条所属企业应明确本企业发展战略与规划的管理机构负责发展战略与规划的日常管理工作。
第七条集团战略管理部负责做好集团董事会战略与投资委员会审议的发展战略与规划方面的提案准备工作。
其主要职责为: （一）负责组织研究、拟定、修订集团发展战略与规划；（二）负责协调、指导所属企业制定发展战略与规划；（三）负责收集整理、评估集团发展战略与规划的实施情况；（四）组织评估、论证、审批所属企业的发展战略与规划；（五）对集团发展战略与规划初稿进行初评，并向战略与投资委员会提交正式提案。
第三章发展战略与规划的编制与管理原则第八条企业发展战略与规划的管理，是指根据市国资委对集团的要求和集团自身发展的需要，以及集团对所属企业的要求,依法对集团及所属企业的发展战略与规划的制定程序、内容进行调整、审批，并对其实施情况进行评估和监督的全过程。
市场营销详细版目录(开卷用)
第一章市场营销导论第一节市场营销的重要性2第二节市场营销的含义与核心概念4营销定义：5 需要、欲望、需求6 产品8 价值、满意、忠诚（顾客感知价值）9 交换交易与关系（交易营销与关系营销）12 市场13第三节市场营销管理过程14分析、计划（战术、战略营销计划）、实施、控制15第四节市场营销理论的发展及创新(营销组合4P 社会营销观念 4P-4C)18 服务营销19 关系营销19 绿色营销20 网络营销20 营销道德与责任20第五节市场营销管理哲学生产观念22 产品观念23 推销观念23 市场营销观念（市场中心顾客导向营销协调能力盈利能力）23 社会营销观念24第二章市场营销环境分析第一节微观营销环境企业31 供应商31 营销中间商31 顾客32 竞争者33 公众33第二节宏观营销环境人口环境35 经济环境37 自然环境39 技术环境40 政治法律环境41 社会文化环境42第三节环境分析与企业对策机会威胁矩阵分析法44 SWOT分析法45第三章市场研究第一节市场营销信息系统宏观市场环境信息系统52 微观市场环境信息系统（3C消费者购买行为销售渠道竞争环境）54第二节市场研究概述作用58 对象与内容（分环节）59 程序60第三节市场研究方法方法分类61 定量研究63 定性研究64 定量的数据采集方法66 定量数据分析方法（回归、因子、聚类、对应、判别、联合分析）68第四章市场购买行为分析第一节消费者购买行为消费者行为的营销因素体系（外部74 内部78）马斯洛需求层次模型78 消费者知觉79 消费者学习80 消费者态度80 消费者个性81 自我概念生活方式81消费者决策82 互联网时代消费者购买86第二节生产者和中间商购买行为生产者市场87（衍生需求）生产者购买的主要类型88 中间商市场94第五章市场营销战略与计划第一节企业战略与市场营销战略含义与层次100 市场营销战略及意义101第二节企业战略规划过程确定企业任务102 规定企业目标103 现有业务经营组合战略104（业务组合分析方法）新业务的发展战略110第三节市场营销计划的编制市场营销计划的内容113第四节市场营销计划的实施与控制市场营销审计120第六章目标市场营销战略第一节目标市场营销战略概述提出与演变129 STP战略130第二节市场细分市场细分131 市场细分变量133 市场细分程序137第三节选择目标市场目标市场含义138 目标市场选择策略140 营销因素142第四节市场定位三大考虑要素143 定位依据144 策略146 步骤146第七章市场竞争战略第一节行业竞争分析市场结构与行业竞争类型151 影响行业竞争演变的力量152第二节竞争者分析第三节制订市场基本竞争战略全面成本领先战略157 差异化战略158 聚焦战略158第四节不同市场地位的竞争战略市场领先者160 市场挑战者162 市场追随者163 市场补缺者164第五节合作竞争第八章产品策略第一节产品的层次及分类产品173 产品层次174 产品分类175第二节产品组合决策产品组合、产品线、产品项目177 产品组合决策、调整战略179最佳产品组合决策181第三节产品生命周期理论概念182 影响因素182 各阶段特点及战略（导入成长成熟衰退）183第四节新产品开发188概念及分类188 作用189 管理（组织形式开发模式）190 开发程序190第九章服务营销策略199第一节服务的本质与特征199服务、服务业199 分类200 特征201 服务营销202第二节服务营销组合203服务产品策略203 渠道策略205 促销策略205 价格策略206 服务人员206 有形展示208 服务过程210 服务组合策略的制定211第三节服务质量213衡量维度213 缺口模型213第十章定价策略218第一节影响定价的因素218定价目标因素219 产品成本因素221 市场营销组合因素222 市场因素222 （市场需求222 市场竞争224）社会经济因素法律政策因素226第二节价格决策方法与步骤226定价的方法226 步骤232第三节定价策略233新产品定价策略（撇脂渗透满意）233 折扣与让价策略235 心理定价策略237 组合定价策略238 地理定价策略239第十一章渠道决策243第一节营销渠道概述 244概念特征功能基本结构244 渠道的宽度结构（密集、选择性、独家）246 渠道的系统结构（传统整合）247第二节渠道成员149批发商250 零售商252第三节营销渠道的设计决策255第四节营销渠道的管理决策261选择261 激励262 冲突管理263 调整265第十二章促销策略269第一节促销与促销组合270促销270 促销组合272 促销决策过程273第二节整合营销沟通278互动营销278 口碑营销279 整合营销沟通280第三节广告策略283广告283 决策过程283第四节人员推销战略286第五节营销推广战略289第六节公共关系战略290第十三章品牌管理297第一节品牌概述298含义特征298 效应299 品牌与相关概念辨析301第二节品牌建立302品牌定位302 品牌持有者决策302 品牌发展（产品线延伸、品牌延伸）305第三节品牌维护306第四节品牌资产概述309品牌资产309 评估310第十四章营销伦理和社会责任316第一节营销伦理317第二节消费者与企业社会责任320第三节善因营销322第四节社会营销323第十五章国际市场营销329第一节国际市场营销的范围与任务330第二节国际市场营销环境332第三节国际市场营销策略339第四节跨文化沟通344第十六章非营利组织市场营销351第一节非盈利组织营销概述352第二节非营利组织营销策略357第十七章网络营销368第一节网络营销概述369第二节网络营销策略371第三节网络营销应用385参考文献。
第五章 领导理论
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管 理 学
2．路径—目标理论
罗伯特· 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到 他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下 属的目标与组织的目标一致。“路径—目标”指有 效的领导者能够明确地指明实现工作目标的途径来 帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。
上 一
现代品质理论——实践中形成，可以培
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养与训练
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表5-4 吉赛利的个性研究
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重要性
个性特
征
管 非常重要 理 学 中等重要
督察能力、事业、成就，才智、自我 实现、自信、决断能力
对工作稳定的需求、适应性、对金钱 奖励的需求、成熟程度
最不重要
性别
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管 理 学
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三．领导权力的类型
与职位无关，而与
《管理会计(第2版)》教师教学课件：第5章-全面预算管理及战略规划
➢竞争对手价值链分析
竞争对手价值链分析也称为横向价值链分析,是 指对同类性质企业之间的相互作用进行的分 析。
分析的因素有：
产品的价格 与数量
技术与开发
采购与销售
……
服务
成本
三、战略决策
◆低成本战略的内涵及实施途径 ◆低成本战略实施的风险应对及前提条件
◆低成本战略的内涵及实施途径
低成本战略也称为成本领先（Cost Leadership）战 略，是指企业通过提供比竞争对手成本更低的产品 或服务来超过并战胜竞争对手的一种竞争战略。
实务中要解决战略规划涉及的问题需要首先 进行战略分析，然后进行战略决策。
二、战略分析
◆战略分析方法 ◆价值链分析
◆战略分析方法
常用的战略分析方法有PEST分析、SWOT分析、 波特五力分析、价值链分析等。 PEST分析是针对宏观环境的分析，分析政治、经济 、社会和技术四因素对企业的影响。 SWOT分析是针对企业的优势、劣势、机会、威胁四 层面进行的分析，旨在明确企业的核心竞争力， 避免劣势，利用机会并应对威胁。 波特五力分析通过五力分析，旨在明确行业竞争状 况及判断自我的竞争强度。
预算有政府与非营利组织预算和企业预算之分 。管理会计中所指的预算是企业预算。
本教材认为预算是指企业为实现既定的经营目 标，对未来一定期间内各项经营活动过程和结果的 详细具体的定量说明。计划是指企业对其未来经营 目标和行动方案及应采取措施的预先安排。
预算与计划之间既有联系又有区别。
◆ 全面预算管理的概念
20世纪40年代末期，组织行为学的出现对预算 管理理论产生了一定积极影响。
20世纪70年代，零基预算在美国产生。 进入 20 世纪 80 年代，企业预算管理内容与体 系趋于成熟，ERP的出现更加确立了全面预算管 理在企业管理中的不可替代地位。
管理学(马工程)课后参考答案 第五章
管理学（马工程）课后参考答案第五章第五章决策的实施与调整1.如何理解计划与决策的关系？答：两者之间既相互联系又有所区别。
决策是选择组织未来活动的方向与目标，计划则是将决策选择的内容在时间和空间上展开，即组织的不同部门在未来的不同时期需要完成哪些任务以保证组织目标的达成。
2.计划的类型有哪些？请用实例说明。
答：根据不同标准，可以将计划分成不同类型。
（1）战略、战术和作业计划：根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，计划可以分为战略计划、战术计划和作业计划。
战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。
战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。
作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。
具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中层、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用，而战术和作业计划的执行可以确保战略计划的实施。
（2）长期、中期和短期计划：根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为长期、中期和短期。
企业通常是将1 年及以内的计划称为短期计划，1 年以上到5 年以内的计划称为中期计划，5 年以上的计划称为长期计划。
（3）综合、专业和项目计划：综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。
专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。
项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。
（实例的选取围绕计划类型的特点，合理即可）3.请解析目标管理的过程。
答：目标管理是通过一个过程来实现的。
这一过程可以分为三个阶段：目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。
这三个阶段形成了一个循环过程。
（1）目标制定与展开：这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。
具体工作包括三项：①调查研究。
制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素。
通过对外部影响因素的调研，了解组织在计划期内环境因素变化的可能性，把握关键因素以及这些关键因素对组织所产生的可能影响。
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
第五章 城市发展战略
2、主导产业的特征 （1）主导产业所生产的产品主要是供应城市以外
地区的；
（2）在城市经济中占有较大比重，能在一定程度
上支配城市经济的发展；
（3）是新兴的产业部门，能广泛吸收新技术，并 促进新技术发展，在一定时期内能维持较高的 增长率； （4）与其他产业部门有较高的关联度。
以色列、荷兰农业启示
• 以色列和荷兰的自然条件并不好，荷兰 处于沿海地区，人口密集，有近1/4的土 地是填海造出来的；以色列3/4的国土是 沙漠，严重缺水。但是这两个国家以市 场为导向，依靠科学技术的力量，创出 了高效农业发展的典范。
第二节
城市性质的确定
一、城市性质的含义
国标《城市规划基本术语标准》：城市性质是指
“城市在一定地区、国家以至更大范围内的政
治、经济与社会发展中所处的地位和所担负的
主要职能。”
城市性质代表了城市的个性、特点和发展方向。
二、城市职能及其类型
1、城市职能 国标《城市规划基本术语标准》：城市职能是指 “城市在一定地域内的经济、社会发展中所发
核心思想：健康的经济发展应建立在生态可持续
能力、社会公正和人民积极参与自身发展决策
的基础上。
1992年联合国“环境与发展”大会（又称为地球 峰会 Earth Summit）通过了《里约环境与发 展宣言》和《21世纪议程》，世界各国政府共 同承诺和一致接受可持续发展战略为21世纪发
展的基本战略。
1994年我国政府发布了《关于贯彻实施中国21世 纪议程——中国21世纪人口、环境与发展白皮
2、城市人口规模的预测方法
（1）劳动平衡法（《城市规划原理》P183）；
（2）职工带眷系数法（《城市规划原理》P183－4）；
（3）综合平衡法(递推法）（《城市规划原理》P184）；
第五章 战略规划与市场营销管理 《市场营销学》ppt
5.2 市场营销管理
（1）负需求 任务是改变市场需求 （2）无需求 任务是刺激市场需求 （3）潜伏需求 任务是开发市场需求 （4）下降需求 任务是重振市场需求
5.2 市场营销管理
（5）不规则需求 任务是协调市场需求 （6）充分需求 任务是努力维持市场需求 （7）过量需求 任务是降低市场需求 （8）有害需求 任务是反市场需求
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 3. 市场追随者竞争策略 （1）紧密追随策略 （2）距离跟随策略 （3）选择追随策略 （4）迂回攻击 （5）游击战
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 4. 市场补缺者竞争策略 （1）最终用户专业化 （2）垂直层面专业化 （3）地理区域专业化 （4）产品或产品线专业化 （5）质量价格专业化
5.1 企业战略
5.1.1 企业战略的含义与特点 企业战略有如下特点： （1）长远性。 （2）全局性。 （3）指导性。 （4）抗争性。 （5）客观性。 （6）可调整性。 （7）广泛性。
5.1 企业战略
5.1.2 企业战略规划过程
规定企业任务
确定企业目标
安排业务组合
制定新业务计划
5.1 企业战略
第三，收割，目的是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾 长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，因为这类单 位很快要从成熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要从 这类单位抽取更多现金。此外，这种战略还可用于问号类和 瘦狗类产品。
第四，放弃，目的是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限 的资源用于经营效益较好的业务，从而增加盈利。这种战略 特别适用于那些没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和瘦 狗类产品。
5.3 市场营销管理过程
物流战略规划
物流战略思想是物流战略的灵魂。
2．物流战略目标
物流战略目标，是由整个物流系统的使命所引起的，可在一 定时期内实现的量化的目标。它为整个物流系统设置了一个 可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明 了努力的方向，是物流战略规划中的各项策略制定的基本依 据。 一个完整的物流战略目标应明确阐述三个问题：
战略重点 战略阶段 战略步骤 战略手段 战略措施等
•其中物流战略目标、物流战略优势和物流战 略态势是物流战略设计的基本要点。
4
1．物流战略思想
物流战略思想是对企业物流发展的总体思路与设想。它由 一系列观念或观点构成，是企业高层对物流重大问题的认 识与态度的总和，是物流正确发展观的体现。 战略思想一旦形成，就可进而确定战略方针，“是进攻还 是防御”等，但它要求企业领导者必须有基于物流发展态 势的敏感超前意识，对企业的市场竞争环境有科学的分析 与判断
映了它参与社会物流系统运作，在客观上的物力、人力资源 表现的竞争能力与实力体现，以及企业在智慧谋略方面的动
态组合和运作状况。
研究公司的物流战略态势，就应该对整个行业和竞争对手 的策略有敏锐的观察力和洞察力，不断修改自身定位，从而 作到知己知彼，以期在行业中获得相应的市场份额。战略态 势主要从宏观环境、微观环境及企业自身三个方面分析。 分 析方法比较典型的有SWOT分析和波特的五种力量模型。物流 战略态势分析是物流战略设计的基础。
•
广州市政府日前制订颁布了《广州现 代物流发展规划纲要》，提出要将广州发 展成为中国南方国际物流中心。 • 广州物流现阶段的规划重点是将城市 建设、国际机场建设、港口建设、货站建 设和物流园区及物流中心的规划建设有机 结合，加快建设一批起点高、辐射力强的 为国际物流、区域物流和市域物流服务的 大型物流园区。
管理学习题及答案 第五章 计划方法
第五章计划方法一、名词解释1、计划2、5W1H3、战略性计划4、战术性计划5、目标管理二、判断题1、控制过程只要分为三个步骤：衡量实际绩效；将绩效与标准进行比较；采取行动纠正偏差（）2、一般来讲控制必须从计划中产生，计划必须先与控制（）3、严格的控制，会使实际工作过程缺乏灵活性，极大地限制员工的工作积极性。
（）4、没有计划和控制系统，就无法实现组织中的沟通，组织中信息流就会中断。
（）5、控制工作的实质是纠正偏差。
（）6、对于一个不确定性决策的问题，以小取大法与大中取大法可能得到不同的结论（）7、企业生产计划的制定属于战略性决策（）三、单选题1、目标管理的特点是：（）A、强调管理B、强调过程控制C、参与试管理D、权利集中2、某企业确定了上半年的目标，这种目标是：（）A、长期目标B、短期目标C、中期目标D、战略目标3、计划指定中的滚动计划法是动态的、灵活的，它的主要特点是：（）A、按前期计划执行情况和内外环境变化，定期修订已有计划B、不断逐期向前推移，使短、中期考虑有机结合C、按近细远粗的原则来指定，避免对不确定性远期计划过早过死的安排D、以上三方面都是4目标管理最突出的特点就是强调：（）A、划与执行相分离B、过程管理和全面控制C、成果管理和自我控制D、自我考评和全面控制5、目标管理的基本精神是（）A、以自我管理为中心B、以监督控制为中心C、以岗位设置为中心D、以人员编制为中心6、计划是控制的（）A、纽带B、保证C、前提D、展开7、在行动或工作之前预先拟订组织目标和行动方案是管理的（）A、计划职能B、组织职能C、领导职能D、控制职能8、计划功能的使命是使决策方案（）A、整体化B、稳定化C、连续化D、具体化9、计划职能的主要任务就是确定（）A、组织的领导方式B、组织结构C、组织的目标及实现目标的途径D组织目标的实现程度10、“跳一跳，摘桃子”，说明目标必须具有（）A、可接受性B、挑战性C、可考核性D、多样性四、简答题1、简述计划的制定过程。
中职教育-人力资源战略与规划(高教版)课件：第五章 人力资源战略地图.ppt
绩效体 系能够 识别和 筛选出 优秀者
能力培 养能够 构建持 续的组 织能力
组织分 工能够 发挥各 类人才 的专业
能力
公 司 人 力 资
源
战
略
准确系统的人 才信息系统
明确的、激励优秀 的价值与关系导向
标准化的能力、 职责要求
地 图
第几点 第三节 人力资源战略地图的实施
一、实施前的准备
1. 建立一套科学的管理信息系统 2. 实现组织内部资源的合理配置 3. 提高管理者及员工的职业素质和能力，强化他们对 于战略地图的理解 4. 确保考核主体的独立性 5. 充分发挥领导者的核心和导向作用 6. 完善已有的战略管理支持系统
第几点 第一节 平衡计分卡和战略地图
二、战略地图
（一）战略地图的内涵
由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分 卡的基础上于2004年首次提出
战略地图运用图形的逻辑形式将企业的价值 传递和战略实现路径清晰地呈现在使用者面 前，并且能够运用一种更为系统、连贯和完 整的方式来考量企业所制定的战略。
图5-3 战略描述示意
内部运营层面
学习成长层面 员工素质和行为
主要指标
人力资源价值最大化（人力资本投资回报率=企业净利润/ 人工成本总额） 招聘及时率、核心人才胜任率、培训满意率、员工满意率 等 人力资源规划的执行率、人员招聘目标的完成率、人员招 聘的有效性、培训计划的完成率、人工成本的控制、绩效 管理的有效性 人力资源管理岗位的胜任度、直线经理的人力资源管理能 力提升、人力资源管理基础平台的有效性、E-HR的实施等
图5-6 企业人力资源战略环境分析的三大内容
第几点 第二节 人力资源战略地图的绘制
三、人力资源战略地图的绘制程序
管理学基础-第五章 战略管理
第五章战略管理学习目标学完本章内容，你应该能够:给战略下定义描述战略的特征知道战略的五个构成要素描述战略管理过程的六个阶段及其任务界定各种类型的总体战略、竞争战略解释各种类型战略的特征及实施方法关键术语战略战略管理经营理念核心能力作为管理学的一个重要分支，战略理论是在第二次世界大战后，世界范围内的市场态势逐步向多样化的买方市场转化、市场竞争日益激烈的背景下发展起来的。
在科学技术飞速发展、顾客需求日益多样化和市场竞争进人超强时代的今天，不论组织规模大小，也不论组织处在什么样的发展阶段，都必须重视战略管理，因为它指明了组织来来的发展方向，为实现组织长期生存和发展提供了重要保证。
本章在介绍战略概念、特征和构成要素的基础上，重点阐述战略管理的基本过程、战略类型，选择战略的方法等内容。
第一节战略概述一、战略的含义和特征(一)战略的含义“战略”一词原本是一个军事领域的概念，原意是指指挥军队的科学和艺术。
著名的《孙子兵法》是中国历史上最早的一部研究军事战略的伟大著作，书中阐述的“知己知彼，百战不殆”等思想不仅是获取军事胜利的重要途径和保证，而且早已成为企业战略决策和竞争制胜的优秀管理思想。
将“战略”一词引入企业经营管理中，是基于市场如同战场、企业如同兵团、企业之间也有非常激烈的竞争的认识。
今天，战略管理已超出工商领域，像医院、学校、研究机构等非营利组织也都制定并实施发展战略。
关于什么是战略，目前学术界尚未形成统一的认识。
例如，有的学者认为，战略就是组织的发展目标以及实现目标的基本方针:有的学者认为，战略就是决定组织所从事业务的范围以及在某个具体的业务领域如何获得竞争优势;还有学者认为，战略就是协调和配置组织各种资源和市场活动来创造价值的方式。
归纳各种观点，我们认为，战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
这些谋划是为了使组织在快速变化的环境中实现长期生存和发展而由组织最高管理层绘制的一张蓝图。
05计划理论
• 二、战略性计划的实施 • （一）战略环境分析 • 1．外部一般环境 • 2．行业环境（驱动行业竞争的五种力量图） • 3．竞争对手 • 4．企业自身（企业价值链：基本活动及辅助活动图） • 5．顾客（目标市场研究图）
• 驱动行业竞争的五种力量
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供应商
供方讨价 还价能力
本内容？
• 4．计划编制包括哪几个阶段的工作？ • 5．简述价值链分析的基本内容？ • 6．简述目标市场研究的主要内容？ • 7．理解各种战略类型的内涵？ • 8．目标管理的基本思想？ • 9．网络计划技术的基本原理是什么？
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• 4．网络计划技术的优点
• （1）能清晰地表明整个工程的各个项目的 时间顺序和相互关系，并指出了完成任务 的关键环节和路线。
• （2）可对工程的时间进度与资源利用实施 优化。
• （3）可事先评价达到目标的可能性。
• （4）便于组织与控制。
• （5）易于操作。
• 思考题 • 1．简述计划的概念？ • 2．理解计划的类型及其作用？ • 3．解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基
• B．滚动计划法
• 1．滚动计划法的基本思想
• 根据计划的执行情况和环境变化情况定期 修订未来的计划，并逐期向前推移，使短 期计划、中期计划有机地结合起来。
• 2．滚动计划法的优点
• （1）最突出的优点是计划更加切合实际，并且使 战略性计划的实施也更加切合实际。
• （2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使 环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时 地进行调节，从而基本保持一致。
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第五章现代企业战略与计划
基本知识点：
理解战略的含义及其内容；掌握战略的类型
理解计划与计划工作的含义，把握计划工作要解决的问题
理解目标管理的基本思想
第一节现代企业战略
一、企业战略的含义和特征
企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。
其目的在于使企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，求得企业的经营目标、经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡，从而在激烈的市场竞争环境中，求得企业的生存和不断的发展。
二、企业战略的内容
1．企业使命。
是指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任。
企业使命说明了企业存在的理由和目的。
具体地说，企业使命包括两个方面的内容：经营哲学和企业宗旨。
经营哲学，是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。
经营哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想和基本观点构成。
企业宗旨，是指企业现在和将来应该从事什么事业，应该成为什么性质的企业。
企业宗旨应该包括以下基本内容：企业的经营范围、企业成长的方向、企业经营的规模和水平、企业在社会中的地位和形象、企业的社会责任
2．战略目标。
战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果。
战略目标是企业经营战略的核心，指明了企业今后较长时期内的努力方向。
战略目标的内容
（1）发展性目标，表明企业能力的成长和发展程度的指标。
（2）收益性目标，表明企业获利程度的指标。
（3）有效性目标，表明企业资源利用程度的指标。
（4）社会性目标，表明企业承担社会责任对社会做出贡献的指标
3．战略重点。
是指那些关系到战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目、环节或部门。
4．战略方针。
是指企业为贯彻战略在企业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导规划和行动方略。
5．战略阶段。
应该按照战略目标的要求，将战略总体时间长度划分成若干个阶段。
6．战略对策。
是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。
三、企业战略的类型
（一）企业总体发展战略
是指为实现企业的总体发展目标，对企业较长时期内的未来发展方向所做的综合性和总体性的谋划。
按企业基本战略态势划分：有稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略等类型。
发展型战略又称为进攻型战略，是指企业在现有规模和实力的基础上，向更高的目标推进，以使企业经营规模或经营领域不断发展的战略。
发展型战略有以下几种可供选择的类型。
1．集中战略，企业将其资源集中与某种技术、生产某种产品并推向某个市场，充分发挥企业在某一方面的竞争优势。
2．横向一体化战略。
企业通过购并同行业或相关行业的竞争对手等手段，以获得企业
经营业务和规模扩大的发展战略。
3．纵向一体化战略。
从产品的供、产、销等一系列相关环节上扩大企业现有经营业务和规模的发展战略。
前向一体化是指企业的经营范围向消费它的产品或劳务的领域扩展；
后向一体化是指企业向其产品或劳务的供应商的经营领域发展。
4．同心多样化战略。
（相关多样化）发展与企业现有的产品或劳务在资源条件上具有相关联的新产品或新劳务。
5．复合多样化战略。
（非相关多样化）企业在原有经营方向和领域的基础上，向全新的经营方向和领域的扩展，增加与企业现有产品或劳务完全不相同的新产品或劳务。
（二）企业总体竞争战略
1．低成本战略。
在价值链各环节上努力降低成本，在全行业取得成本优势。
2．差异化战略。
在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得用户。
3．重点战略。
为在竞争领域内取得竞争优势，在特定细分市场上实现低成本或差异化。
第二节计划与计划工作
一、计划与计划工作的任务
（一）计划与计划工作
计划是指组织未来的行动方案，是组织开展各项活动的指导性文件。
计划的目的在于为组织及其成员提供行动指南，以利于组织目标的更好实现。
广义的计划工作包括计划的制定、贯彻、修正和实现的全过程。
狭义的计划工作也就是指计划的制定过程。
（二）计划工作要解决的问题
计划工作的任务就是根据组织的外部环境和内部条件，确定出组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划有效地整合组织的人力、物力和财力等各种资源，协调和合理安排组织中各方面的活动，以取得最佳的经济效益和社会效益。
可以扼要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面：what做什么，why为什么做，when何时做，where何地做，who谁去做, how怎么做。
简称为“5W1H”。
二、计划工作的程序
（一）收集资料，为计划的编制提供依据
（二）确定计划目标
（三）形成计划目标体系
（四）计划的综合平衡
第三节目标管理
一、目标管理及其基本思想
是由组织的最高领导层根据组织面临的环境和内部条件，制定出一定时期内组织活动所要达到的总目标，然后上下协商将总目标层层分解落实到各部门直至每个员工，形成一个目标体系，并制定实现目标的措施，并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据。
1．强调以目标为中心的管理。
2．强调以目标体系为基础的系统管理。
3．强调以人为中心的主动式管理。
二、目标管理的过程。
包括确立目标体系、组织实施、检验结果三个环节。