企业战略管理思维导图：第五章 公司层战略
罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用
⼀、管理与组织导论⼆、管理理论三、组织⼆化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理⼆、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术⼆、⼆⼆资源管理⼆⼆、变⼆与创新管理⼆⼆、群体和团队⼆三、激励⼆四、领导⼆五、控制⼀、管理与组织导论考纲要求：1.管理内涵2.管理职能3.管理⻆⼀明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4.管理技能与管理层次之间关系5.组织及特征6.职责和职权7.管理和领导的联系与区别⼆、管理理论1.管理理论2.科学管理理论3.⼀般⼀政管理理论4.定量⼀法理论全面质量管理：以产品质量为核⼀通过建⼀⼀套科学严密⼀效的质量管理体系，进⼀全员全过程的管理，以提供满⼀顾客需要的产品或服务的全部活动。
（1）密切关注顾客。
（2）关注持续改进。
质量管理是⼀种承诺，即永不满⼀。
质量始终可以被改进。
（3）强调程序。
（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。
这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。
（5）精确地测算。
质量管理运⼀统计技术来测量组织运⼀中的每⼀个关键变量。
获得的测量结果⼀来与标准进⼀⼀较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。
（6）员⼀授权。
质量管理要求员⼀全身⼀投⼀到改进程序中。
在质量管理计划中，团队作为授权载体获得⼀泛使⼀，以发现和解决问题。
5.组织⼀为理论对人的关注6.系统论7.权变理论8.管理理论当前的问题1.管理理论管理思想是在⼀定的历史条件和⼀族⼀化背景之下产⼀和发展起三、组织⼆化环境1.组织⼀化及评价组织⼀化被描述为影响组织成员⼀动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⼀事⼀式。
三个特征：感知，描述性，文化共享。
组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼆本导向④团队导向⑤进取⼆⑥稳定性⑦创新和⼆险承担2.组织⼀化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⼀有效的资源配置。
国家开放大学《企业战略管理》章节自测参考答案
A. 机会 B. 偏好 C. 约束 D. 魄力
第二章 企业愿景与使命 1. 企业愿景由核心理念和（ ）组成。
A. 核心业务 B. 社会责任 C. 经营哲学 D. 未来展望 2. 确定业务优先顺序、 制定战略、 拟订计划和分配工作的基础是（ ）。 A. 企业愿景 B. 战略目标 C. 企业使命 D. 环境分析 3. 设计管理工 作岗位和进一步设计管理组织结构的起点是（ ）。 A. 企业愿景 B. 战略目标 C. 企业使命 D. 环境分析 4. 作为将一个企业与相似的其他企业相区别的目标陈述， 使命陈述是企业 （ ）的宣言。 A. 存在理由 B. 价值观 C. 业务范围 D. 战略目标 5. 好的使命表述首先应体现（ ）。 A. 顾客的期望
D. 使命
第三章 外部环境分析 1. 宏观环境分析常用的分析模型是（ ）。
A. PEST B. SWOT C. 平衡计分卡 D. 波特五种力量模型 2. 一国的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策及 公众利益集团的活动等，属于国际层面的（ ）。 A. 政治法律环境 B. 经济环境 C. 社会文化环境 D. 技术环境 3. 从国内层面看， 政治和法律环境因素主要是指政府及各职能部门的各项 （ ）。 A. 内部规定 B. 管理制度 C. 方针和政策 D. 管理权限 4. 一国总人口数量往往决定了该国许多行业的（ ）。 A. 经济导向 B. 市场定位 C. 政治倾向 D. 市场潜力 5. 经济基础设施在一定程度上决定着企业运营的（ ）。 A. 成本和效率 B. 安全性 C. 现金流量
建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（ ）。 A. 横向一体化战略 B. 差异化战略 C. 后向一体化战略 D. 前向一体化战略
5. 企业实施纵向一体化的动因是为了获得（ ），进而在产品定价上获得价格 竞争优势。
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
Related
numerous links
Diversification
<70%
联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系
Related-linked: different businesses share only a few links o different links
不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
（一）并购的时机 （二）并购的缺陷 （三）并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍，但在特定情况下它是一种很好的选择， 可以让企业分摊风险和分享利益。 （一）合资的时机 （二）合资的局限 （三）合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
（一）盲目多元化 （二）过早多元化 （三）过快多元化 （四）过分多元化
二、多元化的有效性
（一）合理界定多元化的经营边界 （二）正确评价多样化经营的成本 （三）为控制寻求匹配的组织结构 （四）把握政策的影响 （五）关注非正式制度因素的影响 （六）捕捉各种匹配关系 （七）制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化，谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务，或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔 （C.W.Hofer ）针对通用矩阵的局限性， 设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评 价企业的经营状况。
战略分析思维导图-应用到PEST分析法,SWOT分析法
新兴技术成熟度曲线
科技诞生出发期：大家对它做出非理性的夸大 期望膨胀期：过分炒作该技术的成功案例，使其名过其实 幻灭期：隐藏的失败案例曝光 复苏期：部分技术依靠成功的经营模式存活下来，并逐渐成长 成熟期：新诞生的科技在市面上收到主要媒体与整个行业关注
康德拉季耶夫周期（简称康波）
是由某些核心技术推动的宏观经济周期，也称为工业周期 “不要在泰坦尼克号上抢占头等舱”--当一个周期已经达到顶峰时，就要给谷底做准备了
Organized to capture value充分利用此类资源的竞争潜力
如果一项资源符合VRIO四项评价，则该资源可以成为企业长期持续的竞争优势，如果仅符合一项，则可能 只是一种短期价值
第一步：列出行业竞争中的重要因素作为评价条目
采访行业专家确定权重
第二步：为上述重要因素赋予权重
通过“里克特量表法”对用户进行问卷调查，采取计分制对该因素进行量化
1.1竞争中的天时地利
PEST分析法
社会Social
经济环境与经济周期
包括一个国家或地区的居民教育程度，宗教信仰，风俗习惯，价值观念等 社会环境周期：变化微妙，并受到政治和经济周期的影响
对技术环境进行分析时，需要考察与企业相关的技术手段的发展趋势，以及在应用领域里的成熟度
技术Technological
1.宏观环境分析
政治Political 经济Economic
政治制度 经济法规 经济体制 投资政策
关注政府的政治性周期变化(比如中国的五年计划) 指企业营销活动面临的外部社会经济条件，其运行状况和发展趋势会直接或间接的对企业商业活动产生影
响（如：GDP，收入水平，消费结构，财务情况，利率与货币政策等） 信息获得渠道：金融机构的宏观经济报告，财务报纸，国家统计局网站，咨询公司行业报告 经济周期：通常每20-30年为一个经济周期，不管哪个阶段都存在机的内部情况和外部环境进行匹配，从而制定出有针对性的策略
企业战略管理(第2版)公司层战略
效益要不小于它们独立经营旳经济效益之和（1+1>2）。
3
有关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充旳程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）旳共享，在相同行业之间
转移关键竞争力，或经过强大旳计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 有关行业多元化战略指经过进入具有实质性有关旳行业而实现增长目旳旳战略。详细涉及两种类型： （1）纵向一体化战略；（2）共享型有关多元化战略。
主要限制原因
• 内部治理机制：全部权集中、董事会、高管 鼓励性酬劳和任免，目前仍需完善。
• 企业治理市场（外部治理机制）：中国旳资 本市场效率依然不高，资产定价不能反应企 业旳真实情况，购并过程依然受到诸多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.企业层战略主体旳特征
企业层战略旳主体：总部/集团企业/总企业/母企业/控股企业等，主要特征为：
本章内容
1. 多元化旳进程与企业总部旳出现 2. 企业层战略旳性质与主要内容 3. 有关多元化战略 4. 不有关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略旳推动策略
第一节
多元化旳进程与企业总部旳出现
1.多元化与企业总部旳出现
发达国家企业多元化发展旳进程
多元化造成总部 - 分部旳裂变 事业部制与多元化旳高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组
图画绩效重点提纲思维导图脑图
过程管理体系
工作原理总图
工作管理
工作地图
业务工作地图 制度地图 审批地图
工作过程管理
工作周报 月/年度工作计划与总结
基础原始数据
数据报表管理
数据结构
常规管理报表
专项分析报表
关键任务
绩效责任书
常规工作
行为准则
绩效考核不等于绩效理
绩效考核
绩效辅导 绩效奖金
绩效考核的思考
绩效考核到底考核的是谁 绝对性与相对性
3 创新人才艺术化
资金管理
资金的两种属性：投资、经营
管理趋势
专业 集约
信息的两个维度：横向、纵向
信息管理
管理趋势
1 数据电子化 2 数据挖掘与应用
1 市场调研报告，外部数据源
三种主要的信息载体
2 ERP、CRM、SCM、OA等企业内部各种信息化管理系统
3 各种档案、文件、票据等纸质文档
人个绩效管理概要 第四章、职责管理 第五章、能力管理
商业模式
C 竞争分析：SWOT、波士顿矩阵
针对公司选中的目标细分市场，要结合公司能力特点设计相对应的商业模式
使命
战略基石
价值观
方向
愿景
战略规划
战略体系构成
战略核心
战略目标 实现策略
目标
目标设计的基本原则：系统性、均衡性、挑战性、明确性
战略行动
经营计划 资源配置
计划
组织管理的基本目标：保障围绕客户的质量、进度、成本目标实现
可以利用碎片化时间学习，但思维不能碎片化
学习需求
高标准 严要求
企业学习效能低主要原因：
学习对象
学习方式
人才培养
学习地图
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：企业管理包含哪些内容概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它.一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力.一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点.计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源.所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程.实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降.因此,必须打破职能区隔习惯.培养系统思维习惯.流程导向侧重的是目标和时间,即：以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化.每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一.时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置.形成绩效导向的企业文化.形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障.管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变.没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因.组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题.从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一.一个人只能够有一个直接上司.二是管理幅度.有效的管理幅度是5-6个人.三是分工.根据权责和专业化来进行横向与纵向分工.四是部门化.把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调.组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系.因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权.专业化.专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜.如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令.分权.不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权.分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限.战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力.显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力.不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力.核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力.对于这一点,海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”.核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的.为此,企业必须站在战略的高度上从长计议.企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题.因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力.在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持.战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围.最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境.基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等.只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势.文化管理福布斯美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的.而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量.随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点.企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现.企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征.随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力企业家文化—团队个性魅力团队文化—企业个性魅力企业文化,到最终形成社会个性魅力竞争性文化.所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长.随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还相当长的路要走.。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件
企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展 的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问 题。
➢ 企业战略环境分析：
• 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个 系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响 因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选 择备选方案；评估风险。
➢ 需要注意以下三点：
• 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞 争者的 目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage)：是指 那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和 管理基础。
战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管 理体系中，并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理 过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命 反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业 宗旨（purpose）。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务， 进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力 和企业的竞争地位。
战略管理思维导图
决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
第五章战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么ppt课件
（二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
精品课件
远景陈述举例
孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。
美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应，我们将创造机会。
2018.CPA《公司战略与风险管理》电子版思维导图
产品开发策略
促销策略（4） 设计市场营销组合
广告促销、营业推 广、公关宣传、人 员推销 直接分销、间接分 销 细分市场、地点、 版本、时间、动态 定价
分销策略（2）
产品差别定价法
价格策略 定价目标：利润最 大化、回报率、市 场份额、竞争力 产品上市定价法
渗透、撇脂定价法
3-3.2
基础、应用型、开 发型研究
2018.《公司战略与风险管理》 电子版思维导图
1-1.1
公司战略的传统概 念 公司战略的定义 公司战略的现代概 念
波特（70））：一 些终点与寻求的途 径的结合物
强调：计划、全局、 长期性
寻求的途径
强调：应变、竞争、 风险性
公司目的
公司的使命（3）
公司宗旨
公司战略的基本概 念
经济哲学 公司的使命与目标
总体（公司层）战 略 发展战略的主要途 径
进入和规避、协同 效应、减少竞争 决策不当、不能整 合、支付过高、政 治风险
并购失败的原因 （4）
采取内部发展战略 的动因（10） 激化竞争、风险、 缺乏效应、发展缓 慢、高障碍 不均衡、容易被制 约、有能力
内部发展战略
内部发展的缺点 （5））
内部发展的应用条 件（3）
财务能力
组织管理能力（5）
核心能力的辨别 （3）
企业的核心能力 核心能力的评价 基准分析概述
企业核心能力与 成功关键因素
竞争对手分析
2-2.2
基本活动（又称主 体活动）（5） 价值链的两类活动
内部后勤、生产经 营、外部后勤、市 场销售、服务 采购、技术开发、 人力资源管理、基 础设施
支持活动（又称辅 助活动）（4）
市场需求多样（高 度差异化）
电大企业战略管理第五章
市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的 销售增长率或企业若干年销售额（量）增长率表 示，考虑对手及行业的平均水平，以若干年行业 平均经济发展率为中线。
相对市场份额的确定：用某业务（产品）的市场 占有率或企业的市场份额与最大竞争对手市场份 额的比表示。它反映业务竞争力。中线用１表示， 即本企业与最大竞争对手地位相同。但１的位置 很不稳，当市场明确存在领导企业时，领域企业 大于１，其它追逐者均小于１。否则１表示共同 领导，各企业地位经常变化，因此可用１.５作中 线。
2、减少竞争对手 3、快速扩大生产能力
9
横向一体化的战略成本
1、管理协调问题----历史背景、业务风格、企 业文化、管理体制等方面的差异。
2、法律法规限制----美国判断合并合法性的标 准如下：
是否导致产业高度集中 是否增强合并企业对其他企业竞争优势 进入该产业的难度是否提高 这一合并是否有激发其他企业合并的危险
解与支持的战略方案。 6、竞争者的行为和反应。 7、时限的长短 时间紧，战略选择情况不同。实际操
作时间的长短。
27
业务分析
一）发展—份额矩阵：
也叫波士顿矩阵，通过企业所在行业发展 潜力及企业目前所处市场地位，与各业务 从现金上对企业的价值贡献来决定业务组 合及公司战略。
１、发展—份额矩阵制作：用各项业务的 市场发展率（占有率）为横坐标，相对竞 争地位（增长率）为纵坐标。
32
低发展、高竞争力区
称奶牛业务，是企业的利润源。因市场份 额和竞争力强，投入很少，创利能力强， 大量输出现金。其中较弱的业务应处在右 下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益， 退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在 左上方，采取维持战略，以延长成熟期， 提供更多的利润。
战略思维导图1
过渡阶段：出现主导设计、关注产品差异化
成熟阶段：标准化、整合、减低成本
共同使命、领导力和创新的意愿
创新的本质：学习与变革 高管层的承诺：长期的
合适的组织结构
组织结构灵活性需求与组织任务的性质相关联，任务非程序化和不确定，要求组织结 构越灵活
关键技术知识的来源，发明者或团队领导者
关键个体
组织发起者，拥有权力和影响力，能够凝聚力量和扫清障碍 技术把关人员，非正式结构内形成
职能战略：职能部门管理层
定义
为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境和条件，制定战略决 策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理的内涵与特征
综合
特征
高层
动态
宏观环境分析
外部环境
产业环境分析 竞争环境分析
战略分析
国际竞争优势分析 企业资源与能力分析
内部环境
价值链分析
战略管理中的权力与利益相关者
企业与社会效益
保障企业利益相关者的基本利益要求 保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业管理层次方向自上而下
权力与职权的区别
受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受 权力来自各个方面，而职权包含在企业制定的职位或功能之内
采用先进技术尤其是数字技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化 转型和数字化战略的实施
协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新和变革诸方面的关系
战略创新的含义
企业为了获得可持续竞争优势，根据内外部环境已经发生或预测会发生的变 化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各 要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统型过 程。
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
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how
整合
战略整合 业务整合 制度整合 组织整合 人力资源整合 文化整合 含义：是指由两个或两个以上有共同战略利益和相应经营 实力的企业（或特定事业、职能部门），为达到拥有市 场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结 成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式。 特征 合资企业战略联盟 研究开发战略联盟 形式 战略联盟 联合生产战略联盟 联合销售战略联盟 相互持股战略联盟 实现资源互补 降低协调成本 动因 开拓新的市场 促进技术创新 避免经营风险 避免或减少竞争
解决了什么问题？
what
概念：公司层战略是指公司总部关于公司发展方向和跨业务协同关系的管理，对企业的总体目 标和未来发展方向作出总体性和长期性规划的战略。 战略思维
定义：是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场 方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的 战略。
密集成长战略
类型：安索夫矩阵
how：公 司层战略 类型
增长型
第五章 公司层战略
一体化战略
纵向一体化 类型
类型
后向
横向一体化：获得同行业（竞争者）的所有权或加强对它 们的控制。
内部发展 定义：并购=兼并+收购 横向：同一行业 类型 纵向 前向 后向 A+B=A A+B=A+B
混合：不同行业，无密切联系 避开进入壁垒 外部发展（并购） 动因 获得协同效应 取得各类资源开拓新市场，或避免 经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。 类型 同心多元化（相关） 复合多元化（非相关） 分散风险 转移注意力 多元化战略 采用多元化战略的原因 获得新的增长点 挖掘企业内部资源潜力 获得战略协同机会 削弱原有产业 行业进入风险 多元化战略的风险 整合风险 退出风险 市场整体风险 定义：指企业充分利用自身产品（或服务）在生产、技术 和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的广度和深度来扩 大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮 大。 定义：纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向 后两个可能的方向上，延伸、扩展企业现有经营业务的一 种发展战略。 前向