管理学07
管理学第三版第07章部门划分与组织结构的类型
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
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第2节 组织结构的类型
• 一、典型的组织结构类型 • （一）直线制组织结构： • 最简单、最单纯的组织结构形式。 • 各职务按垂直系统直线排列，上级对下
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职能型结构的组织
总裁
营销 副总裁
研究开发 副总裁
生产 副总裁
人事与人力 财务 资源副总裁 副总裁
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优点：专业化，规模经济性，减少重复 配置
缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部
责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，
发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理
人才
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（三）事业部制组织结构
按产品或地区划分为许多事业部或 分公司，各分公司独立核算、自负盈亏； 集中政策，分散经营。
适用于规模较大、产品种类多、产品 间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔 又多变的企业。
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事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地 理区域，采取按地区划分部门的方式是 最有意义的。
图P135
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（四）按顾客划分
按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门负责制造(或服务)过程的特定 阶段。图P136
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• （六）按照时间划分
• 由于经济的、技术的或其他一些原因， 正常的工作日不能满足要求，必须采用 轮班的做法。
管理学第07章控制
(一)确定控制对象 控制标准有着极强的针对性特征。
1.关于环境特点及其发展趋势的假设 2.资源投入 3.选择控制重点
组织无力、也没有必要对所有成员的所有活动进行控制,只能
在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制
思考题：根据扁鹊的故事讨论那种管理控制的效果最好？为什么？
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二、制定控制标准依据的原则
(一)反映计划要求的原则 任何控制活动的开展都是以计划为前提的,控制活动的一个重要 目的就是要保证实际活动按照计划要求进行。
(二)控制关键点原则
任何控制活动都不可能覆盖管理活动的所有细节,但是,控制活动必须要覆盖管 理过程中的关键点。
而我的中兄的医术和治疗，是最擅长于治疗患者的病情初起之时，及时将疾病清除于 未祸之先。一般的人都以为他只能治疗一些轻微的小毛病。所以他的名气只是在本乡小范 围内传播。
但是，我治疗的疾病病例，大都是治疗于患者病情严重之时。一般的人都看到我在病 人经脉上扎针或放血，在皮肤上敷药或者动手术，操作过程能够眼见目睹。所以大家都以 为我的医术非常高明，名气也就传遍了全国。
第七章 控制
管理学
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第七章 控制
第一节 控制概述
一、控制的含义 控制就其一般意义而言,就是为了改善受控对象的功能或发 展方向,在受控对象发生偏差时,设法使其复原的过程。
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二、控制的特点 在正式开展控制之前,管理人员必须要清楚了解管理控制的特 点,并在后续的控制活动中有针对性地制定控制标准。
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(二)控制标准的形式 根据控制对象的特点和计划活动的要求,控制标准可以表现为多种形式。 1.定量控制标准 2.定性控制标准
第07章作为决策者的管理者
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7.1 决策制定过程 什么是决策？
决
狭义
决策就是人们对行动目标和手段的一种 选择或抉择。其核心和本质就是选择
决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果
策
广义
断的决定，还包括在做决定之前进行一 系列的准备活动，以及在决定之后采取
具体措施落实决策方案。
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指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修 显示质量
权重
10 8 6 4 3
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步骤 4：开发备择方案
确定可行的备择方案
➢ 列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估
步骤 5：分析备择方案
评价备择方案的优缺点
➢ 基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。
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根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估
⑴ 战略决策:长期性的，方向性的。涉及组织的方方 面面。例如组织目标、方针的确定、组织机构的调整 等等。 ⑵ 管理决策:是组织内贯彻的决策，执行战略的具体 决策。例如：生产计划、设备更新、新产品定价等。
⑶ 业务决策:也称执行决策，是日常工作中为提高生 产效率、工作效率而作出的决策。
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各管理层次的决策类型示意图
程序
➢ 一系列相互关联的步骤，管理者可以处理结构良好的问题 ➢ 按照退货文件完成所有的步骤
规则
➢ 一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么 ➢ 超过$ 50.00的退款必须经管理者批准;购买时没有使用信用卡
则退还现金
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问题类型、决策类型、组织层次之间的关系：
结构不良的
顶层
问题类型
非程序化决策
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管理学07组织机构的选择
一、组织结构
组织结构是描述组织的框架体系， 即基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所作的制 度性安排。
二、机械式与有机式组织
机械式组织：高复杂性、高正规 化、集权式。
适用条件： • 环境相对稳定和确定，企业可以近 于封闭的方式来运作； • 任务明确且持久，决策可以程序化； • 技术相对统一而稳定.
制造
设计组
合同管理
制造组
采购 合同组
会计 采购组
人力资源 会计组
HR组
项目B
设计组
制造组
合同组 合同组
采购组
会计组 会计组
HR组
项目CBiblioteka 设计组制造组采购组
HR组
项目D
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
2.如何运作？员工有两个上司—职 能部门的经理和项目组的经理，两 位经理共同享有职权。项目经理对 项目小组成员行使有关实现项目目 标的权力，晋升、工资、年度评价 的职权留给职能经理。
缺点：
1.缺乏全局观念 2.不利于通才的培养
适用范围：
组织规模较小，产出比较单一，集 中在一个地区的组织
（四）事业部型
它指组织按照产品或地域分别成 立若干事业部，并由这些事业部 进行独立业务经营和分权管理的 一种分权式结构类型
产品结构
总经理
洗衣机部
财务部
照明部
生产部
彩电部
营销部
分部型组织结构
地域结构 东部 地区
网络型组织：
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
对小企业来说，网络结构是合 适的选择。相比较而言，小企业在 资金、技术、规模上无法与大企业 相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组 织。如耐克公司。
《管理学基础》教学教案—07激励
（4）尊重的需求是指自尊和受别人尊敬的需求。
（5）自我实现的需求是实现个人的理想和抱负的需求。
（二）成就需求理论
麦克利兰认为:人还有高层次的需求，即权力、亲和及成就这三种需求。
（1）权力需求。（2Biblioteka 亲和需求。（3）成就需求。
该理论认为,有成就需要的人,对胜任和成功有强烈的要求,同样,他们也担心失败,他们乐意甚至热衷于接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标,他们敢于冒风险,又能以现实的态度对付冒险,绝不以迷信和侥幸心理对付未来,而是对问题善于分析和估计。
③外部刺激。外部刺激是指在激励过程中,外部环境对人的需要的影响条件与因素。
④行为。行为是指在激励状态下,人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。
2．激励过程
人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。人的个体行为活动过程的基本模式如图7.1所示。
活动的结果可能有以下两种情况。
（1）实现了目的，满足了需求，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需求已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需求。
（2）人在同一时间内有各种需要和动机,这样需要和动机会发生相互作用,并结合为统一的整体,形成错综复杂的动机模式。
（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因而会产生新的需要的动机。
（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需求。
（5）由于人的需要不同,能力各异,对不同的管理方式会有不同的反应,因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。
三、激励理论——过程激励理论
1．公平理论
公平理论的基本内容是:人的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响,更重要的是受相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的比较值。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。
(《管理学原理与方法》周三多--第七版)第07章--计划与计划工作
计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需 方法的计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的 行动
（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包 括目标、政策、程序、规则、任务分配、采 取步骤等
（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报 表，通常是为规划服务的
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计划编制过程
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
程序性计划与 非程序性计划
计划的编制 过程
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计划的类型（续）
计划的层次体系：
➢ 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具 体把计划分为一种层次体系
抽象
具体
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计划的概念 及其性质
计划的类型 计划的编制 过程
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计划编制过程（续）
六、制定主要计划
➢ 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作 为一项管理文件
➢ 清楚地确定和描述5W1H的内容
七、制定派生计划
➢ 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计 划等
八、制定预算，用预算使计划数字化
➢ 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 ➢ 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
计划的类型（续）
业务计划、财务计划和人事计划
➢业务计划：包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等
➢财务计划：资本的提供和利用 ➢人事计划：提供人力资源的保证
计划的编制 过程
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计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
专业学位领域代码和学位代码
专业学位领域代码和学位代码专业学位领域代码和学位代码介绍随着社会发展和经济进步，人们对于职业发展的要求越来越高，越来越倾向于通过专业学位来提升其职业能力和竞争力，而专业学位领域代码和学位代码是专业学位教育中的一个重要组成部分。
本文将对于专业学位领域代码和学位代码进行详细介绍，以帮助读者更好地了解该内容，并为今后的学习和职业发展提供方便。
一、专业学位领域代码专业学位领域代码是由国务院学位委员会和教育部共同管理的。
其主要作用是将各类专业学位划分为不同的领域，以方便管理和统计。
目前，专业学位领域代码共分为10个领域，分别为：01领域（工程学）、02领域（管理学）、03领域（教育学）、04领域（法学）、05领域（医学）、06领域（农学）、07领域（理学）、08领域（经济学）、09领域（文学）、10领域（历史学）。
通过专业学位领域代码，我们可以清晰地了解不同领域的专业学位涵盖的范围，从而更好地规划学习和职业发展。
二、学位代码学位代码是针对于不同的学位所设置的代码标识，其目的是便于学校和教育部门进行管理和统计。
在中国，学位代码是由国务院学位委员会和教育部共同颁布管理的。
目前，中国的学位代码共分为3个大类、13个级别、70多个具体学位。
例如，工商管理硕士的学位代码为：125205，它表示的是：1代表硕士学位，2代表工程学领域，5代表管理学方向，20代表该学位的期次为第2期，5代表是具体的工商管理硕士学位。
通过学位代码，我们不仅可以明确自己所获得的学位，还可以进一步了解不同学位之间的差别和特点，帮助我们选择最适合自己的学位。
总结综上所述，专业学位领域代码和学位代码在专业学位教育中具有非常重要的功能和作用，它们可以帮助我们更清晰地了解不同学位的意义和差别，为我们的职业发展和学习规划提供更多的依据和参考。
希望本文的介绍能够帮助读者更好地了解专业学位领域代码和学位代码的内容和应用。
07工商管理学一级学科所属的二级学科A++级学校名单。
工商管理学一级学科所属的二级学科A++级学校名单。
学校数量一栏中的数字系开设该二级学科的普通高等学校数量。
是否重点一栏中带“★”号和“☆”号的，表示该学科是国家重点学科。
“★”号表示该一级学科是国家一级重点学科；“☆”号表示该二级学科是国家二级重点学科。
重点学科栏中带“△”号的，表示该学科有博士学位授予权，但不是国家重点学科。
有关国家重点学科的评审标准和方法，以及一级重点学科和二级重点学科的含义，可参考教育部的相关文件。
周三多《管理学——原理与方法》(第7版)笔记和习题(企业技术创新)【圣才出品】
第十九章企业技术创新19.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：技术创新的内涵和贡献★★★1．创新与技术创新（1）熊彼特认为，创新是对“生产要素的重新组合”。
（2）技术创新的概念比技术发明宽泛，它可以是全新技术的开发，也可以是原有技术的完善，甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合。
2．技术创新的内涵（1）要素创新①材料创新：寻找和发现现有材料、特别是自然提供的原材料的新用途。
②手段创新：a．用先进的科学技术成果改造和革新原有设备；b．用更先进、更经济的生产手段取代陈旧、落后的机器设备。
（2）产品创新①新产品的开发：利用新原理、新技术、新结构开发新产品。
②老产品的改造：在原有产品的基础上，部分采用新技术制造适合新用途、满足新需要的新产品。
（3）要素组合方法创新①工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改进。
②生产过程的组织方法创新：设备、工艺装备、在制品以及劳动在空间上的布置和时间上的组合。
3．技术创新的贡献（1）通过降低成本使企业产品在市场上更具价格竞争优势。
（2）通过增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动企业竞争力不断提高。
考点二：技术创新的源泉★★★★1．意外的成功或失败（1）意外的成功为企业创新提供丰富的机会。
（2）意外的失败向企业预示了某种机会的存在。
2．企业内外的不协调（1）宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调。
（2）企业对消费者价值观的判断与消费者实际价值观的不一致。
3．过程改进的需要（1）过程改进的需要与企业内部工作（内部的生产经营过程）有关。
（2）过程的改进既可能是科学技术发展的逻辑结果，也可能是推动和促进科技发展的原动力。
4．行业和市场结构的变化（1）企业应对不及时，可能影响企业在行业中的相对地位，带来经营上的灾难，引发企业的生存危机。
（2）企业及时应变，会给企业带来众多的创新机会。
5．人口结构的变化（1）人口结构变化直接决定着劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本。
精品课程《行政管理学》07第七章行政执行
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《行政管理学》 主编 郭小聪
中国人民大学出版社
一、行政执行中的障碍分析
（一）行政决策不完善 （二）行政执行态度不坚决 （三）行政执行效率低下 （四）行政执行资源不充分
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《行政管理学》 主编 郭小聪
中国人民大学出版社
二、克服行政执行中障碍的对策
（一）实现性质决策的科学化
（二）建立精干高效的行政执行人员 队伍
（一）指挥活动 （二）协调活动 （三）监督活动 （四）控制活动
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《行政管理学》 主编 郭小聪
中国人民大学出版社
三、行政执行的总结阶段
（一）对行政执行活动进行全面的回顾 和检查
（二）对行政执行活动进行科学的评价
（三）认真总结经验教训
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《行政管理学》 主编 郭小聪
中国人民大学出版社
第四节 行政执行中的障碍 及解决对策
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《行政管理学》 主编 郭小聪
思考题：
中国人民大学出版社
1、行政执行应遵循哪些原则 2、行政手段具有哪些特点？ 3、试述行政执行是检验行政决策是否科
学的惟一标准
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《行政管理学》 主编 郭小聪
中国人民大学出版社
（二）行政执行的特点
1、目的性 3、经常性 5、灵活性
2、综合性 4、时限性 6、强制性
（三）行政执行的分类
1、例行性的行政执行和特定性的行政执行 2、行政决定、行政检察、行政处置和行政 强制执行
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《行政管理学》 主编 郭小聪
中国人民大学出版社
二、行政执行的地位和作用
（一）行政执行实现行政决策的惟一 途径
（二）行政执行是检验行政决策是否 科学的惟一标准
罗宾斯管理学第十四版——课件_ppt_07
Managing Stakeholder Relationships
• Stakeholders: any constituencies in the organization’s environment that are affected by an organization’s decisions and actions
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Exhibit 7-5 Dimensions of Organizational Culture
Exhibit 7-5 identifies the seven dimensions of organizational culture.
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Assessing Environmental Uncertainty
• Environmental uncertainty: the degree of change and complexity in an organization’s environment – Change: stable to dynamic – Complexity: simple to complex
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Exhibit 7-1 Constraints on Managerial Discretion
管理学十大效应与十大原理
管理学十大效应01—蝴蝶效应蝴蝶效应:上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风.蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的差别。
有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的,就不能糊涂。
02-青蛙现象青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅里,由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。
如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温,青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时,它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。
青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉.03—鳄鱼法则鳄鱼法则:其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。
你愈挣扎,就被咬住得越多。
所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。
譬如在股市中,鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。
04—鲇鱼效应：以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低.后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。
这是何故呢？原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用；而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
05—羊群效应羊群效应：头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走。
羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象,“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票.在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走,后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应"也称“从众心理”。
马工程《管理学》配套习题(PDF版：13章)07人员配备
第七章人员配备一、判断题1.人员配备是现代组织进行人才建设的基础，关系到组织的长远发展。
（）2.人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织行政管理岗位的人员配备，也包括非行政管理岗位的人员配备。
() 3.科学合理地确定组织成员的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。
只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织发展做出贡献的人才。
()4.外部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益。
()5.内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等方法进行,其中常用的是职务选聘海报。
()6.公开选聘适合急于填补某一关键岗位人员的选聘需要。
()7.传统人事管理中，主要凭直觉、印象以及简单的成绩记录来对员工工作情况做出判断。
() 8.员工培训有不同的类型，既可以有员工的岗位技能培训，也可以有员工的素质修养培训。
()二、填空题1.内部人员介绍推荐,即组织内部人员以口头方式传播选聘信息,推荐和介绍职位申请人到组织中来。
此方法的优点是:引进的员工相对_____和_____。
2.外部招聘的优点体现在，它能给组织带来_____，_____，_____，_____和_____。
3.______以是指一些专门为组织选聘高级人才或特殊人才的职业选聘机构。
4.______决定着组织人力资源的数量、质量和结构,是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证。
5.人员录用流程包括四个阶段______，______，_______，______。
6.在组织发展的不同阶段,组织的战略重点不同,不断地为组织战略的实施做好准备是____的首要任务。
7人员培训的方法有三种分类:______，______和______。
8.对于不同岗位的人员,由于工作性质和工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该分门别类，只有这样，考核才具有______。
三、选择题1、人员配备的主要任务不包括以下哪个方面：______。
管理学科类编号
管理学科类编号一、管理学科类编号1. 经济学（01）2. 金融学（02）3. 会计学（03）4. 市场营销学（04）5. 人力资源管理学（05）6. 组织行为学（06）7. 战略管理学（07）8. 运营管理学（08）9. 创新管理学（09）10. 项目管理学（10）二、经济学（01）经济学是管理学中的基础学科，研究资源的配置和人类行为的科学。
它主要研究人们在稀缺资源下如何做出决策以满足无限的需求。
经济学分为宏观经济学和微观经济学两个层面。
宏观经济学研究整体经济系统，如国家经济增长、通货膨胀、失业等；微观经济学研究个体经济主体，如消费者、生产者、市场等。
三、金融学（02）金融学是管理学中的重要学科，研究货币、资本和金融市场等方面的理论和实践。
它主要研究资金的筹集、投资和运用，以及风险管理等内容。
金融学分为公司金融和投资金融两个层面。
公司金融研究企业的融资、投资、分红等决策；投资金融研究个人和机构的投资决策。
四、会计学（03）会计学是管理学中的重要学科，研究财务信息的记录、处理和报告等方面的理论和实践。
它主要研究企业的财务状况、经营成果和现金流量等内容。
会计学分为财务会计和管理会计两个层面。
财务会计研究企业对外报告的财务信息；管理会计研究企业内部的成本、预算、绩效等信息。
五、市场营销学（04）市场营销学是管理学中的重要学科，研究市场需求与供给、产品与消费者之间的关系等方面的理论和实践。
它主要研究企业如何与消费者建立联系，满足消费者需求，实现市场营销目标。
市场营销学包括市场调研、产品定位、渠道管理、促销策略等内容。
六、人力资源管理学（05）人力资源管理学是管理学中的重要学科，研究组织内人力资源的开发、配置和激励等方面的理论和实践。
它主要研究企业如何吸引、培养、激励和保留人才，以及如何管理员工关系和组织文化。
人力资源管理学包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等内容。
七、组织行为学（06）组织行为学是管理学中的重要学科，研究个体、团队和组织之间的行为、决策和互动等方面的理论和实践。
《管理学》第07章在线测试(组织职能)
《管理学》第07章在线测试《管理学》第07章在线测试剩余时间：58:26答题须知：1、本卷满分20分。
2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。
3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。
第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、由纵横两套管理系统组成的组织结构形式是BA、职能制B、矩阵制C、事业部制D、直线－职能制2、按“集中政策，分散经营，的形式设置的组织结构属于CA、职能制B、直线—职能制C、事业部制D、矩阵制3、格拉丘纳斯指出，管理幅度呈算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的关系将以( )AA、几何级数增加B、算术级数增加C、等比级数增加D、没有增加4、分权是AA、职权在不同管理层次上的分配B、职权在同一组织层次上的分配C、职权在不同管理部门间的分配D、职权在横向与纵向上的分配5、未来管理组织中层次将会BA、增加B、减少C、不变D、模糊第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）1、矩阵组织结构的优点是（AB ）A、灵活性B、适应性强C、临时性D、集权性E、民主性2、在规模一定的条件下，管理幅度与管理层次的关系是CDA、管理幅度大，管理层次大B、管理幅度小，管理层次小C、管理幅度大，管理层次小D、管理幅度小，管理层次大E、管理幅度越大，管理层次也逐渐变大3、影响管理幅度的因素有（）ABCDEA、面对问题的种类B、组织沟通的类型和方法C、计划的完善程度。
D、组织中的授权E、主管人员与其下属人员的能力4、扁平结构的特点是ABCEA、管理层次少而管理宽度大B、上下级关系易于协调C、同级层次的沟通联络困难D、有利于调动被管理者的积极性E、管理费用低5、权力的委任过程包括ACDA、确立责任B、分派职责C、委任权力D、明确任务E、监督考核第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）1、管理层次的划分与管理宽度无关。
（）正确错误2、未来组织结构将逐步从蜂腰型结构向金字塔型结构转变。
罗宾斯管理学第15版中文PPT第07章
激励创新
• 创新是世界上许多组织成功的基础。 • 排名前五的创新型企业是苹果、网飞、Square、腾讯和亚马逊。 • 那么，管理者如何激励创新呢？以下介绍几种方法。
颠覆性创新
• 颠覆性创新（disruptive innovation）：在产品、服务或者流程领域内彻底改 变行业游戏规则的创新。
• 持续性创新（sustaining innovation）：在现有产品领域小型和渐进的创新， 并非动态的突破。
技术
• 新的设备、工具或者方法的引进 • 自动化 • 计算机化
人员
• 组织发展（organizational development，OD）：一个专业术语，用来描述 那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。
图表7-4 常用的组织发展技巧
人们为什么抵制变革？
• 不确定性 • 习惯 • 对个人损失的关注 • 认为变革不符合组织最佳利益
管理学
（第15版）
斯蒂芬·罗宾斯
玛丽·库尔特
著
中国人民大学出版社 •北京•
第7章
管理变革和颠覆性创新
Managing Change and Disruptive Innovation
学习目标
• 7.1 描述变革的原因。 • 7.2 比较关于变革过程的不同观点。 • 7.3 识别组织变革的领域。 • 7.4 解释如何管理变革。 • 7.5 讨论当代的变革管理问题。 • 7.6 描述激发创新的变量。 • 7.7 解释为什么管理颠覆性创新十分重要。
员工压力
• 压力（stress）：是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生 的一种不良反应。
• 应激源（stressors）：导致产生压力的因素。
东华大学行政管理考研真题07-13
东华大学行政管理专业真题行政管理学2007一、名词解释（每题8分，共32分）1、里格斯2、“三E”审计3、行政诱导4、POSDCORB二、辨析题（每题10分，共30分）1、实事求是是行政管理活动的根本原则2、行政首长负责制是相对于民主集中制的一种行政领导制度3、追踪决策是重新进行决策三、简答题（每题10分，共40分）1、简述马克思的行政组织理论2、概述中西方国家公务员制度的差异3、简述我国的行政立法的体制和效力4、简述美国最早的两本行政学论著四、论述题（每题24分，共48分）1、论述我国目前行政效率低下的主要原因，以及如何提高之。
2、结合行政职能特点，论述构建社会主义和谐社会中的政府角色转换。
政治学原理2007一、名词解释（每题8分，共32分）1、民族自决权2、政党分赃制3、总统共和制4、精英主义民主二、辨析题（每题10分，共30分）1、政治文化就是政治心理2、中国当前的政党制度实质上是一党独大制3、在政治发展进程中，“现代性生产稳定，现代化生产不稳定”三、简答题（每题10分，共40分）1、简述政党与政治团体的区别2、简述发达资本主义国家政治发展的一般进程3、简述政治参与的功能和意义4、简述古希腊、罗马时期政治研究的三位代表人物及其论著四、论述题（每题24分，共48分）1、政治发展的普遍性、特殊性以及我国政治发展中面临的主要问题。
2、论述国家结构形式的模式类型以及我国国家结构形式的特色所在。
一、名词解释（32分）1.政府审计2.行政精神3.政府失灵4.行政救济监督二、辨析题（30分）1.行政立法是指立法机关（国家权力机关）的立法行为。
2.“瓦格纳法则”就是指“国家活动不断减少的法则”。
3.自由裁量权是一种可以自由行使、不受控制的权利。
三、简答题（40）1.简述行政干预的特点2.为什么在19世纪末20世纪初行政管理学首先出现在美国？3.当地西方国家如何缩小行政管理范围？4.简述实行分税制的主要内容。
自考00107《现代管理学》考核知识点(完整齐全)
第一编总论第一章管理与现代管理学第一节管理概述一、管理☯识记、管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。
、我们把管理定义为：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施既定措施，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
、管理是一门兼具科学性、艺术性的社会活动。
、在资本主义以前，国家管理是管理最为基本的形式。
☯领会、史前人类社会管理的特点：⑴习惯化的管理方式；⑵原始民主的管理制度；⑶简单的管理机构；⑷人格化的管理权利；⑸单一的公共事务管理。
、前资本主义国家管理的特点：♦管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段；◆管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；❖管理制度产生，但在管理中的作用受到限制；♦管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。
、资本主义社会的管理特征：♦科学管理；◆分权管理；❖法制管理；♦经济管理成为管理的重点。
、现代管理的基本特征：♦系统化管理；◆民主化管理；❖科学化管理；♦法治化管理；⌧以人为本；⍓追求效率。
二、管理现代管理领域的划分☯领会 公共管理与私人管理的区别（ 年 月论述题）公共管理：指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理；特征：依据委托权利；平衡多元利益要求。
征：以盈利为目的；以市场为导向。
区别： 在管理宗旨、管理主体、管理依据、管理对象和管理过程等方面有明显差别。
、管理宗旨不同。
☎✆维护、分配和增进公共利益成为公共管理的宗旨。
☎✆私人管理以盈利为目的，以利润为导向。
、管理主体不同。
☎✆公共管理主体广泛，不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。
公共管理提供的是公共产品或准公共产品，它们具有不可分割性、非市场性、非排他性。
☎✆私人管理的主体简单而清晰，或个人或从属于私人的组织机构。
、管理依据不同。
☎✆公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。
☎✆在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的是私人权力和市场权威。
财务管理学第七版课后习题答案
第１章 总论
教材习题解析
一、思考题 １．答： （１） 股东财富最大化目 标 相 比 利 润 最 大 化 目 标 具 有 三 方 面 的 优 点： 考虑现金流量的时间价值和风险因素、克服追求利润的短期行为、股东财富反映 了资本与报酬之间的关系；（２）通过企业投资工具模型分析，可以看出股东财富 最大化目标是判断企业财务决策是否正确的标准；（３）股东财富最大化是以保证 其他利益相关者利益为前提的。 ２．答：（１）代理关系与利益冲突之一：股东与管理层。股东作为企业的所 有者，委托管理层经营管理企业，但是管理层努力工作创造的财富不能由其独 享，而是由全体股东分享，因此，管理层希望在增加股东财富的同时，能够获得 更多的利益。但是，所有者则希望以最小的管理成本获得最大的股东财富报酬， 由此便产生了管理层个人目标与股东目标的冲突。 （２）代理关系与利益冲突之二：大股东与中小股东。大股东通常是指持有企 业大多数股份的控股股东，他们能够左右股东大会和董事会的决议从而掌握企业 的重大经营决策，拥有对企业的控制权。人数众多但持有股份数量很少的中小股 东基本没有机会接触到企业的经营管理，尽管他们按照各自的持股比例对企业的 利润具有索取权，但由于与控股股东之间存在严重的信息不对称，使得他们的权 利很容易被控股股东以各种形式侵害。在这种情况下，所有者和经营者之间的委 托—代理问题实际上就演变成中小股东和大股东之间的代理冲突。 （３）代理关 系 与 利 益 冲 突 之 三： 股 东 与 债 权 人。 当 企 业 向 债 权 人 借 入 资 金
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第一节 战略环境分析
第二节 战略性计划选择
第三节 计划的组织实施
第一节
天
地 彼 己 顾客
战略环境பைடு நூலகம்析
知利危
一般环境
行业环境 扬长避短 竞争对手 识长短 企业自身 目标市场 趋利避害 满足顾客
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
13
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
• （二）目标管理的性质
战略环境分析
战略性计划选 择
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来 支持。这样，组织及其各层次的目标就形成 了一个目标网络 目标具有如下的特征：
网络性
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
层次性
思考题
确定目标进行计划准备工作 工程分析列出作业明细表
确定各项作业间相互关系
估算各项作业所需作业时间
绘制网络画划草图
计算各作业最早开始时 间和最迟结束时间 重新考虑各作业 之间关系 综合平衡 绘制正式网络图 根据平衡结果修 改作业时间
（二）网络图
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
5.评价各细分 市场 6.选择目标市 场
7.为各细分市 场确定可能的 定位概念 8.产品定位选 择
9
第二节
战略环境分析
战略性计划选 择
战略性计划选择
• 一、基本战略姿态
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式
计划的组织实 施
思考题
• 二、企业核心能力与成长战略
思考题
1、理解各种战略类型的内涵。 2、何谓目标管理？其特点是什么？如 何利用目标管理组织计划的实施？ 3、网络计划技术的基本原理是什么？ 4、滚动方式计划有何基本特点？
23
7
第一节
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
战略环境分析
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 利润
• 四、企业自身
辅 助 活 动
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤 基本活动
市场营 服 销和销 务 利润 售
8
第一节
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
能清晰地表明整个工程的各个项目的 时间顺序和相互关系，并指出了完成 任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施 优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作
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思考题
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
战略环境分析
• 五、顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是：总体市场 分析、市场细分、目标市场定位和产品 定位。可以用下图表示：
市场总量分析 市场细分 目标市场确定 产品定位
1.市场容量分 析 2.市场交易便 利程度分析
3.确定细分变 量关细分市场 4.细分结果描 述
第一节
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
战略环境分析
• 三、竞争对手：
一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识 出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能 成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能 做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广 泛的环境变化可能做出的反应
第一节
战略环境分析
• 一、外部一般环境
概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织 均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方 面
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
第一节
战略环境分析
• 二、行业环境
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个 或几个行业的环境 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著 名的五力模型
多样性
·
可接受性
可考核性 伴随信息反馈
富有挑战性
14
• （三）目标管理的过程
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理 系统，它用系统的方法把许多关键管理 活动结合起来，并且有意识地瞄准有效 地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程：
网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些 工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的 先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并 注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网 络图
3 7
思考题
1
2
4
6
9
10
11
12
5
8
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（三）网络计划技术的评价
战略环境分析
战略性计划选 择
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思考题
三、网络计划技术
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
• 原理：把一项工作或项目分成各种作业， 然后根据作业顺序进行排列，通过网络图 对整个工作或项目进行统筹规划和控制， 以便用最少的人力、物力、财力资源，以 最快的速度完成工作
思考题
19
（一）网络计划技术基本步骤
制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
15
思考题
目标管理的过程
战略环境分析
战略性计划选 择
评价成果
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
实行奖惩
执行目标
思考题
目标管理 的过程
制定新目标 开始新循环
明确组织 的作用 制定目标
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战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题
第一节
战略环境分析
一个行业内部的竞争状态取决于以上五种 基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终 利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在 行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击 五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利 的方向变化
6
二、滚动计划法
战略环境分析
战略性计划选 择
• （一）基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订 未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、 中期计划有机地结合起来
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
• （二）评价
最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战 略性计划的实施也更加切合实际 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即 使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能 及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的 时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力
4
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
第一节
战略环境分析
潜在 入侵者 新进入者的威胁
供应商
计划的组织实 施 思考题
供方讨价 还价能力
行业竞争对手
现有竞争对手
买方讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
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战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
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思考题
滚动计划法（续）
战略环境分析
战略性计划选 择
• 例：五年期的流动计划方法
具体计划 2000 绩效分析 实际执行 中的经验 加强或改 善措施 2000实际 完成情况
比较具体计划
2001
2002
比较粗略计划 2003 2004
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2001 2002 2003 2004 2005 绩效分析 2001实际 执行情况
核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤 其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流 的能力（ G. Hamel＆C. K. Prahalad） 企业核心能力的五项检验
• 三、防御性战略
以退为进，以迂取直
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第三节
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实施
• 一、目标管理
• 由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的 • （一）基本思想是： 1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标 对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统 一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作 为指导业务和衡量各自贡献的准则 3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要 求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所 要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由 他的上级来指挥和控制 5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标