决策分析培训课件(PPT 40页)

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运筹学课件决策分析

运筹学课件决策分析
步骤如下:
决策者从最不利的角度考虑问题,再从中选择其中最好的。
先选出每个方案在不同自然状态的最小收益值; 从最小收益值中选取一个最大值,对应方案为最优方案。
例1:P371 例2:某决策相关的决策收益表如下,用最大最小准则进行决策。
例1:某公司现需对某新产品生产批量作出决策,现有三种备选方案。S1:大批量生产;S2:中批量生产;S3:小批量生产。未来市场对这种产品的需求情况有两种可能发生的自然状态:N1:需求量大;N2:需求量小。经估计,采用某一行动方案而实际发生某一自然状态时,公司的收益如下表所示,请用最大最小准则作出决策。
S1
4 5 6 7
S2
2 4 6 9
S3
5 7 3 5
S4
3 5 6 8
S5
3 5 5 5
举例:
01
例1:P373 例2:某决策相关的决策收益表如下,用乐观系数准则进行决策。
01
Nj SijSi
自然状态
max
N1 N2 N3 N4
S1
4 5 6 7
6.4
S2
2 4 6 9
Nj SijSi
自然状态
期望值
N1 N2 N3 N4
S1
4 5 6 7
5.50
S2
2 4 6 9
5.25
S3
5 7 3 5
S5
3 5 5 5
Nj SijSi
自然状态
min
N1 N2 N3 N4
S1
4 5 6 7
S2
2 4 6 9
S3
OK
7
9
7
8
5
3.等可能性准则
决策者认为各自然状态发生的概率相等。

第五章决策PPT课件

第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态,不能肯定哪种自然状态会 发生,但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页


• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点

项目决策分析与评价ppt课件

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2019/11/24
项目决策分析与评价
12
(二)初步可行性研究阶段(预可行性研究)
目的:判断项目是否有生命力,是否值得投入更 多的人力和资金进行可行性研究。
着重点:根据国民经济和社会发展长期规划、行 业规划和地区规划以及国家产业政策,从宏观上分 析论证项目建设的必要性,并初步分析项目建设的 可能性。
种情况。
2019/11/24
项目决策分析与评价
18
第四节 项目决策分析与评价结论(P14-P19)
一、项目决策分析与评价结论的必要性 教材内容与《复习要点》文字表述不一致,看懂内容。 二、项目决策分析与评价结论的要求 坚持客观性、注意针对性、满足合规性 三、结论的形成步骤 分为7个步骤 四、结论的具体内容
(3)项目决策的分类。从不同决策者的角度,可 将项目决策分为:企业投资项目决策,政府投资项目 决策,金融机构贷款决策。
2019/11/24
项目决策分析与评价
5
注意每类决策的根据及原则是不一样的,决策做出 的决定也是不尽相同的。
企业投资项目决策:以获取经济效益、社会效益和 提升持续发展能力为目标;
政府投资项目决策:以实现经济调节、满足社会公 共需求,促进经济、社会、环境可持续发展为目标;
金融机构贷款决策:分析企业信用水平、经营管理 能力、项目的盈利性和企业的还贷能力。
2019/11/24
项目决策分析与评价
6
三、项目决策应遵循的原则 (1)科学决策原则 (2)民主决策原则
咨询机构参与,专家论证;公众参与。 (3)多目标综合决策原则。强调“三效益统一” (4)风险责任原则:谁投资、谁决策、谁收益、 谁承担风险
包括社会公益性项目、公共基础设施项目和环境保护项 目,除了以上内容外,还应包括4点内容。

管理学原理-第四章-决策 PPT课件

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3.选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意,这些创意从何
而来?哪些最具可行性?哪些最不可行?为什么? 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法,1946年,美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在,即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确;二是要具体,尽可能量化,否则 会给抉择方案带来困难。一般而言,目标有三个特点: (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1.通过本章学习,要求掌握决策的含义、特点 及决策类型;
2.了解决策的过程和影响因素; 3.理解各种定性、定量的决策方法; 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1.群体决策有利于集中不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问 题 2.群体决策能够利用更多的知识优势,借助于更多的信息,形成更多 的可行性方案 3.群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4.群体决策容易得到普遍的认同,有助于决策的顺利实施 5.群体决策有利于使人们勇于承担风险

管理学-决策-PPT课件

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Previous
Next
二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
Previous Next
三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制,可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择,重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的,我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作,而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量(销售量)
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 (2)
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P-CV
QE × P= SE=
F P-CV F 1-
CV P
(边际贡献)
×P
(盈亏平衡点成本)
(2)不确定型决策分析方法

• 决定决策者的心理效应,通常可运用乐观法 则,悲观法则,折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下:
Previous
Next
(2)不确定型决策分析方法

a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小, 遗憾最小, 选方案2。
• 组织(群体)决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点

决策分析培训教材(PPT 40页)

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S1(A) S2(B)
S3
需求大N1 0.3 8 10 5
需求中N2 0.5 7 3 5
需求小N3 0.2 0 2 5
E[U(Si)]
5.9 (max) 4.9 5
层次分析法(AHP)
层次分析法由美国运筹学家T.L.沙旦于20世纪70年代提出。 解决多目标复杂问题的定性和定量相结合的决策分析方法。
S1
30
S2
20
S3
10
方案S1为优。
N2
期望收益
1/2
E(Si)
-6
12 (max)
-2
9
5
7.5
乐观系数准则:
(折衷准则)决策者确定一个乐观系数 (0 。 0)
CVi
max j
(
Si
,
N
j
)
(1 ) min j
(Si, N j )
max i
CVi
N1
N2
CVi
S1
30
S2
20
S3
小 0.90
-60
小 0.3
29.
47
小 0.15
大 0.10
前3年
后7年小 0.90
15
3 6 4.5
15
3 6
4. 515
3 15 3
灵敏度分析
灵敏度分析即分析自然状态概率发生改变时对最优方案决策 的影响。
例:在期望值准则例中,若P(N1)=0.6, P(N2)=0.4。则 E(S1)=0.6*30+0.4*(-6)=15.6 E(S2)=0.6*20+0.4*(-2)=11.2 最优方案为S1。 E(S3)=0.6*10+0.4*5=8 若设P(N1)=p, P(N2)=1-p

(精品) 临床决策分析课件

(精品) 临床决策分析课件

(一)明确决策问题,确定备选方案
如图25-2所示,针对上述梗阻性胆管炎或酒精性肝炎的疑似病 症,应确立决策的问题为: 1、是先采取肝组织活检以明确诊断再进行治疗,还是直接进行 药物治疗或手术治疗,手术治疗的期望收益是否优于药物治疗? 2、该决策问题的备选方案就为肝组织活检、直接手术治疗和直 接药物治疗三个来表示,如图 25-2所示,药物治疗存活率为:
药物治疗存活率=(酒精性肝炎出现概率×酒精性肝炎患者 用药物治疗的存活率)+(梗阻性胆管炎出现概率×梗阻性 胆管炎患者用药物治疗的存活率) =0.90×0.75+0.10×0.25=0.70
“回折法”(folded back)
➢ 各种健康状态及后果的出现又常是不确定的,为便于全面 系统地分析,决策分析就要求临床医生能够用定量的方法 来估计每种方案的得失。
➢ 决策分析中,对于各种备选方案的判断依据是定量化期望 效用值或概率等指标大小,因而,它比传统医学的依据经 验决策更为可靠。
期望效用值
➢ 期望效用值,又称之为期望效益值,是指决策分析希望能 够得到的效果或收益,它可以是指期望寿命、存活率、成 本效益或收益量值等。
(二)构建决策树框架结构
在上述例子中,如图25-2所示,对该患者按照三个备选方 案勾画出三条决策枝,每一分枝又有不同的状态节点,如 肝组织活检方案就有“死亡”和“存活”两个状态节点。 有时,状态节点后也会出现决策分枝,如肝组织活检存活 者,不论是“阳性”或“阴性”又有“手术治疗”和“药 物治疗”两个决策枝。最后,决策树的结局即末梢枝规定 为“存活”或“死亡”。
确立解决该临床问题的各种决策备选方案、可能出现的各 种健康状态,如“检查和不检查”、“手术治疗和保守治 疗”、“显效和无效”等。

决策ppt课件

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真实的问题
在现实社会中,极少的管理决 策是完全程序化的或完全非程序化 的,这是两个极端,而绝大多数决 策介于两者之间。
案例:美军指挥官的一次军事决策
• 惨败的一支伊军,在战场上乘着突然刮起的沙漠风暴逃脱了。美 军的一个机械化师的指挥官接到了,拦截并消灭这支伊军的任务 ,这位指挥官立即召开了,包括它的参谋人员和低两级的指挥官 参与的军事会议,商讨对策。他们根据美军全球指挥控制系统, 大致估计出了这支伊军可能的逃跑路线,战斗能力,部队规模, 下一步的战斗意图。但是,由于风暴的原因,提供的信息并不十 分准确。为了得到准确的信息,参谋人员建议这位指挥官,立即 在可能的路线上派出几支侦查小分队,侦查分队的消息很快传来 ,于是指挥官很快掌握了这支伊军的基本信息。接着,指挥官、 参谋人员和低两级的指挥官一起讨论这次军事行动的可能行动方 案。他们一起确定了,五种可行的方案,最终经过这位指挥官的 权衡、比较,他选择了第二种方案。于是,他立即命令低两级的 指挥官,按照第二种方案展开行动,立即作好相应的战斗准备工 作,部队在一个小时后出发。
目标性
可行性
选择性
过程性
(二)决策制定环境
1.确定性 2.风险性 3.不确定性
1.确定性
环境的确定性是指环境是稳定可 以控制的,每一个备选方案的条件和 结果是ห้องสมุดไป่ตู้知的。
确定条件下的决策
【2008年北京奥运会主体育场—“鸟巢”】
同一个世界 同一个梦想
2.风险性
此办在 发 观时?着 生 概假?地两是率环如?雷种不的境,还以确决的在没上定策风战有的 的 。险场爆自 、性上炸然 但指,。状 可可你在态 以供的他, 估选战附哪 计择友近种其的踩的状发方着你态生案地怎可的中雷么能客存了,
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2 风险型决策分析基本方法
(2) 期望值法:选择期望报酬值最优的方案。
例:某农场要决定一块地中选择什么作物,条件如下,如何决策?
天气 利润 方案
蔬菜 小麦
棉花

0.2 1000 2000 3000
正常
0.7 4000 5000 6000
多雨
0.1 7000 3000 2000
期望报酬 E(R(a))
4
0
a4(2500) -1
1
3
5
-1
2 不确定型决策分析基本方法
乐观系数法( Hurwicz ):主观设定一个[0,1]之间的乐观系数。当系 数为0时,为悲观法,为1时,就是乐观法。决策准则为:
:max{ max{R(a, x)}(1 )min{R(a, x)}}
aA
xS
xS
S R(万元)
A
a1(1000) a2(1500) a3(2000) a4(2500)
2 风险型决策分析基本方法
(1) 最大可能法:在假定发生概率最大的状态会发生的前 提下,选择最优方案。
例:某农场要决定一块地中选择什么作物,条件如下,如何决策?
天气 利润 方案
蔬菜 小麦
棉花

0.2 1000 2000 3000
正常
0.7 4000 5000 6000
多雨
0.1 7000 3000 2000
x1 1000
2
1 0 -1
x2 1500
2
3 2 1
x3 2000
2
3 4 3
x4 2500
2
3 4 5
2 不确定型决策分析基本方法
后悔值矩阵:
S RV(万元)
A
a1(1000) a2(1500) a3(2000) a4(2500)
x1 1000
0
1 2 3
x2 1500
1
0 1 2
x3 2000
决策问题基本要素:
✓状态集:把决策的对象统称为一个系统,系统处 于不同的情况称为(自然)状态。将之量化得到状 态变量。所有的状态构成的集合称为状态集,记为 S={x},其中x是状态变量,每种状态发生的概率记 为P(x)。
✓决策集:为达到某种目的而选择的行动方案称为 决策方案;将之量化后称为决策变量,记为a;决 策变量的集合称为决策集,记为A={a}。
1 决策分析的基本概念
✓报酬函数:定义在A×S上的一个二元函数R(a,x), 它表示在状态x出现时,决策者采取方案a得到的收 益或者损失值。 状态集,决策集,报酬函数是决策问题基本要素。
决策准则:为寻求最佳的方案而采取的准则,可 记为 。
对同一个问题,不同的决策者可能会采取不同的 决策准则。
2 决策的数学模型和例子
3700 4200 5000
3 决策树
状态点
3700
a\1\ 4200 \a\ 2
决策点
a3 5000
方案枝
x1, 0.2 x2, 0.7 x3, 0.1
x1, 0.2 x2, 0.7 x3, 0.1
x1, 0.2 x2, 0.7 x3, 0.1
1000 4000 概率枝
7000
报酬
2000 5000 3000
销路好
200 150 100
销路一般
100 80 70
销路差
20 30 50
1 决策分析的基本概念
常见的决策问题有三种类型: 确定型决策;风险型决策;不确定型决策。
2 决策的数学模型和例子
确定型决策:
在完全掌握未来状态的情况下,做出的决策;决 策者掌握决策所需的各种信息,面临多种可供选 择的方案,但每种方案只可能有一种后果。
28 畅销0.6 5
滞销0.2 -50
E(3)
大[8工0厂
0.6
250
20
20.4]滞E(销820).4[2[-0216450001..60] 6滞30销106.40]
204
畅销0.8
-51050
80
108.4
112
1
E(4)
[8150小01先工500小厂.6后E(大1211E00)8(3.140[21.畅4)5滞]销0销0[20.860.40.8[2627010180(.08扩500建)2.60201滞1滞10.62销0销0].021.2]03畅滞.4销销3]21200002..820125001425011012
a1
r11
r12

r1n
a2
r21
r22

r2n





am
rm1
rm2

rmn
2 决策的数学模型和例子
例:某工厂欲投产一种新产品。有三种可选方案:生产甲、乙、 丙。每种方案的年利润如下表,并且经过调查发现,甲销路一般, 乙销路好,丙销路差,则如何生产,使年利润最大?
市场 利润 方案
生产甲 生产乙 生产丙
状态
利润
方案
大量 中量 小量
畅销
600 400 200
一般
200 300 100
滞销
-80 -20 -10
§9.2 风险型决策分析
✓风险型决策的基本特征 ✓风险型决策分析的基本方法 ✓决策树
1 风险型决策的基本特征
➢目标明确; ➢自然状态两种或以上且每种状态发生的概率已知; ➢可供选择的方案多个; ➢各种方案在各种自然状态下的报酬可以计算。 又叫统计型决策,随机型决策。
3000 6000 2000
3 决策树
✓ 单阶段决策 只包含一次决策的问题。
✓ 多阶段决策 需要连续作出两次或两次以上决策的问题。决策是有前后
连带关系的,后面的决策依赖于前面的决策。
3 决策树
例某公司由于市场需求增加,使得公司决定要扩大公司规模, 供选方案有三种:第一种方案,新建一个大工厂,需投资250万 元;第二种方案,新建一个小工厂,需投资150万元;第三种方 案,新建一个小工厂,2年后若产品销路好再考虑扩建,扩建需 追加120万元,后3年收益与新建大工厂相同. 如表14.7所示,根据预测在5年使用期中,该产品前三年畅销和 滞销的概率分别为0.6,0.4.若前2年畅销,则后3年畅销和滞销 概率分别为0.8,0.2;若前2年滞销,则后3年一定滞销. 若仍以5年为期,公司应选择何种方案建厂?
2
1 0 1
x4 2500
3
2 1 0
最大 后悔值
3 2 2 3
2 不确定型决策分析基本方法
后悔值法(Savage):
所谓的后悔值等于某个状态的最大报酬值减去方案的 报酬值,用RV(a,x),即:
RV (a, x) max{R(a, x)} R(a, x) aA
决策准则:在全部方案的最大后悔值中选取最小值 对应的方案,即:
S R(万元)
A
a1(1000) a2(1500) a3(2000) a4(2500)
x1 1000
2
1 0 -1
x2 1500
2
3 2 1
x3 2000
2
3 4 3
x4 2500
2
3 4 5
等可能 法
2 2.5 2.5 2
2 不确定型决策分析基本方法
后悔值法(Savage):
S R(万元)
A
a1(1000) a2(1500) a3(2000) a4(2500)
效益值(单位:万元)
概率
供选方案与效益
自然状态
先小后大
前2年 后3年 大工厂 小工厂
前2年 后3年
畅销
畅销
0.8
0.6
150 80
滞销
0.2
80 150
滞销
0.4
畅销0 滞销1
-50
20
20 -50
成本
250 150 150 120
解E((2)1)[1画50决策0.6树 (50) E0(.E47E(])5()62[)8[01[[3533030500.0800.18.26.00](畅(035销1.025)0]0.8)1035.2001].4520]034253030 28
畅销0.6 112
9 120 不扩建 204
畅销0.8 -50 80
4
60
12
滞销0.2 20
滞销0.4 10
E(10) [20 1.0]
3
6滞0销1
20
前2年
后3年
决策树图
例9.2.3
358.75 167 畅销0.8 5
畅销5/8 100 滞销3/8 -30
方案1 -300
2 滞销0.2 6 315
1 决策分析的基本概念(引例)
例:某工厂欲投产一种新产品。有三种可选方案:生产
甲、乙、丙。每种方案的年利润如下表,并且经过调查
发现,甲销路一般,乙销路好,丙销路差,则如何生产,
使年利润最大?
市场 利润
销路好
销路一般
销路差
方案
生产甲
200
100
20
生产乙
150
80
30
生产丙
100
70
50
1 决策分析的基本概念
x1 1000
2
1 0 -1
x2 1500
2
3 2 1

x3 2000
2
3 4 3
x4 2500
2
3 4 5
乐观 系数法
2 2.2 2.4 2.6
2 不确定型决策分析基本方法
等可能法(Laplace):假定各种自然状态都有相同的机会发生,从而
将不确定型决策转化为风险型决策问题,决策准则为:
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