通用汽车的全球战略(1)

通用汽车的全球战略

美国通用汽车公司（GM）是世界上最老的跨国公司之一。GM建立于1908年，在20世纪20年代建立了第一家国际企业。现在GM是世界上最大的工业公司以及2000年收入为1850亿美元的全型号汽车制造商。公司每年销售800万辆汽车，其中320万辆是在北美本土以外的地方生产和销售的。2000年，GM占有北美市场份额的27％以及世界其他地方市场份额的9％。

从历史上来看，GM大多数的国外经营集中在西欧。当地的品牌名称，如欧宝、Vauxhall、Saab和Holden，帮助公司在2000年赢得了12％的市场份额，仅仅次于福特。虽然GM一直也活跃在拉丁美洲和亚洲，但直到最近，在那里的销售仍只占公司整个国际销售的一小部分。不过，在接下来的几年里，GM计划要很快改变这一点。觉察到亚洲、拉丁美洲和东欧可能是汽车工业发展市场，1997年，GM着手实施一个雄心勃勃的计划，在阿根廷、波兰、中国和泰国的4家新制造厂投资22亿美元。这一扩张同GM对国际经营管理理念的改变密切相关。

一直以来，GM把发展中世界看做是倾销过时技术和过时模式的场所。例如，就在几年前，GM的巴西工厂还在费力地制造北美多年前就已不再生产的美国设计的Chevy Chevettes 汽车。GM在底特律的管理人员将其视为一种从公司在过时的技术投资上榨出最大的现金流的方法。不过，GM在发展中国家的管理人员却认为这表明总部把在发展中国家的活动看得不重要。这一看法还受到这样一个事实的支持，即在发展中国家的大多数活动是实施底特律公司总部的制造和销售计划，而不是制定自己的计划。

与此相对照，GM在欧洲的经营活动一直是不受底特律控制的，在各国的工厂通常被允许设计自己的汽车和建立生产设施并形成自己的营销战略。这种区域性和国别性自主权使得GM的欧洲企业可以生产适应欧洲顾客需要的汽车。然而，这也导致了高成本的重复设计与制造，而且不能分享各子公司有价值的技术、技能和生产实践。因而，一方面通用汽车对其在发展中国家的企业控制得太严，另一方面对其在欧洲的企业也许控制太松。其结果是该公司的国际经营活动缺乏整体战略的一致性。

1997年以后，GM正在试图改变这一点，从以底特律为中心的世界观转变为这样一种哲学，即在公司的全球活动中，任何地方都可作为优良产品的中心。公司正在试图开发这样的名优产品中心以向其全球企业提供最新技术。建立在发展中国家的4家新制造厂就是这一新想法的具体体现。每家厂都是一样的，每家厂都采用最新水平的技术，每家厂都不是美国人设计，而是由巴西和德国工程师组成的团队来设计。通过建造相同的工厂，GM可以效仿丰田，丰田的工厂都是如此相似，以至于一辆汽车在日本的改变可以迅速地在全世界被模仿。GM的工厂是以其在德国的爱森纳克的生产设施为模型的，这是由公司的欧宝子公司管理的。正是在爱森纳克厂，GM想出了如何实施丰田首创的零库存生产系统。现在这个厂是欧洲效率最高的汽车制造厂，也是GM中最好的，年生产率至少是北美大多数装配厂的两倍。每家新厂都生产最新水平的汽车为当地消费者服务。

为了实现规模经济，GM还在尝试设计并制造能分享全球公共平台的汽车。在德国、底特律、南美和澳大利亚的工程师团队正在设计这样的汽车公共平台。地方工厂将会被允许按顾客的具体要求改造这些汽车的某些特征以迎合当地消费者的口味和喜好。同时，依照全球公共平台的思路，将会使公司把设计一辆汽车的成本分摊到更大的产量中去，并通过共享零

部件来实现规模经济——这两者都会帮助GM降低其整个成本结构。这一尝试的首次成果包括1998年的卡迪拉克Seville，这款车被设计出来销往40多个国家。GM的前轮驱动小型旅行轿车家族也是围绕公共平台设计的，这种公共平台可使汽车在全球多个地方生产，如1998年的欧宝Opel，这是GM在欧洲最畅销的车。

虽然朝着更大的全球整合方向迈出了大胆的一步，在GM的发展空间上仍存在着大量问题。同福特、丰田或戴姆勒—克莱斯勒相比，GM仍然还有成本高、感观质量低及品牌过多的问题。虽然它朝新兴市场雄心勃勃地发展可能是基于那里的需求会增长这样的合理假定，但其他汽车公司也在相同的市场里扩展自己的生产，这就引起了全球生产能力过剩和打价格战的恐慌。最后，可能也是最有意义的是，在GM内部有一些人认为：朝着“全球汽车”发展的设想可能是错误的。特别是在全球许多重要汽车模型设计中居领先地位的欧宝的Russelsheim设计机构的德国工程技术人员表示出担心，他们认为对汽车在当地成功至关重要的特殊欧洲设计特点，可能会因为设计他们视为毫无特色的“全球汽车”而被抛弃掉。

资料来源：R．Blumenstein, "GM Is Building Plantsin Developing Nations to Woo New Markets,”

Wall Street Journal, August 4, 1997, p.A1；Haig Simonian, "GM Hopes to Turn Comer

with New Astra, "Financial Times, November 29, 1997, p.15；D, Howes, “GM, Ford

Play for Keeps Abroad” Detroit News, March 8, 1998, p.D1；and "The Global Gambles

Of General Motors,” The Economist, June 24, 2000, pp.67—68．

案例讨论题

1．你将如何来描述1997年以前GM在（1）发展中国家和在（2）欧洲所采用的战略？

2．你如何看待1997年之前战略可能的竞争效果？

3．你将如何来刻画1997年以来GM所采用的战略？该战略将会怎样影响GM在全球汽车市场创造价值的能力？

【2】

尽管通用汽车表现出踌躇满志、反攻市场的决心，但不少业内人士却仍然对其未来表示担忧：100多亿美元的救助贷款、一纸尚在襁褓中的发展计划，对于通用汽车来说，也许暂时可解燃眉之急，至于能否让通用汽车由来已久的颓势立竿见影地出现逆转，则充满疑问2月9日，记者从通用汽车中国公司获悉，为确保134亿美元的政府救助贷款全部如期到位，通用汽车正全力制定一份新的发展计划。美国政府要求，通用需在这份计划中列举出足以支持公司长期赢利的一系列措施，否则政府将可能立即收回贷款。

这份要求在本月17日呈交美国政府的发展计划，到底包括哪些具体措施目前外界尚不可知，但据通用汽车中国公司相关人士透露，计划将以公司在2008年12月2日向美国国会提交的长期发展方案为基础，并更为详尽地将其产品战略、发展方向及品牌建设等方面的调整方案进行阐述，以求美国政府相信这一发展计划能支持其实现长期赢利的目标。

尽管通用汽车表现出踌躇满志，反攻市场的决心，但不少业内人士却仍然对其未来表示担忧：100多亿美元的救助贷款、一纸尚在襁褓中的发展计划，对于通用汽车来说，也许暂时可解燃眉之急，至于能否让通用汽车由来已久的颓势立竿见影地出现逆转，则充满疑问。

崩溃的通用汽车

对于美国通用汽车来说，近年来的发展状况就像一场接一场的噩梦，销量下滑、业绩亏