通用汽车的全球战略(1)
设施选址案例分析
阅读资料：日本汽车厂商在美国的生产蒸蒸日上：第一次超过进口华盛顿报道—一个日本汽车协会宣称，去年是有史以来第一次，日本汽车制造业在美国生产的汽车多于他们运到美国的汽车。
到1994年1月财政年度结束时，超过180万辆汽车是在美国生产的，而日本出口到美国的汽车，根据日本汽车制造协会的统计是150万辆。
“日本汽车公司在美国的投资已超过110亿美元，给美国人提供了300 000个工作机会，成为全美国一股重要的积极的经济力量。
”协会董事长William C. Duncan说。
日本已在美国的压力之下更多地在美国生产汽车，同时雇用更多的美国劳动力和利用美国零件，因为日本对美出口总额达600亿美元，占美国的贸易逆差40%还多。
其中大半来自将日本的汽车或汽车配件卖给美国。
日本汽车在美国生产，使用美国劳动力，这已成为一种趋势。
根据汽车协会的统计，被日本汽车公司雇用的美国工人从1987年的11236人上升到1993年的37435人，已翻了三番。
但是，国际经济学家Steve Beckman先生站在美国工人的立场上指出，日本汽车协会的统计忽略了在日本汽车中美国生产的零部件比例很低。
Beckman说，在美国制造的日本汽车中平均只有50 %a的零部件是美国制造的，而从日本运来的汽车中美国制造的零件几乎为零。
“人们更愿意看到，驻美日本汽车公司制造的汽车有70％的零部件是美国人制造的，”他说。
他预计，日美的贸易不平衡尤其是今年汽车贸易的不平衡将“可能大于以往任何一年。
”他说美国对日本的汽车贸易逆差可能是200亿美元，而汽车零部件的贸易将增加120亿美元的逆差。
日本汽车协会宣称，日本汽车制造商购买的美国汽车零部件在1986年和1993年之间增加了6倍——从24.9亿美元增加到155.4亿美元。
这个协会还说，美国零件供应商的数量在同一同期间大约增长了4倍，在1986年是298家，而1993年3月是1245家。
日本汽车商在美国拥有并经营着七家汽车制造工厂，它们有时为美国汽车生产零部件。
通用汽车发展战略分析
通用汽车发展战略分析
一、技术因素
１９９６年美国研究与开发领先的１０家跨国公司 （单位：百万美元，％）
资源来源：联合国跨国公司与投资司：《１９９９年世界报 告》，
通用汽车发展战略分析
• 二、人才因素 • 得人才者得天下
通用汽车发展战略分析
三、规模因素 四、市场因素
1经济全球化发展的需要 2获得市场垄断地位
20
感谢下 载
Байду номын сангаас
• 2009年6月1日，百年历史的通用正式向美国联邦破产法院申请破产保护。为挽救通用, 美国政府通过“问题资产救助计划”，注资495亿美元。
2
Copyright 沈 蕾
分析思路
1 通用汽车的背景介绍
跨国并购
2 通用汽车的发展战略
合资公司
3 通用汽车的战略分析
3
新建子公司
通用百年史
通用汽车公司(GM)成立于1908年,是全球最大的 汽车公司,通用汽车公司核心汽车业务及子公司遍及 全球,迄今在全球32个国家建立了汽车制造业务, 其汽 车产品销往192个国家.2003年,通用汽车公司的轿车 和卡车销售量将近860 万辆,约占全球汽车市场15% 的份额,全球销售额1 953.24 亿美,2007年度《财富 》全球最大五百家公司排名中名列第五。
跨国并购战略分析
• 扩大欧洲市场 • 锐意创新的技术 • 安全性
• 合资又称合营，简称 JV(joint venture)，一般定义为由两家公司共同投入资本成立，分 别拥有部分股权，并共同分享利润、支出、风险、及对该公司的控制权。
• 上汽与通用的合作，一直是国内汽车业界跨国合作的经典案例之一：上海通用汽车自1 999年正式批量投产以来，销量增长22倍，到2009年11月底总销量超过299万辆；
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司课件
全球性地理结构
地域化经营，本土市场洞察。
• 全球性地理结构以地域为基础，将公司 在各个国家和地区的业务划分为独立的 地理单元，每个单元负责本地市场的运 营和发展。这种结构有助于实现对本土 市场的深入洞察和快速响应，满足不同 地区消费者的需求。美国通用汽车公司 可能在全球各地设立地区总部，负责协 调和管理当地市场的业务活动。
技术共享
跨国公司可以在其全球范围内共享技术，促进技术创新和进步。美国通用汽车公司可以利 用其全球研发网络，集中优势力量，进行技术研究和开发，快速将新技术应用于产品中， 提升产品竞争力。
挑战
文化差异
跨国公司在不同的国家和地区开展业务，会 面临多元文化的挑战。不同的文化背景和价 值观可能会影响公司决策、管理模式和员工 行为。美国通用汽车公司需要在多元文化环 境中，建立包容性的企业文化，尊重当地文 化习俗，促进文化融合。
03 跨国公司组织结构类型分 析
全球性职能结构
职能专业化，全球协同。
• 全球性职能结构以职能为基础，将全球范围内的相似职能整合在一起，形成专业化的全球职能部门。这种结构有助于实现 职能的专业化和规模效应，促进全球范围内的知识共享和协同合作。在美国通用汽车公司中，研发、采购、生产等职能部 门可能采用全球性职能结构，以充分利用全球资源，提高效率和创新能力。
02 美国通用汽车公司组织结 构案例研究
美国通用汽车公司概述
成立时间与地点
美国通用汽车公司（General Motors Company，简称 GM）成立于1908年，总部位于美国密歇根州底特律市。
主要产品与业务
通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，主要生产轿 车、卡车、公共汽车、零部件等，同时提供汽车金融、保 险等服务。
通用汽车公司的全球性战略联盟
（ ） 一 全球性竞争的深化
在世界经济 中， 司间缔结 战略联盟 的浪潮正在受到强力 公
信联盟会给他们带来好处， 就象公司所强调的：
“ 联盟有时候是公司 的唯一选择 。相 当简单 ，在商业竞争 的推动而向前发展。全球化趋势给公司带来许多新的商机， 同 中， 我们并 不是 去 占有一个公 司， 我们也 不仅仅是简单 的伙伴 时也引发 了残酷 的世界性竞争。 司在激烈 的全球竞争中必须 公 因为在汽车制造业 ， 与其他公司的竞争是相 当困难 的。 我 十分清楚 自己在技 能和竞争力方 面存 在 的差距 ，尽快迎 头赶 关 系 ， 上。在这一过程 中， 司经 常会发现缩 小差 距最便捷 的途径就 们也发现我们 的合作者 和我们一样希望结成联盟 。 公 联盟能够使企业的每个人 。 包括企业的管理人员。 都积极 是借助战略联盟 的力量。 的投入工作 。我们需要 从其他企业得 到管理经验 ， 特别是 日本 争夺未来 的竞争有三个特点 。 决定 了公司必须走联盟 它们 企业 的管理经验 。 我们也很高兴能与菲亚特这样的公 司结成联 之路。 一是信 息时代许多重大的商机都要求融合各种技能和资 盟。 通过联盟 。 我们 可以管理它 的品牌 ， 同时也可以发挥 我们双 源。 现在很少有公司能够独家拥有所需的全部技能和资源。 二 方的能力 ， 为双方 带来增效 。 是新兴的工业革命与上次工业革命不同， 它不是建立在一类企 联盟能够避免大量的文化和市场进入的障碍。 这点和并购 业 的垂直整 合体 系上 ， 而是越来越多地以必须在更广阔的范 围 有所不 同。 我们避免 了那种典 型的只关注 于谁 并购 了谁 ， 谁获 内和相互配 套完善 的应用 中实现标准化 的“ 无缝” 网络 为基 础。 三是信息经 济内在的不确定性要 求联盟不 仅要达到优 势互补 得了最终的胜利等问题 。而把问题集 中于获得市场份额上 。 最后， 联盟使得资金的利用更加有效。使得资金可以大量 的常规 目的 ， 而且还要 实现集思广益 、 减少 不确定性 和加快学 习进程等 目标。 在过去 十几 年中 ， 汽车业成为一 种全球性 的产业 ， 全球化 的用在产品的创新和服务上。”
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
通用研发偏向中国
■ 本刊记者 ：舒朝普
加快 布局 中 国 、领 跑全球 的 步伐 。” 事 实 上 ， 了更 好 地 开 拓 并 研 发 适 为
可， “ 先进 技术 历 来是通 用 汽车 前进 的引
擎 。作 为 通用 汽车 全球 产 品开发 战略 的重
无 论 是 现 在 还 是 若 干 年 后 的 将
要 组成 部分 ，中 国前 瞻技 术科 研 中心将 在
中国开 展最 先进 的科 研 ，在某 些 领域还 将 领 导通用 全球 的研 发工 作 。”
国） 来说 ，或许都 将 是个 值得 纪念 和 时常
被 提及 的特 殊 日子 ，因 为在 这一 天 ，通用 汽 车 中 国前 瞻技 术 科 研 中 心 在 上 海 正 式
方 向分 为 三类 ：探 索前 沿科 学研 究 、前 瞻
性 技术 ，以及 对现 有产 品 的技术 支持 。其
中 ，前 瞻性 技术 是 整个 研究 体制 的 主体研
究 内容 。而天 马行 空 的前沿 科学 技术 研究 不 会超 过 １ ％。通 用汽 车 中 国研究 院院长 ０ 杜 江凌 表示 ，研 究 的重 点包 括先 进驱 动 系
“ 兑现 ”在华发展承诺
通 用 汽车提 供 的资料 显示 ，作 为通 用
汽 车 除北美 之 外全 球最 全 面 、最重 要 的技
研 发 体 系 作 贡 献 ，另 一 方 面， 地 处 中 我们 国 ，肯 定对 于 中 国的市 场 、新 的技术 、产 品开发 也会 起到 非 常重要 的作 用 ，尤 其是 中国汽 车产 销量 已经 成 为全球 第一 ，实 际 在很 多 方面将 会 引导 全球 的整 个技 术发 展 趋势 。”杜 江凌 在接 受在 场媒 体记 者采 访
美国通用汽车公司发展史
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01 早期历史 02 大规模生产与弗雷德里克·W·泰勒的改革 03 20世纪30年代至50年代的困难与转型 04 60年代至70年代的增长与多元化 05 80年代至90年代的全球扩张与困境 06 21世纪的挑战与转型
美国通用汽车公司发展史
美国通用汽车公司(General Motors Company， 简称GM)，成立于1908年，是全球最大的汽车制 造商之一
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1980年代 随着全球市场的开放和自由化，通用汽车开始了全球扩张。公司在欧洲、亚洲和其他地区 建立了生产基地和销售网络 1990年代 然而，随着全球市场竞争的加剧和技术的快速更新换代，通用汽车陷入了困境。公司的财 务状况恶化，市场份额下降
PART.6
21世纪的挑战与转型
2000年代 为了应对市场的挑战和变化，通用汽车开始实行全面的战略转型。公司加强了研发和创新 ，推出了许多新型的汽车款式和技术。同时，公司还加强了与供应商和合作伙伴的合作， 以降低成本和提高效率 2010年代 随着电动汽车和自动驾驶技术的快速发展，通用汽车也开始在这些领域进行布局。公 司推出了多款电动汽车和自动驾驶技术，以满足消费者不断增长的需求和市场变化
PART.2
大规模生产与弗雷德里克·W·泰勒的改革
1919年 杜兰特引进了科学管理之父弗雷德里克·W·泰勒的管理思想和方法，包括工作研究、标 准化和流程管理等，使得通用汽车的规模得以迅速扩大 1920年 通过应用泰勒的管理思想和方法，通用汽车开始实施大规模生产，并开创了流水线生产的 先河
PART.3
1960年代 随着美国经济的繁荣和人们生活水平的提高，通用汽车进入了快速发展的阶段。公司推出 了许多新型的汽车款式和发动机，应对市场的变化和竞争的挑战，通用汽车开始实行多元化战略。公司不仅生产汽车， 还涉足了金融、航空、电子等领域
通用汽车公司的全球战《案例分析》
案例分析： 通用汽车公司的全球战略通用汽车公司是世界上资格最老的跨国公司之一。
该公司成立于1908年,并在20世纪20年代建立了首家国际企业。
现在通用汽车公司已是世界上最大的工业公司与全系列汽车制造商，其2002年收入为1 860亿美元。
该公司每年销售汽车850辆,其中320万辆汽车的生产与销售在其北美的基地之外。
生产与销售在其北美的基地之外。
20022002年，通用汽车公司在世界汽车市场所占的份额为1515％。
％。
％。
过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧,,当地的品牌诸如欧宝(Opel)Vauxhall (Opel)Vauxhall、、saab 及Holden 等，帮助公司在2002年获得了1212％的市扬份额％的市扬份额％的市扬份额,,仅次于福特汽车公司。
虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是特汽车公司。
虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是,,直至最近其销售在公司全部国际业务中仍只占相对的一小块。
然而，通用汽车公司打算在今后几年中迅速改变上诉状况。
它意识到，亚洲、拉丁美洲和东欧在21世纪初可能成为汽车工业的发展市场世纪初可能成为汽车工业的发展市场,,在1997年，通用汽车公司已着手雄心勃勃的计划。
它计划投资22亿美元亿美元,,分别在阿根廷、分别在阿根廷、波兰、中波兰、中国和泰国建立四家新的制造厂。
这一扩张行动使通用汽车公司在国际经营管理哲学上也发生了显著的变化。
了显著的变化。
过去，通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所..例如例如,,就在几年前，通用公司在巴西分厂辛辛苦苦制造的由美国设计的Chevy Chevettes 轿车实际上在北美数年前就不生产了。
通用汽车公司总部底特律的管理者们认为，这是公司对已投资的旧技术榨取最大现金流的一种方法。
然而，发展中国家的通用汽车公司的经理们却把它当作公司的一种暗示，即总部认为发展中国家的经营业务是无足轻重的。
两个人的战争：美国通用与日本丰田的全球竞争
精心整理两个人的战争：美国通用与日本丰田的全球竞争理查德·瓦格纳(RichardWagoner)是CEO中的巨人。
这位前美国杜克大学的篮球队员身高接近两米，现在是美国通用汽车公司(GeneralMotors)的董事长兼CEO。
这家着名的汽车公司今年迎来了百年诞辰，但并不乐观的现状可能会破坏他们的庆典气75。
还不够明显，但它是自1924年斯坦利蒸汽动力汽车(StanleySteamer)出现之后，第一个值得认真考虑的内燃机替代方案。
它已经成了汽车业的里程碑：未来的汽车，为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。
通用汽车错失了良机。
瓦格纳承认：“普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思。
”现在，通用汽车已经推出了使用混合动力的皮卡、SUV和大客车。
两个人的战争仍未结束。
4月20日，北京国际汽车展开幕，经过15个小时的连续工作，《财富时报》记者费尽周折，独家采访了这两位汽车业的顶尖人物。
听听他们的故事，看看他们将2006的管理者可能更有本事。
瓦格纳面对攻击，选择的是沉默和卧薪尝胆。
他不像拯救克莱斯勒的李·艾科卡(LeeLacocca)或是拯救日产的卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)那样富有灵感，但他做事讲究条理，坚持不懈，思考问题极具战略性，并善于激发下属的忠诚感。
“他就像台驱动器。
”瓦格纳身边的人说，“他不会松劲儿，他不会针锋相对，但他能让事情一直保持顺利。
”这也是杜克大学篮球队的风格，面对悬崖，瓦格纳的对策是“自己跳下去”。
他在3年里走了两步棋，第一步是除弊；第二步是兴利，始终亲力亲为。
亿美元。
塔收购了捷豹和路虎两个汽车品牌之后，“我们还想在印度这样的地方寻求生长，尽管目前还看不出要收购那里的一个生产厂家，但你知道，我不会完全排除这种可能。
”百年华诞正当通用汽车将内务整顿得井井有条时，脚下的大地却又开始动摇起来。
现在仍在继续的次贷危机沉重打击了通用汽车公司最赚钱的一项资产，那就是它持有49%股份的通用汽车金融服务公司(GeneralMotorsAcceptanceCorp.，GMAC)，该公司旗下的住宅资本公司(ResidentialCapitalUnit，ResCap)发放住房贷款。
通用汽车APQP培训资料
背景
推 动 全 球 通 用 APQP 程 序 的 更 新
• 部 门 和 区 域 对 AIAG APQP 程 序 的 “ 调 整 ” • 不同的供应商所作的结果不同
– 不同的项目更新报告格式 – 不同的项目节点进度表 – 在 产 品 开 发 循 环 中 的 不 同 时 间， 要 求 不 同 的 细 节 • 当 SQE 进 一 步 “调 整 ” 要 求 和 制 定 唯 一 表 格 或 进 度 表 时 ，发生额外的变化
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全 球 APQP 的 发 展
适 用 GM 全 球 的 全 球 通 用 APQP 程 序
• GM-1927 取 代 所 有 区 域 的 和 部 门 的 APQP 参 考 手 册 • GM-1927 统 一 并 标 准 化 了 多 区 域 和 部 门 的 APQP 手 册
– 与 AIAG APQP 手 册 的 5 步 法 联 合 并 为 实 施 APQP 计 划 提 供 详 细要求
• AIAG APQP 手 册 是 7 本 手 册 之 一 ， 于 1994 年 6 月 起 草 并 完 成 – 本手册为先期产品质量策划开发提供通用性指南
QS-9000 • 本手册统一了福特，克莱斯勒和通用汽车各自对质量体
系要求
– 福 特 -- Q-101 质 量 体 系 标 准 – 克莱斯勒质量保证手册 – 通 用 汽 车 -- 争 创 最 佳
背景
APQP
定义
产 品 质 量 先 期 策 划 -- APQP • 采用结构化方法确定和建立必要的步骤以确保满足顾
客对产品的要求。 • 适用于所有新零件 • 确定供应商的职责
目的和结构
• 与顾客沟通所有的要求以便开发产品质量计划 • 供 应 商 高 级 管 理 层 的 支 持 是 APQP 程 序 成 功 实 施 的 关 键 • 要求参与各方相互信任和支持
汽车工业的全球化战略分析
汽车工业的全球化战略分析随着全球化的深入，汽车工业已经成为国际化程度最高的产业之一。
越来越多的汽车制造商开始采取全球化战略，以增强其市场竞争力和发展实力。
然而，这个战略并不容易实现，需要认识到各种挑战和机遇。
一. 汽车工业的全球化趋势近年来，全球汽车工业开始向全球化发展，它已经成为了行业的趋势。
全球化之路在特别的地方产生了一个不同寻常的结果。
汽车制造商以前只能生产一种汽车，现在可以生产多种汽车。
他们可以利用先进的技术和优化的供应链，提高生产效率并降低成本。
二. 汽车工业全球化的优势和挑战汽车工业的全球化战略可以带来很多优势。
首先，制造商可以进入其他市场，增加销售额并提高市场占有率。
其次，全球化可以降低生产成本，使汽车制造商能够更好地实现盈利。
另外，汽车制造商可以获得更多的资源和技术，推动公司的发展。
然而，全球化也带来了一些挑战。
汽车制造商需要面对不同的市场和文化，这对公司运营和管理水平的要求也更高。
与此同时，还有一些经济、政治、法律和文化上的限制要考虑。
例如，全球化可能会导致贸易摩擦，制造商还需要适应各种文化和消费习惯，以满足不同市场的需求。
三. 全球化战略带来的机遇和风险全球化可以为汽车制造商带来机遇。
例如，汽车制造商可以利用全球价值链，缩短产品开发时间和生产周期，并增加多元化的客户基础。
此外，全球化有助于推动企业国际化进程，扩大品牌影响力。
然而，全球化带来的风险也是显而易见的。
由于不同国家和地区存在不同的政策和法规，汽车制造商需要适应各种要求和规定。
此外，不同的文化和语言也会给汽车制造商带来挑战，需要在产品和市场策略上加以考虑。
四. 国际化的成功案例很多汽车制造商已经通过全球化战略获得了成功。
例如，通用汽车和福特汽车等美国企业在全球范围内都有业务，在海外市场上获得了不俗的业绩。
丰田和本田是日本汽车制造商在全球市场上最成功的企业之一。
然而，国际化并不是意味着成功，如在最近的丑闻中，大众汽车在全球化拓展中遇到了很多困难。
通用汽车公司的思想
韩德胜
韩德胜（Fritz Henderson），全名弗 理兹•韩德胜，也译作弗里兹•亨德森， 男，1959年出生。2009年3月30日， 美国通用汽车公司宣布指定弗理兹•韩 德胜(Fritz Henderson)接替瓦格纳的 工作，成为新任CEO. 韩德胜于2006 年1月1日担任通用汽车公司副董事长 兼首席财务官。在此之前，他曾任通 用汽车集团副总裁及通用汽车位于瑞 士苏黎世的欧洲业务部董事长。 现在， 韩德胜主要负责通用汽车的全球财务 运营和管理、通用汽车的资产管理、 经济发展和公司事务。此外，他还领 导通用汽车财务领域的全球运营。韩 德胜是通用汽车公司汽车战略委员会 和汽车产品委员会的成员。
鲁斯(Lloyd E. Reuss) 1990.8.1-1992.4.6
小史密斯(John F. "Jack" Smith, Jr.,1938.4.6-今) 1992.4.6-1998.10.5
瓦戈纳(G. Richard Wagoner, Jr.,1953.2.9-今) 1998.10.5-2003.4.30
戈登(John F. Gordon) 1958.9.1-1965.5.31
罗切(James M. Roche,1906.12.16-2004.6.6) 1965.6.1-1967.10.31
别克汽车营销策略
别克汽车营销策略产品战略及时补位迅速占位从2021年市场占有率３%,排名第七,到2021年市场占有率超过１0%,成为紧次于大众、一汽大众之后的第三轿车生产集团,通用每年都以100％的速度超常规。
尤其是2021年才上市的赛欧,销量已经突破了５万，成为细分市场上的领跑车型．进入市场只有三年的通用汽车，目前已经三大系列的车型,分别为别克系列、多功能商务车-－陆地公务舱和赛欧系列．通用刚进入走的是高端路线。
在当时的轿车市场上,桑塔纳、捷达和雪铁龙富康已经占据中档车的主要市场,经济型轿车的竞争也比较激烈,只有中高档轿车市场还是以进口车为主，市场存在较大的空间.于是通用把旗下成熟的别克车型引进市场,上市的第一年就推出了三款轿车：别克新世纪、GＬX和GＬ,成为当时在市场生产的最高档的车型,几乎领先更高档的奥迪Ａ６半年多时间，从而在市场上处于主动地位.２０00年通用分别推出具有驾驶乐趣的别克CS和第一辆多功能公务车别克GL8,紧接着又针对20多万园的市场推出排量比较小的别克G,从30多万到20多万这样一个梯级排列的中高档轿车的格局。
随着别克在的成功，一汽大众和本田也先后从德国大众和本田引进了与别克同一级的奥迪A6和本田雅阁，其中奥迪Ａ6更是占据国产轿车的楚翘；本田雅阁则是当今最畅销的车型，全球销量超过8０0万辆，最新引进的是雅阁第六代产品，具有很强的竞争力；接下来，大众又从德国大众集团引进更先进的帕萨特B5，也是一款在国际上屡次获得大奖的车型。
这样一来，在25万～45万这一级的市场上就有了奥迪A6、别克系列、本田雅阁和帕萨特四大品牌的竞争，高档车市场竞争开始白热化,别克系列轿车受到来自一汽大众、上汽大众和本田的挑战，市场受到一定挤压.为了寻求突破，通用把眼睛盯向了经济型轿车市场，向低端市场延伸。
应该说，经过了将近两年的市场运作和品牌传播，别克轿车在已经有了很高的知名度和认知度，凭借着别克的品牌号召力完全可以进行品牌延伸；在２0０0年以前的经济型轿车市场上还没有一款完全意义上的进口轿车，虽然价格便宜，但给消费者的印象是低质低价，缺乏一种具有竞争力的车型，这时通用将在海外市场上的一款欧宝车引进，取名赛欧，俗称小别克.别克赛欧推出后,在轿车市场引起很大轰动，凭借着别克的品牌效应和10万园轿车的概念,别克赛欧在轿车市场取得了成功,2021年通用又针对家庭市场推出赛欧的家庭版-——赛欧SRV,将全新的汽车消费观引入普通的消费者中.2021年的产销量达到5万量，成为这一级别市场的最。
通用汽车案例分析
通用汽车公司是第一个看好并率先进入发展中国家新兴市场(包括中国、巴西、印度等)的。在中国，通用汽车2006年取得了87万辆的销售成绩，再次创下了在华产销的历史新高，并进一步巩固了其在中国市场的领先地位。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
SWOT矩阵分析
优势—S
1、最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
威胁—T
1、美国新车市场Biblioteka 断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
通用汽车历史：
通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。一步步地发展壮大，通用汽车从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。然自1991年开始，这位纵横江湖多年的汽车巨人，亦逐渐衰落，新世纪开始更是犹如行将沉没的泰坦尼克。2009年，面对席卷全球的金融危机，这位好不容易挨过百岁生辰的老人终于不堪重负，选择了破产保护。2009年7月9日，国家控股的“新通用”诞生。
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通用汽车的全球战略美国通用汽车公司（GM）是世界上最老的跨国公司之一。
GM建立于1908年，在20世纪20年代建立了第一家国际企业。
现在GM是世界上最大的工业公司以及2000年收入为1850亿美元的全型号汽车制造商。
公司每年销售800万辆汽车，其中320万辆是在北美本土以外的地方生产和销售的。
2000年，GM占有北美市场份额的27％以及世界其他地方市场份额的9％。
从历史上来看，GM大多数的国外经营集中在西欧。
当地的品牌名称，如欧宝、Vauxhall、Saab和Holden，帮助公司在2000年赢得了12％的市场份额，仅仅次于福特。
虽然GM一直也活跃在拉丁美洲和亚洲，但直到最近，在那里的销售仍只占公司整个国际销售的一小部分。
不过，在接下来的几年里，GM计划要很快改变这一点。
觉察到亚洲、拉丁美洲和东欧可能是汽车工业发展市场，1997年，GM着手实施一个雄心勃勃的计划，在阿根廷、波兰、中国和泰国的4家新制造厂投资22亿美元。
这一扩张同GM对国际经营管理理念的改变密切相关。
一直以来，GM把发展中世界看做是倾销过时技术和过时模式的场所。
例如，就在几年前，GM的巴西工厂还在费力地制造北美多年前就已不再生产的美国设计的Chevy Chevettes 汽车。
GM在底特律的管理人员将其视为一种从公司在过时的技术投资上榨出最大的现金流的方法。
不过，GM在发展中国家的管理人员却认为这表明总部把在发展中国家的活动看得不重要。
这一看法还受到这样一个事实的支持，即在发展中国家的大多数活动是实施底特律公司总部的制造和销售计划，而不是制定自己的计划。
与此相对照，GM在欧洲的经营活动一直是不受底特律控制的，在各国的工厂通常被允许设计自己的汽车和建立生产设施并形成自己的营销战略。
这种区域性和国别性自主权使得GM的欧洲企业可以生产适应欧洲顾客需要的汽车。
然而，这也导致了高成本的重复设计与制造，而且不能分享各子公司有价值的技术、技能和生产实践。
因而，一方面通用汽车对其在发展中国家的企业控制得太严，另一方面对其在欧洲的企业也许控制太松。
其结果是该公司的国际经营活动缺乏整体战略的一致性。
1997年以后，GM正在试图改变这一点，从以底特律为中心的世界观转变为这样一种哲学，即在公司的全球活动中，任何地方都可作为优良产品的中心。
公司正在试图开发这样的名优产品中心以向其全球企业提供最新技术。
建立在发展中国家的4家新制造厂就是这一新想法的具体体现。
每家厂都是一样的，每家厂都采用最新水平的技术，每家厂都不是美国人设计，而是由巴西和德国工程师组成的团队来设计。
通过建造相同的工厂，GM可以效仿丰田，丰田的工厂都是如此相似，以至于一辆汽车在日本的改变可以迅速地在全世界被模仿。
GM的工厂是以其在德国的爱森纳克的生产设施为模型的，这是由公司的欧宝子公司管理的。
正是在爱森纳克厂，GM想出了如何实施丰田首创的零库存生产系统。
现在这个厂是欧洲效率最高的汽车制造厂，也是GM中最好的，年生产率至少是北美大多数装配厂的两倍。
每家新厂都生产最新水平的汽车为当地消费者服务。
为了实现规模经济，GM还在尝试设计并制造能分享全球公共平台的汽车。
在德国、底特律、南美和澳大利亚的工程师团队正在设计这样的汽车公共平台。
地方工厂将会被允许按顾客的具体要求改造这些汽车的某些特征以迎合当地消费者的口味和喜好。
同时，依照全球公共平台的思路，将会使公司把设计一辆汽车的成本分摊到更大的产量中去，并通过共享零部件来实现规模经济——这两者都会帮助GM降低其整个成本结构。
这一尝试的首次成果包括1998年的卡迪拉克Seville，这款车被设计出来销往40多个国家。
GM的前轮驱动小型旅行轿车家族也是围绕公共平台设计的，这种公共平台可使汽车在全球多个地方生产，如1998年的欧宝Opel，这是GM在欧洲最畅销的车。
虽然朝着更大的全球整合方向迈出了大胆的一步，在GM的发展空间上仍存在着大量问题。
同福特、丰田或戴姆勒—克莱斯勒相比，GM仍然还有成本高、感观质量低及品牌过多的问题。
虽然它朝新兴市场雄心勃勃地发展可能是基于那里的需求会增长这样的合理假定，但其他汽车公司也在相同的市场里扩展自己的生产，这就引起了全球生产能力过剩和打价格战的恐慌。
最后，可能也是最有意义的是，在GM内部有一些人认为：朝着“全球汽车”发展的设想可能是错误的。
特别是在全球许多重要汽车模型设计中居领先地位的欧宝的Russelsheim设计机构的德国工程技术人员表示出担心，他们认为对汽车在当地成功至关重要的特殊欧洲设计特点，可能会因为设计他们视为毫无特色的“全球汽车”而被抛弃掉。
资料来源：R．Blumenstein, "GM Is Building Plantsin Developing Nations to Woo New Markets,”Wall Street Journal, August 4, 1997, p.A1；Haig Simonian, "GM Hopes to Turn Comerwith New Astra, "Financial Times, November 29, 1997, p.15；D, Howes, “GM, FordPlay for Keeps Abroad” Detroit News, March 8, 1998, p.D1；and "The Global GamblesOf General Motors,” The Economist, June 24, 2000, pp.67—68．案例讨论题1．你将如何来描述1997年以前GM在（1）发展中国家和在（2）欧洲所采用的战略？2．你如何看待1997年之前战略可能的竞争效果？3．你将如何来刻画1997年以来GM所采用的战略？该战略将会怎样影响GM在全球汽车市场创造价值的能力？【2】尽管通用汽车表现出踌躇满志、反攻市场的决心，但不少业内人士却仍然对其未来表示担忧：100多亿美元的救助贷款、一纸尚在襁褓中的发展计划，对于通用汽车来说，也许暂时可解燃眉之急，至于能否让通用汽车由来已久的颓势立竿见影地出现逆转，则充满疑问2月9日，记者从通用汽车中国公司获悉，为确保134亿美元的政府救助贷款全部如期到位，通用汽车正全力制定一份新的发展计划。
美国政府要求，通用需在这份计划中列举出足以支持公司长期赢利的一系列措施，否则政府将可能立即收回贷款。
这份要求在本月17日呈交美国政府的发展计划，到底包括哪些具体措施目前外界尚不可知，但据通用汽车中国公司相关人士透露，计划将以公司在2008年12月2日向美国国会提交的长期发展方案为基础，并更为详尽地将其产品战略、发展方向及品牌建设等方面的调整方案进行阐述，以求美国政府相信这一发展计划能支持其实现长期赢利的目标。
尽管通用汽车表现出踌躇满志，反攻市场的决心，但不少业内人士却仍然对其未来表示担忧：100多亿美元的救助贷款、一纸尚在襁褓中的发展计划，对于通用汽车来说，也许暂时可解燃眉之急，至于能否让通用汽车由来已久的颓势立竿见影地出现逆转，则充满疑问。
崩溃的通用汽车对于美国通用汽车来说，近年来的发展状况就像一场接一场的噩梦，销量下滑、业绩亏损、股票走软等等各种不利的信息不断袭来，使这家曾经所向披靡的汽车制造大鳄，终日游走在毁灭的边缘。
据相关数据显示，2009年1月，通用汽车经历了自1963年以来在1月份最糟糕的销售，狂跌的数据把通用汽车1月份的销量骤然下拉到128198辆。
这样的坏消息对于通用汽车而言早已成为一种习惯。
在刚刚过去的2008年，通用汽车在各个季度的销售业绩中，最“通用”的词汇就是亏损。
据公开的财报数据显示，2008年第一季度，通用汽车亏损33亿美元，而第二季度，亏损数字更是达到了155亿美元，甚至创下通用汽车百年历史上的季度亏损新高。
而第三财季，通用的销量依然持续下滑，最终报告25亿美元的季度亏损。
更让通用汽车痛心的是，由于2008年不乐观的整体销售业绩，使得通用汽车甚至丢失了持续70多年的全球汽车制造业第一把交椅的位置。
而在更早的2007年，通用汽车还以高达387亿美元的巨额亏损，创下该公司成立100年来最大年度亏损额。
与持续下滑的业绩呼应，通用汽车的股价也接连刷新着跌幅记录，这使得全球各大金融机构纷纷下调了对通用汽车的市场预期。
据悉，巴克莱银行已将通用的股票目标价格从4美元下调至1美元。
德意志银行甚至在一份报告中预计通用汽车的股票将变得一文不值。
上述种种可怕的信息对于通用汽车来说，不过是“在输账上又加上几笔”罢了。
作为底特律的大鳄、美国工业的象征、全球汽车业的引领者的通用汽车，早在2005年，就已经习惯了人们对其生存还是毁灭的议论。
众多华尔街分析师也曾不止一次地发表过通用汽车将在1年内破产的预言。
而苦撑到今天，通用汽车依然无法摆脱破产的危险。
由于产品设计和发展战略问题，美国汽车界三巨头通用、福特、克莱斯勒在北美地区早已陷入销量下滑，持续亏损的危机之中。
而2008年爆发的次贷危机、金融海啸，更给这三家公司以致命的打击，使其在破产的边缘中苟延残喘。
惟一的生存希望，便是恳求政府的救助。
重振计划虽然指望政府救助是通用汽车要想存活可以选择的惟一出路，但对于现在的通用汽车来说，这条路，远比申请破产难走得多。
通用汽车中国公关部聂海波向记者介绍，为争取政府救助，早在2008年12月2日，通用汽车就向美国国会提交了一份长期发展方案，向国会申请120亿美元的救助贷款。
在这份方案中，通用汽车展示了如何使其成为一个成功的、可持续发展的公司的发展蓝图。
具体措施为：第一，通用汽车的重组将创造出绿色环保汽车以及绿色环保的工作岗位。
通用汽车称，2009到2012年期间，通用汽车将投资29亿美元，用于替代能源和先进驱动技术；2010年，通用汽车将投资7.5亿美元用于具有划时代意义的雪佛兰V olt的上市；通用汽车预期创造或保留1万个在美国本土的“绿色环保”工作岗位，在短期内使得公司成为最大的“绿色环保”雇主之一。
同时，公司期望能够大幅增长这个数字；通用汽车承诺将推出美国最小和最具燃油经济性的4缸发动机乘用车。
第二，公司董事会将大幅削减成本。
通用汽车表示，公司在过去的3年里已经削减了90亿美元的成本，此方案将进一步削减另外的50亿美元成本，到2011年，成本削减总额达140—150亿美元。
削减成本的措施还包括公司计划精简品牌、车型和零售店以及将进行债务转换和重订还债期限，并且公司已停止专用飞机的使用。
在这份方案中，通用汽车对外界普遍关注的薪资成本问题也做了调整，强调“每一个通用汽车的人都将作出牺牲”。
方案显示，2009年，所有员工的薪资和福利都将有大幅度的缩减，同时主张提供与美国其他低成本的制造商相比具有竞争力的薪资和福利。