中小企业制度外管人300招_116. 折腾下属,逼下属成长

中小企业制度外管人300招_158. 让下属知道他对企业很重要

“无论你多忙，都必须花时间使别人感到他们重要。

我一直牢记这一点。

”这是玫琳·凯化妆品公司创始人玫琳·凯给众多领导者的忠告。

领导者必须清楚地让下属感受到他们在企业中发挥着重要的作用，让他们知道他们在上司的心中占据着重要位置，这样他们才能发自内心地把自己当成企业的一分子。

没有谁动辄就玩“离家出走”，如果下属把企业当成家，就绝不会轻易地投人别的公司的怀抱。

领导者绝不能把下属们都当成不起眼的“螺丝钉”看待，而是要告诉他们“小螺丝钉有大用处”。

下属们知道自己是企业中不可缺少的一部分，就不会轻易萌生去意。

洛克菲勒说，为了留住一个人才，他可以对他“百般吹捧、奉承也在所不惜，甚至还会厚着脸皮去拍他的马屁”。

松下幸之助更是时刻不忘记表达自己对下属的重视和感激，他说：“当有下属100人时，我必须站在下属的最前面，身先士卒，发号施令；当下属增至1000人时，我必须站在下属的中间，恳求下属鼎力相助；当下属达到1万人时，我只有站在下属的后面，心存感激即可；如果下属增至5～10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。

”领导者还可以留心部下的个人信息，把出生年月日、进公司的日期、住址、家庭成员、学历、经历、任职年资、兴趣、专长等做成一个表格，有空就拿来看一看，并在上边做一些标注。

最好是把下属特别的纪念日，如生日、结婚纪念等都写在笔记本上，作为话题。

“你就职快满一年了，有什么心得或感想啊？”“记得吗？今天是你通过专业技术测试的纪念日。

”“一年前的今天，你被常务董事褒奖过，我怕你忘记，特意记了下来。

希望你明年的今天有更好的表现！”这只是一些零散琐碎的小事。

但是，如果由领导亲口讲出来，下属就会明白自己在领导心中是有分量、有位置的！那种被重视的感觉会让下属情愿肝脑涂地、在所不惜。

有一位年轻的修女，进入修道院以后，一直在从事织挂毯的工作。

做了几个星期之后，她开始抱怨道：“给我的指示简直不知所云，我一直在用黄色的丝线编织，突然又要我打结、把线剪断，完全没有道理，真是浪费。

中小企业制度外管人300招_186. 用说服替代命令

人都是有自尊的，领导者在管理时需要注意到这一点，尽量用说服替代命令。

充分发挥尊重的积极导向作用，提高下属工作的积极性。

一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力还是无法将它撬开。

钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，轻轻一转，大锁就“啪”的一声打开了。

铁杆好奇地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，你却轻而易举地就打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解它的心。

”
尊重下属，就是一把万能钥匙，它能够了解每一位下属的心，从而凝聚团队人心，提高组织效率，节约领导成本。

领导者要创造与下属交往的机会，组织并参与企业的集体活动，借此展示自己平易近人的一面，有助于拉近关系，使下属产生被尊重、被重视的感觉。

此外，广泛听取下属的意见和建议，提拔和奖励那些有创意、会办事的人，也能达到同样的效果。

光靠制度是留不住人才的，企业领导者应从制度后面走出来，真实地跟下属接触，以诚相见，设身处地理解他们，在生活上关心和爱护他们，在工作上信任和支持他们，让他们感受到来自于领导者的那份感情，这样，下属就会调动全部热情，把工作做得更好。

制度外管人妙招:
尽量用说服替代命令，充分发挥尊重的积极导向作用，提高下属工作的积极性。

中小企业制度外管人300招_140. 让核心下属感受到你的“偏心”

领导者要发自内心地让人才明白你“求贤若渴”的心情，让人才明白他们在你心目中的位置无人能取代。

为了聚拢一批微波炉行业的专家、行家，总裁梁庆德五次亲自前往上海，用真诚感动了上海无线电十八厂的几位工程师加盟格兰仕。

副总裁陆荣发刚到格兰仕，梁庆德就责成他全权负责引进一条价值1000多万美元的生产线。

信任凝聚了格兰仕领导层的战斗力，带出了一支两万多人同心同德、冲锋陷阵的坚强队伍。

比尔·盖茨当年发现加州硅谷的两位计算机奇才：格雷和贝尔，千方百计地说服他们到微软工作。

两人终于点头同意，但是提出不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。

对此，比尔·盖茨的态度是：“这好办，在硅谷专门为你们建立一个研究院。

”
比尔·盖茨总是这样说：“我请了比我更优秀的人来加入到微软。

为了人才，微软可以说是不惜一切代价。

”
制度外管人妙招:
谁最能干，待遇和奖励就倾向谁。

中小企业制度外管人300招

中小企业制度外管人300招没成想，第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候老领导紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。

事后，柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。

”柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚咚敲门，叫别人去给他请假，可是没找到人，结果还是被罚了站。

柳传志敢罚老领导，也甘愿受罚，为联想人树立了榜样，其他部门领导都自觉地遵守着各种有益于公司发展的“规矩”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。

喊破嗓子不如做出样子。

表率是一种巨大的影响力，它通过领导者榜样般的言传身教，使广大下属自觉地敬佩与信赖，产生巨大的凝聚力、向心力和感召力，转变成无坚不摧的执行力。

制度外管人妙招：只有以身作则，才能在企业里建立正规的工作和生活秩序，带出有纪律、有秩序、有战斗力的过硬团队。

第二篇：中小企业制度外管人300招_96.搞好新人传帮带人才不是天才，可以“召之即来”，但未必能够“来之能战”。

企业领导者需要做好传帮带的工作，根据实际情况，按照需要去进行有针对性的帮助，从而尽快地提高新人的各种能力，或者让新上任者尽快熟悉岗位，让他们尽早发挥作用。

早年，晋商靠“传帮带”巩固地盘。

为了培养优秀接班人，商号总会派年资较深的人担任教师对学徒进行传帮带。

这包括两个方面：一是业务技术，包括珠算、习字、抄录信稿、记账、写信等，学习蒙、满、俄语，了解商品性能，熟记银两成色；二是职业道德训练，主要有重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢华等。

有人用“十年寒窗考状元，十年学商倍加难，来形容晋商对学徒的传帮带之严格、细致。

正是有了这种夯基务本培养后备的传统，晋商才能雄踞徽商、粤商等商帮之上，成为商帮之首。

ibm公司里所有重要职位都有一个接班人计划。

未来一年中，可以接任这个工作的是什么人。

未来三五年中，可以接任的人是谁。

对于能够接任的人，公司就找一些公司里的老下属促使他们迅速成长。

中小企业制度外管人300招_200. 小手腕能收到大效果

如何用小手腕管理下属，是领导者必须学会的管理技巧。

比如说，领导者恰如其分地赞扬下属，就是对下属的关注和承认，必然会起到鼓励下属的作用，引发下属感激的心理效应，甚至会把你当成知己，有可能为报“知遇之恩”而全力以赴地做事。

有经验的领导者，见到合适的机会就会立即对下属“施恩”。

对下属来说，违反公司纪律好比欠人家的钱，他不怕还钱（受惩罚），而对于老板在人格上对自己的尊重，就总觉得是欠老板一个大人情，肯定会感激涕零并一定会回报老板的。

利用这种小手腕，是管理学中最基本的策略，是充分开发利用管理心理学的便捷手段。

施恩术的成本很低，有时候只是一个信任的眼神或几下赞同的掌声，下属就会为你付出很多很多。

下属需要领导者的关心与赏识，领导者同样需要下属的支持。

“小手腕”并不是虚伪的伎俩，而是一种双赢的管理手段，其前提就是领导者必须是品德高尚、心地善良之人。

国内微波炉界的知名企业格兰仕，对此有着独特的见解与实践经验。

对于骨干队伍，采用高薪绝不是唯一方法，金钱的激励作用通常是随时间递减的，领导者需要有对企业的感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。

所以，格兰仕在干部队伍中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理。

抗美援朝战争中，美军的失败是“职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打，打不赢就跑，遇到危险，举手投降。

而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，土气如虹、坚韧不拔，所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的胜利。

格兰仕对中高层领导者强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空问、良好信任的工作氛围来激励他们。

格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。

在格兰仕没有人要求你加班，但加班是很经常的，也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。

同时这也是公平的赛马机制，众多的领导者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。

中小企业制度外管人300招_37. 用激情将全体成员拧成一股绳

企业领导者要把学到的东西“抖”出来，化成一种热情来煽动下属的干劲儿。

“茶壶煮饺子倒不出”的领导绝对要不得。

刘邓大军千里跃进大别山，紧要关头，刘伯承大喊：“狭路相逢勇者胜！”命令前线主力部队强渡汝河。

刘伯承的口号感染了所有官兵，勇士们喊着“只能前进，不能后退”的誓言杀出了一条血路。

IBM公司为一位有着二十多年工龄的员工专门制作了一套名片，名片上印有一枚蓝色镶金边的盾牌，上面写着“国际商用电器公司，25年的忠实服务。

”这张名片不但说明了名片主人的身份，还将个人功勋与企业紧密联系在一起。

华为老总任正非是一个很会“煽情”的人。

他会在公司的大食堂里组织合唱《解放军进行曲》，没有扩音设备，没有音响效果，他站起身来带头唱，下面所有下属都兴奋起来，跟着唱，声震四方，群情激昂。

一位曾经在华为工作的高管回忆到，当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，每一次会议都是热血沸腾，每一次领导讲话都很感人肺腑，口号、誓言、决心充斥在四周，身心都处于亢奋、狂热的状态，不知疲倦，不计条件。

任正非就是这样带领着华为人一步一步走向成功的。

制度外管人妙招:
如果领导者本身没有激情，又怎么能够感染下属、激励团队呢？。

中小企业制度外管人300招_122. 允许下属犯错

人不是圣人，总有犯错误的时候。

评价一个下属的表现，不是看他有没有犯错误，而是看他对犯错误的态度以及有没有从犯的错误中汲取教训。

许多人在犯错误时，总是不知所措，盘算着能否把事实隐瞒起来。

其实，犯错也是工作经验，勇于承认，更是鞭策自己的方法之一。

领导者要鼓励那些犯错、认错的下属，给他们成长、成熟的机会。

有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为“渔王”。

然而“渔王”年老的时候非常苦恼，因为他三个儿子的渔技都很平庸，连一般渔人的水平都赶不上。

他向朋友诉苦，朋友解开了他心中的疑惑：“你可以传授给他们技术，却无法传授给他们教训。

你一直手把手教他们，不离左右地指点，他们连犯错的机会都没有。

当他们自己去捕鱼的时候，技术不能灵活运用，自然显得技不如人。

必须得让他们自己做，犯几次错误，水平自然就提高了。

”好的领导者要鼓励下属敢于冒风险，冒风险难免犯错误，但犯错误有时也有助于下属的成长。

比尔·盖茨在解释微软公司招聘人员的原则时说：“我们招聘那些善于从错误中学习的人。

在招聘面试时，我们总是提出这样的问题：你有过什么大的失败？你从中汲取了什么教训？”下属犯错误不要紧，领导者要帮助他们思考错在哪里，确保不再犯。

必要时，随时修订计划，使同样的错误不可能再次出现。

能干的领导者和不那么能干的领导者之间的区别在于如何对待错误，是否能避免重犯。

美孚石油公司有一位部门经理。

由于在一笔生意中判断失误，使公司损失了几百万美元。

公司上上下下都觉得这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理自己也做好了被炒的准备。

他去见洛克菲勒检讨了错误，并交上辞职申请书，洛克菲勒却笑着说：“你走了，我这几百万的学费不就白交了嘛！”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。

如果下属从未经历过失败，太过一帆风顺，就会自我膨胀，头脑发热，总是以成功的经验来分析市场，解决问题。

一旦犯错，将是全面的、毁灭性的灾难。

通用汽车公司的总经理斯隆就说过：“人生本来就是一种充满试验和错误的过程，那些一生从来没有犯过错误的人，必定也是一生毫无成就的人。

中小企业制度外管人300招_44. 切忌讽刺和挖苦下属

在批评下属的时候，领导者一定要指出他们的错误所在，而不是一味的斥责，否则只会增加其心中的不满。

曾经有一段时期，某公司的男职员都流行留长发。

有些头发乱糟糟和乞丐似的，十分影响形象。

经理趁午休时间把他们一个一个叫来问话：“喂，从后面看真的好像女的啊，还像个邋遢的乞丐！”从那天开始这些年轻职员就常常刻意避开经理，不想碰见他，并且没任何人把头发剪短。

后来经理改变了工作方式，用郑重的口吻告诉男员工：“各位的打扮让我非常困扰。

如果有人不想让我觉得困扰，就请在这个礼拜之内上理发厅去把头发剪得整齐点。

如果有人不愿意剪的，就请在明天上午之前个别到我的办公室来谈谈。

”没过多久，公司的长发族就销声匿迹了。

批评不是对下属的讽刺、挖苦、抓辫子、扣帽子，而是善意地、公正地帮助下属认识到缺点和错误，接受教训。

正如毛泽东说的，批评的精要在于“惩前毖后，治病救人。

既不伤害下属的自尊，又让他们能够意识到自己的错误，最重要的是，他们还能自觉自愿地改正错误，这就是批评的最高境界。

制度外管人妙招:
批评不是对下属的讽刺、挖苦、抓辫子、扣帽子，而是善意地、公正地帮助下属认识到缺点和错误，接受教训。

中小企业制度外管人300招_167. 赏到下属的心坎上

一家公司经过全员努力，刚刚签回一张大单，为了表示感谢，领导者想为每位下属送上一份礼物。

这里有三种选择：800元现金红包、800元提货单和800元上海高级时尚购物场所抵用券。

该送哪种好？
如果领导者直接去征求下属的意见，得到的回答估计大都是要求送现金，因为有了钱他们愿意怎么花就怎么花，也可以不花，支配起来更自由。

但是事实上情况恰恰相反，最让人开心的是送“外滩3号”的抵用券。

为什么？因为之前征求下属意见的时候，奖励还不属于下属，他们当然希望能把奖励以金钱这种最直接的方式发放，还可以想象用这笔“意外之财”买一些平时喜欢但是不敢买的东西。

一旦钱发到了下属手中，就是他们自己的了，他们潜意识里珍惜自己财产的念头开始占上风，反而不会去买东西了。

对普通工薪阶层来讲，最让人开心的事情莫过于去了那些自己想去但没有借口去的地方、有了自己想要但不好意思去买去用的东西。

心理学里有一种常见的现象，叫做“适应性”：人一开始可能会对某事物敏感，但时间一长就适应了，对这种东西的敏感度就降低了。

比如刚进冲印照片的暗房时眼睛会不习惯里面的红颜色，但过了一段时间后就会适应了。

下属对于奖励同样会产生“免疫力”。

如果老板一次性把下属的工资增加，起先的几个月能够起到激励作用，但是他习惯了之后就会丧失兴趣。

而且，万一公司财务状况不好，老板要降工资时下属反而会不开心了。

有句话叫“涨工资不如发奖金”。

每次给奖金都是给下属的一种刺激，特别是不定期地发奖金，带来的幸福更频繁而持久。

制度外管人妙招:
奖励，贵在让下属心里满意。

中小企业制度外管人300招_99. 让制度充满弹性和人性

治大国若烹小鲜，管理公司也是一样，制度的制订要慎重对待。

完全没有必要动辄把一些新要求上升到制度的高度，但是一旦形成制度，就必须让下属严格遵守。

让下属行事在制度范围内，还有几个制度外的要素必须考虑到：比如制度本身要有可行性，必须既符合行业标准，又符合公司具体情况，保证只要员工努力就能做到，这叫有法可依；接下来就是制度的具体性，一件事怎么做，该谁去做，做到什么程度为止，犯了错误要承担什么责任，都必须明确规定，并且保证员工遵守，这叫有法必依；最后就是违法必究，用以保证制度的权威性。

这里面的违法必究是有讲究的，必须兼顾下属和企业两方面。

惩罚员工，不仅意味着员工要付出代价，企业同时也在担负着风险。

尤其是员工犯了一个在公司有共性的错误时，领导者千万不能鲁莽地决定处罚措施。

其他的员工很有可能推人及己，这样很容易造成整个公司的军心不稳。

制度外管人妙招:
制度是死的，人是活的。

按制度办事，也应有弹性和度的把握。

中小企业制度外管人300招_62. “老油条”都是“顺毛驴”

企业领导者万万不可跟那些年龄大、资历高的人撕破脸。

他们往往是因为年纪大了力不从心、无法达到预期目标而表现得心灰意懒，进而士气低落，成为蒸不熟煮不烂的“滚刀肉”、“老油条”。

对待他们，最好的办法就是搔其痒处，顺着性子来。

凡是发生新的问题，不妨亲自请教那些部下，与他们详细磋商，表示出自己对他们的经验、知识和技能的敬重。

“老油条”们的虚荣心被极大满足，自然也就不会刁难领导者。

制度外管人妙招:
大多数老油条，并不是有意找茬，只是想得到新领导者的尊重和重视。

中小企业制度外管人300招_113. 多听听下属的建议

松下幸之助曾说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半；反之，如果造成唯命是从的局面，那只能使公司走向衰败的道路。

”
英明的领导者能够博采众议，多听取意见。

刘备打败刘璋占领了成都之后，刘璋手下的蜀郡太守许靖归降。

许靖曾经有过投降的行为，刘备很鄙视他，并不打算重用他。

这时，刘备的谋事法正劝说道：“许靖虽然徒有虚名，为人不太中用，也没有过多的才能和学问，但您不可能逐一向天下人说明。

目前您正是创业的时候，需要借助许靖的名气，如果您不用他，天下人会以为您看不起贤士，那样谁还来投奔呢？您应该像从前的燕昭王敬重郭隗那样敬重许靖，这样才能招引更多的人才。

”
刘备听从了法正的话，一改从前的态度，接纳了许靖。

果不其然，许靖帮助刘备提高了名望，引来许多有才干的人。

制度外管人妙招:
下属的意见不管对错，领导者都要有纳谏的意识。

中小企业制度外管人300招_102. “临机处置,无需请示’’

把权力分给下属让他们发挥智慧来弥补自己的不足，既节约了领导者的时间，又能让下属展示自我。

这就是灵活运用权力的高效管人策略。

诸葛亮与司马懿交战的时候，司马懿曾向一位汉使询问诸葛亮的饮食及军务的繁简情况。

那位汉使说：“诸葛丞相早起晚睡，军中凡是处罚在二十以上的，丞相都要亲自过问。

所吃的饭食，每天不过数升。

”司马懿闻言，松了一口气，说：“诸葛孔明吃得少却事必躬亲，肯定不会活得太久的。

”果然，诸葛亮积劳成疾，出师未捷身先死，活活累死了。

有些下属很勤奋，确实想做工作、想表现，恨不得领导给他创造尽可能多的大显身手的机会。

如果领导不给他任务，而是自己忙前忙后，他就会产生“有心杀贼，无力回天”的压抑感，才能得不到施展，早晚要递交辞呈走人。

聪明的领导者应把权力适当下放、分给下属，让下属有学习、锻炼、成长、成功的机会。

在授权方面，海尔的张瑞敏做得很好，他习惯指出思路，具体细化则由下面的人去做，也就是只管战略问题，不管战术问题。

海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。

集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。

一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余全部由各部自管。

充分授权之后，张瑞敏就有了充足的时间来考虑战略层次的问题。

由于各部的一把手被委以重任，有职又有权，从而有了成就感、荣誉感，有了强烈的“当家做主”的主人翁意识，干起工作来更卖力、更起劲儿。

制度外管人妙招:
聪明的领导者应把权力适当下放、分给下属，让下属有学习、锻炼、成长和成功的机会。

中小企业制度外管人300招_159. 给下属工作的成就感

韩国精密机械株式会社为了让下属了解自己对于企业的重要性，实行了一种独特的领导制度，即让下属轮流当厂长领导厂务。

一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。

当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的下属收阅。

各部门、各车间的主管得依据批评意见随时核正自己的工作。

这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强。

工厂领导成效显著。

开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

让企业的每一个成员都身体力行地做一回领导者，能让他们更深刻地体会到自己是企业这个大家庭中的一员，进而减少人才的流失。

韩信自幼熟读兵书，怀安邦定国之抱负。

刘邦听从萧何的劝告，决定重用韩信，拜他为将军。

萧何献计说，不但要封他为将军，还要高筑拜将坛，举行隆重的仪式，这样才能凸显出刘邦的爱才之心，留住韩信的心。

刘邦依计行事。

拜将的这天，校场上三军肃立，将坛上旌旗招展。

刘邦衣冠郑重，高高兴兴地登上拜将坛，接着，萧何手捧帅印也登上了将台，拜将仪式开始了。

这时，一班盔明甲亮、身经百战屡立战功的将军们都目不转睛地望着丞相手中的那颗金印，推测它该落到谁的手里，当萧何宣布刘邦的命令，请大将军登坛时，众将才看清所拜的大将原来是领导粮草的小都尉韩信，无不大吃一惊！士兵见一个小小的都尉能受到如此的重用，都觉得刘邦是能够不拘一格用人的贤明，纷纷坚定了跟随刘邦的决心。

更重要的是，韩信从此对刘邦忠心耿耿，为刘邦分析敌我双方的军事力量，提出了定三秦、灭项羽的战略部署，率领汉军向东而击，一举击败项羽，统一了中国。

清朝皇帝曾赐给胡雪岩一件黄袍马褂。

在清代，只有皇帝近身的侍卫，或者获皇帝特别赏赐者才可以穿黄马褂。

能赐穿黄马褂代表着得到皇帝的宠信，对于个人来说，简直是一种至高无上的荣耀。

胡雪岩对这件黄马褂非常看重，平时很少穿它。

但是每年的正月初三，他一定要穿上这件黄马褂向自己药店的全体伙计敬酒，以示庄重。

他真心感谢伙计对药店做出的成绩，也预祝来年更加兴旺发达。

中小企业制度外管人300招_85. 能管才能用

企业领导者一定要挑选自己能管得住的下属，把那些花费很多努力仍然无法控制的人排除在团队之外。

很多下属看见他的上司对自己的工作方式指手画脚，都会有一肚子不高兴，心里盘算着：“我做了这么多年，难道还要你管？”“好，你想管我，那么我就想办法气你；不把你气死，你就老要管我！”如果领导者和这样的下属较劲，最后的结果就是：工作没做成，领导者自己也惹了一肚子气。

简单的办法就是，放走他。

有多大的庙就供多大的菩萨，一个下属不管能力怎么样，先看能不能管。

能管就用，不能管的人，再有能力也不要。

电视连续剧《士兵突击》里，成才是一个素质过硬的优秀士兵，但是袁朗一直坚持不让他进老A。

因为成才心机太重，袁朗没有把握能够领导他，这样的人留在身边不放心，一起上战场更不放心，所以不能要。

领导者千万不要打肿脸充胖子，觉得自己谁都能用，谁都敢用。

连曹操如此老谋深算之人都有宁可杀掉也不放纵的时候，领导者又何必“明知山有虎，偏向虎山行”呢？管不了的人，就干脆放走吧。

制度外管人妙招:
有多大的庙就供多大的菩萨，一个下属不管能力怎么样，先看能不能管。

能管就用，不能管的人，再有能力也不要。

中小企业制度外管人300招_61. 对刺头下属实施非常手段

有些下属总是不择手段地钻老板的漏洞，一旦老板被揭出疮疤，这些反抗分子就乘机借题发挥，煽动其他同事作乱：“咱老板优柔寡断，有重要事发生也不能做个决断，真是无能啊！”不明就里的其他同事就会盲目随声附和“是啊，是啊”。

这类人吊儿郎当，破坏团队工作，多半是希望老板注意到他们，可他们又实力平平，所以才用这种哗众取宠的方式引人注意。

对付刺头下属，最有效的做法是注意他们的一举一动，抓住他们的弱点，抢先一步制服他们。

只要领导者充满自信，按部就班地采取行动，不被他们抓到把柄，他们就不敢再轻举妄动，危害公司。

而对于挑拨是非、阳奉阴违、消极怠工的人，领导者要做的不是打击压制他们，相反，要了解其成长经历，原谅他们的落后表现，甚至给予同情，用和蔼可亲的态度面对他们，感化他们。

事实上，很多这样的“坏分子”在被领导感化之后都会成为领导的忠心干将。

制度外管人妙招:
对付刺头下属，最有效的做法是注意他们的一举一动，抓住他们的弱点，抢先一步制服他们。

中小企业制度外管人300招_241. 先严厉批评,再好言安抚

有一次，彭德怀来到东海前哨的一个炮兵阵地上视察工作。

看到弹药库竟然修在阵地前沿，结构也不符合要求，忍不住询问陪同他来视察的几位部队领导：“你们谁到过这个地方？”几位领导都说来过，对这个弹药库也提出了意见，只因忙别的事，把改建弹药库的事情耽误了。

“别的事？什么别的事！”彭总电闪雷鸣地发作了，“还有比守住你们的阵地，不让敌人的炮弹把你们的阵地掀翻更重要的事吗？你们啊，你们坐在敌人只要一发炮弹就能送你们升天的地方，还在忙什么别的事，乱弹琴！”严厉的批评让几个领导都站着不敢动。

彭总还不依不饶：“你们几个都留在这儿，现在就动手，把这个弹药库拆了重修。

看还有什么问题，你们就地研究解决，过一个月，我再来检查！你这个团长，撤职，送军法处！”到了吃饭的时候，彭总发现那个团长没有来，就派人去把团长请了来，让他在自己的身边坐下。

彭总说：“今天我又说错话了，向你道个歉！但是只错了一句，不该说要把你撤掉，送军法处，其余的话都对！当然，你认为不对的，还可以批评我，不能赌气不吃饭啊！”彭总一边说还一边夹了好多菜，送到团长碗里：“想想吧，人民把一扇大门交给你来守卫，你就得千方百计把它看好啊！”管理是一门艺术，既要用硬的办法约束下属的行为，又要以情动人、以理服人；。

既要有严格的制度、严厉的惩罚、严肃的批评，又要不忘多对部下表示关心和爱护、多做说服教育工作；既能大发雷霆，又有安抚情绪的本领。

这样下属不仅能改正过错，而且还会心悦诚服，对领导不仅不会生出厌恨之意，反而会更加崇拜。

刚性管理是柔性管理的依托，失去刚性管理的支撑，柔性管理难以收到理想的效果。

刚柔相济就是“无情的制度、有情的领导”、就是“提倡人性化管理、杜绝人情化管理”，这才是管理的理想境界。

制度外管人妙招:柔性和刚性是一对矛盾的统一体。

在保持适度刚性的同时，要尽可能让管理充满人情味。

中小企业制度外管人300招_101. 一定要用比自己强的人

企业领导者切忌使用“样样都行”的人。

才干越高的人，其缺点往往也越显著，因为有高峰必有深谷。

谁也不可能是十项全能，世界上根本就没有什么都能干的人，只可能在某一方面能干而已。

“样样都行”的人很可能是一无是处。

英国政治学家帕金森在他的《官场病》中提到官场里有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找流的做部属，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。

整个机构里，越往下就越弱势，整个团队处于一种根基浅薄的状态下，稍有震撼就摇摇欲坠。

这就是帕金森病。

”
刘邦得胜之后，曾在洛阳南宫大宴群臣说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；安抚百姓，供应粮饷，我不如萧何；指挥三军，战必胜、攻必克，我不如韩信。

这三个人，都是人杰，我能恰当使用，所以能取天下。

项羽有一个范增却不会用，所以被我打败了。

”
有许多领导者奉行“师傅传徒留一手”的古训。

殊不知，这样做的下场就是让后继者越来越无能，让企业患上“帕金森病”。

企业没有了强有力的人才，战斗力被极大削弱，无法同其他企业竞争，终究要走向衰败。

领导者要有求贤若渴之心，要有培养人才的耐心，更要有容才之量，不要怕他们“翅膀硬了飞走”而不好好喂他们，而要让他们的翅膀尽可能地硬起来，然后再想办法留住他们。

制度外管人妙招:
领导者应该做帅才，统帅在某方面比自己强得多的将才。