企业战略管理 第五章 投资组合分析技术

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应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
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五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
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克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
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影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
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行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
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相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
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二、波士顿矩阵法（BCG法）
波士顿咨询公司是由 B.Henderson在1963年创办的 一家咨询公司，主要从事国 际化战略和一般管理咨询， 公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们 熟悉的图形堪称是公司的 “标志”。
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法则四：黑球失败法则
如果在第四象限一个产品都没有，或者 即使有，其销售收入也几乎为零，可用 一个大黑球表示 。
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（五）方法的特点
强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的 关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以 不同的优先权。 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 --明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍
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三、通用（GE）矩阵法
这是美国通用电器公司设计的一种投资组 合分析方法。它是对波士顿矩阵的改进， 改进体现在三个方面：一是在两个坐标轴 上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵 变成了3×3矩阵；二是横坐标由原来的 “相对市场占有率”变成了“企业实力”， 拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的 “销售增长率”变成了“市场引力”，拓 宽了选择范围。
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市场 高
Ⅲ
谨慎进入市场
Ⅱ 选择性成长
Ⅰ 全力奋斗
引力 中
Ⅵ 有限扩充或先撤退
Ⅴ 选择性扩充
Ⅳ 保持优势
低
Ⅸ 减少损失 弱
Ⅷ 中
全面收获
Ⅶ 有限收获 强
企业实力
其中：
Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型－集中投入资源进行经营 Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资 Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退
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(一 ) 基本原理
根据有关产品或经营业务的销售增长 率（Annual Real Rate of Market Growth）和相对市场占有率(Relative Market Share)两个指标，把企业生产 经营的全部产品或业务的组合作为一个 整体，常用来分析企业相关经营业务之 间的现金流量的平衡问题。
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的增长BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额 低 明星 市 场 增 长 率 高 问号 高
低 现金牛
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狗
（二）绘制BCG矩阵
相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大 竞争对手的份额 通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分。 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积 反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部 收入的比例。
1. 采用两个维度将决策空间分成四个象 限，过于模式化 2. 战略评价和选择是一种非程序化决策
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复习参考题
1．试述波士顿矩阵的基本原理。 2．试述通用矩阵九大象限的基本战略选 择思路。 3．简述产品—市场演变矩阵的基本原理。
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案例：彩管厂与彩电市场能“共存共荣” 吗?
彩色显像管是彩电的核心部件，在彩电生 产成本中，彩管要占50％以上的比重。1999年 4月份以来，彩电市场价格一路下滑，拉动上 游的彩管价格一路下跌。为了维护行业利益， 生产全国90％以上彩管的八大彩管厂已于同年 6月28日全面停产，以求压库，达到彩管市场 的供求平衡，守住彩管的价格防线。
产品A：由于其市场占有率大，又处于产品— —市场发展的开发阶段，因而可以认为产品A 潜在的竞争力较大，类似于波士顿矩阵中的 明星类产品。 产品B：与A有点类似，竞争地位具有显著优 势，但市场占有率却相对较低，因而必须对 产品B进行必要的投资以谋求发展 。 产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小 的行业，不仅竞争力弱，而且市场占有率低， 所以最好放弃对它的发展，以免浪费资源。
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评价战略经营领域的常用指标
行业吸引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利 率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无 技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、 社会政治环境等因素有关。
相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技 术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、 单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员 水平、商誉等。
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六、 战略选择模式
（一）影响战略选择的因素
企业拟定的战略目标 企业过去的战略影响 企业对外界的依赖程度 企业对待风险的态度 时间因素 竞争者的反应 企业内部的政治利益群体
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（二）战略选择矩阵
这是用于指导进行战略选择的一种模型， 企业应结合自身的优劣势情况和内外部 资源的运用情况，选择适合本企业的战 略。
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1998年长虹大量收购彩管后，曾一度出现 供不应求的局面，其他整机厂借机向国家有关 部门施加压力，从其他渠道组织了部分进口产 品，加之不法之徒乘机走私，使得彩管货源更 为膨胀。八大厂家宣布降价后，虽有六大整机 厂当着信息产业部官员的面信誓旦旦，承诺决 不消化走私彩管。但为了扩大出口份额，一些 整机厂还是在大量使用进口彩管，进口彩管数 额有进一步上升的趋势。
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（三） 不同象限的战略选择与战略实施 1. 问号类产品
市场机会大，前景好；市场营销中存在问题;利润率 低，可能负债比率高。 选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选 拔有规划能力、敢冒风险、有才干的人负责。
2. 明星类产品
增长较快速，略显资金不足；一般水平的利润率和 负债比率。 扩大投资战略；采用事业部形式的组织结构；选拔 对生产技术和销售都很内行的人负责 。
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公司实力 强 市 场 吸 引 力 中 低 高 中 弱
投资
选择
撤退
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四、产品—市场演变矩阵
美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士 顿咨询集团和通用电器公司的评价方法， 把矩阵扩展为15个区域，并按照各个经 营单位的产品——市场发展阶段和竞争 地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位置 。
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（六）BCG矩阵的重要贡献 第一，是最早的组合分析方法之一； 第二，BCG矩阵将企业不同的经营业务 综合在一个矩阵中，具有简单明了的效 果； 第三，指出了每个经营单位在竞争中的 地位，使企业了解到它们的作用和任务， 从而有选择和集中地运用企业有限资金； 第四，可以帮助企业推断竞争对手对相 关业务的总体安排。
第五章 投资组合分析技术
本章内容要点 基本分析法 波士顿矩阵法（BCG法） 通用电气公司法（GE法） 产品—市场演变矩阵 战略选择模式
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一、基本分析法
按其是否考虑资金时间价值可分为： 静态分析法 ——不考虑资金时间价值 动态分析法 ——考虑到资金的时间价值
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（一）静态分析法
投资报酬率法 投资回收期法
相对市场份额 低 明星 市 场 增 长 率 高 玩 具 高 问号 山地
低 狗 普通 现金牛
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（四）
应用法则
第一法则：移动线路法则 合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品间 的相互支持、资金良性循环的局面。
高 销 售 增 长 率
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高 市场占有率 资金移动线路 产品移动线路
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第二法则：成功的月牙环法则
三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自 三个经营领域为普通自行车、 行车，数据如下： 行车，数据如下：
领域 普通 山地 玩具
市 场 增长率销售额 Nhomakorabea对手的 销售额
相对 份额
2% 15% 12%
2000 800 400
1500 1200 2000
1 .3 0 .6 0 .2
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自行车公司的增长-份额矩阵 自行车公司的增长 份额矩阵
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(三)汤姆森-斯特里克兰方法
市场增长迅速
1重新规划集中现有 产品或服务 2横向一体化或合并 3放弃 4清算 1集中经营现有产品或服务 2纵向一体化 3同心圆多样化