公司基于平衡计分卡(BSC)建立KPI绩效考核体系
基于BSC的国企绩效考核体系构建思考
基于BSC的国企绩效考核体系构建思考在参阅较多国企绩效考核文献资料基础上，结合实务工作中的心得，对国有企业绩效考核现状及存在的问题进行了总结，在深入剖析的基础上探索了建立基于BSC平衡计分卡的绩效考核体系，该体系兼顾财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标，通过绩效考核能有效的促进国企战略目标达成。
标签：BSC；国企；绩效考核；体系1 引言作为国企管理工作的重要内容，绩效考核一直是国企改革的热点讨论话题。
绩效考核在国企管理中的作用突出表现為以下三个方面：一是促进国企战略目标的达成，通过绩效管理工具将战略管理目标进行有效分解，并落实到部门乃至个人，通过对国企员工的有效监督来促成目标达成；二是有助于提升国企竞争力，通过绩效考核，有利于发现与解决问题，重点把握与解决企业战略目标实现密切相关的重大问题，并采取措施予以解决，从而促进企业竞争力的PDCA循环和螺旋上升；三是有助于员工工作能力的提升，通过设计科学合理的绩效制度，发挥绩效激励的作用，鼓励员工努力工作，在提升自身工作能力、工作业绩的同时，也有助于实现国企绩效目标。
2 现阶段国企绩效考核中存在的主要问题国有企业是我国经济结构中的重要支柱，因其自身在制度及企业管理等方面具有一定的特殊性，既要作为市场经济主体参与市场经济活动，又要在必要时履行社会职能。
但从目前实际情况看，国企绩效考核还存在一定的问题，主要体现在以下方面。
（1）国企绩效考核目标不够明确。
绩效考核需要根据员工在工作业绩及职业道德等多方面的表现予以综合评价，并将绩效评价结果作为评定奖惩的主要依据。
但在现实中，很多国企员工经常以为绩效考核是获得薪酬奖金的主要途径与目的，导致部门或员工主要是为了获取收入而被动性的接受绩效业绩管理，对国企自身战略目标的达成缺乏应有的关注度，对实现绩效考核的激励作用在效果上还不够明显。
（2）对国企绩效考核的内容不够清晰。
国企绩效考核应围绕企业战略目标的达成进行任务的分解与落实，但在实际执行时容易发生偏差，在部门与部门之间的考核内容因业务内容会有较大差异，同时员工个人之间在绩效考核内容方面也会有较大差异。
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核随着信息技术的快速发展和企业数字化转型的加速推进，软件实施企业团队绩效考核变得愈发重要。
在大多数企业中，软件实施是一个复杂的过程，需要团队成员的协作和配合。
为了确保软件实施项目的顺利进行和高质量的交付，企业需要建立科学合理的绩效考核体系，评估团队成员的表现和贡献，为优秀人才提供激励和晋升的机会，同时也为团队的持续发展提供方向和动力。
基于BSC（Balanced Scorecard，平衡计分卡）的软件实施企业团队绩效考核体系可以从多个维度来评估团队成员的绩效，并将绩效考核与企业整体战略目标相对应。
BSC是一种绩效管理方法，通过将目标、关键成功因素、绩效指标和行动计划等有机地结合在一起，构建出一个平衡的绩效管理体系。
在软件实施企业团队绩效考核中，可从以下几个方面进行考量和评估。
技术能力和专业知识是软件实施团队成员的基本素质之一。
对于软件实施项目来说，团队成员需要掌握相应的技术和工具，具有一定的软件开发经验和项目实施经验。
在绩效考核中可以评估团队成员的技术能力和专业知识的熟练程度，包括对软件开发工具的熟悉程度、对相关行业的了解程度等。
团队合作和沟通能力也是软件实施团队成员的重要素质。
软件实施团队通常由不同的角色和岗位组成，包括项目经理、业务分析师、开发人员、测试人员等。
这些团队成员需要密切合作，相互协调，共同完成软件实施项目。
在绩效考核中可以评估团队成员的沟通能力、协调能力、团队合作精神等。
项目管理和执行能力也是软件实施团队成员的重要要素。
软件实施项目需要按照一定的计划和时间表进行，团队成员需要具备一定的项目管理和执行能力，包括项目计划编制、任务分配、进度控制等。
在绩效考核中可以评估团队成员在项目管理和执行方面的能力和表现，包括项目成果的交付质量、项目进度的控制情况等。
客户满意度和业务成果也是评估软件实施团队绩效的重要指标。
软件实施项目的最终目的是为客户提供满意的解决方案，并为企业创造业务价值。
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核【摘要】本文主要针对基于BSC的软件实施企业团队绩效考核进行探讨。
在我们介绍了背景信息，阐述了研究意义和研究目的。
在我们分别讨论了BSC在企业团队绩效考核中的应用和在软件实施中的作用，同时介绍了如何建立基于BSC的绩效考核体系，设定关键绩效指标以及团队绩效考核的流程和方法。
在我们强调了BSC对企业团队绩效考核的重要性，分析了BSC的应用效果，并展望了未来发展趋势。
通过本文的研究，可以帮助企业更好地利用BSC方法对团队绩效进行准确评估，从而提升整体绩效水平，实现更好的发展。
【关键词】关键词：BSC、企业团队绩效考核、软件实施、绩效考核体系、绩效指标、流程、方法、重要性、应用效果、发展趋势。
1. 引言1.1 背景介绍企业团队绩效考核是企业管理中的重要组成部分，通过对团队成员的工作表现进行评估和激励，可以有效提高团队的工作效率和绩效水平。
随着信息化时代的来临，软件实施在企业管理中扮演着越来越重要的角色，因此如何利用软件工具来进行团队绩效考核成为了一个亟待解决的问题。
基于平衡计分卡（BSC）的绩效考核体系被广泛应用于企业管理中，其能够全面评估企业的绩效情况，并将战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助企业实现战略目标。
将BSC与软件实施相结合，可以更加精确地评估团队的工作绩效，并及时发现问题进行调整和改进。
本文旨在探讨基于BSC的软件实施企业团队绩效考核的方法和流程，旨在为企业管理者提供指导和参考。
通过建立合理的绩效考核体系和设定关键绩效指标，企业可以更好地评估团队的工作表现，激励员工的工作积极性，提高团队的整体绩效水平。
1.2 研究意义企业团队绩效考核是企业管理中一个关键的环节，对于提升团队整体绩效、激励员工工作动力、优化资源配置具有重要意义。
而基于BSC的软件实施企业团队绩效考核，能够为企业提供科学、全面的指标体系，并通过数据化的方式进行考核评估，更加客观准确地了解团队的表现和问题，从而及时采取措施进行改进和调整。
企业发展部bsc绩效考核
企业发展部bsc绩效考核一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业的成功与否在很大程度上取决于其战略执行的有效性。
为了确保企业发展部能够高效地实现公司战略目标，引入平衡计分卡（BSC）绩效考核体系显得尤为重要。
本篇文章将详细阐述如何为该部门制定一套基于BSC的绩效考核体系。
二、BSC绩效考核体系设计1. 财务维度：对于企业发展部而言，财务维度的关键绩效指标（KPI）包括成本控制、预算执行情况、投资回报率等。
通过这些指标，可以衡量部门对公司财务目标的贡献。
2. 客户维度：客户维度的KPI包括客户满意度、客户留存率、新客户获取率等。
企业发展部应关注客户的需求和市场变化，以提升客户满意度和忠诚度。
3. 内部业务流程维度：在内部业务流程维度上，KPI可以包括产品开发周期、内部运营效率、质量保证等。
这些指标有助于企业发展部优化内部流程，提高运营效率。
4. 学习与成长维度：此维度关注员工的能力发展、员工满意度、企业文化等。
企业发展部应注重员工的培训和发展，提高团队整体素质，营造良好的企业文化。
三、绩效考核实施与监控1. 制定详细的绩效考核计划：根据公司的战略目标和BSC绩效考核体系，为每个部门制定具体的绩效目标。
确保目标具有可衡量性、可达成性和时限性。
2. 定期评估与反馈：按照设定的时间周期（如季度或半年度），进行绩效评估。
在评估过程中，注重与员工的沟通和反馈，确保员工了解自己的绩效表现，并针对不足之处提出改进建议。
3. 持续监控与调整：对绩效数据进行跟踪和监控，确保各部门始终朝着设定的目标前进。
根据实际情况，对绩效考核体系进行调整和优化，以适应公司战略的变化和市场环境的变化。
4. 激励与奖惩：根据绩效评估结果，实施相应的激励和惩罚措施。
对于表现优秀的员工或团队，给予适当的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工或团队，提供必要的辅导和培训，或采取适当的调整措施。
5. 绩效结果的应用：将绩效结果应用于员工的薪酬、晋升、培训等方面，确保绩效管理与企业整体人力资源管理体系的有效衔接。
A公司基于平衡记分卡(BSC)绩效管理体系的建立
业 已经得到普遍应 用，并逐渐成为企业在 全球化竞争战略 中取得成功的 重要保 障。平衡计分卡从 财务 、客 户、 内 部 流程 ，以及学 习与成 长等四
个 角度来界定组织绩 效，使企业将战略确定和战略 实施顺畅连接 ，使 企业将 日常运作和战略 目标紧密结合 。
关 键 词 ：绩 效 管理 平 衡 计 分 卡 企 业发 展 战 略 Ａ 公 司 的 绩效 管理 现 状 分 析 升 ，最 终 实现 公 司 的战 略 目标 。
描 述 ， 明确 企 业 各 部 门 ，各 员 工 的 战 略 目标 ，同 时 它 将 战 略 目标 分 解 成 各 项 目标 的 针 对 性 衡 量 指标 ，以及 各 项 指 标 开 展 的行 动 计 划 。 最 后
高层领导首先确定 Ａ公司的整个发展战略 ，每年年初召开部 门主 管以上领导参加工作会议 ，共 同协商讨论后 确定 公司年度 的战略 目标 任务及具体实施措施。再由各部 门负 责人 在年度计划 的基础上 ，制定 下级部 门的年度工作计划。最后 ，分管领导 负责 监督执行员工 的具 体 工作 内容 。这是一个 “自上而下” 的实施过程 ，因此缺乏统一 的绩 效 管理指导思想和全员参与的意识 。 公 司每月对员工进行一 次考核 ，来确定 工资的发放。公司根据 产 量 的达标情况来对一线生产人员进行绩效 考核 ，对其他人员包括管 理 者 、销售部 、财务部等人员 的考核实行 ３ ６ ０度全方 位的署名考 核，考 核人员有上级 、同事 、下级 ，其他部 门人员 。考核指标 多为一些抽象 的、笼统的能力态度 、绩 效指标 ，如 ：工作任 务完成情 况 、出勤 率、 团队合作精神 、责任感 等。每个指标赋予一定数 值 ，没有给予相应 的 权重 。各项指标无定性定量描述 ，由直接主管凭 印象或感情主观对员 工进行打分 ，最终的得分 即为员工 的考核结 果，然 后根据结果确定员 工的工资。 公司缺乏从绩效计 划、绩效实施 、绩效考核 、绩效反 馈和绩效 改
基于BSC的A公司绩效考核体系优化
现有考核体系的优缺点分析
缺点
主观性强：员工的自我评价可能受到主观因素的影响， 导致评价结果不够客观。
目标过于刚性：年度目标的设定往往忽视了市场变化和 员工能力提升速度的变化。
缺乏具体衡量标准：现行的考核体系缺乏具体的衡量标 准，导致评价结果可能存在主观臆断的情况。
与先进考核体系的差距
BSC（平衡计分卡）是一种先进的绩效考核方法，它从财务 、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度出发，全面地 衡量企业的绩效表现。
[1] Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.
[2] Atkinson, J. A., Williams, T. A., & Levy, P. E. (1997). Measuring and managing performance in the public sector. John Wiley & Sons.
A公司现有的绩效考核体系存在一定的问题，如考核指标单一、缺乏平 衡性、员工参与度低等，难以充分发挥绩效考核的积极作用。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在运用BSC理论和方法，对A公司现有绩效考核体系进行优化，构建 一套科学、合理、可操作的绩效考核体系，以提升组织绩效和员工满意度。
研究方法
本研究采用文献综述、案例分析和实地调研等方法，首先梳理相关理论研究成 果和最佳实践案例，然后对A公司现有绩效考核体系进行深入剖析，最后提出优 化方案并进行实施。
可操作性：BSC通过设 定关键绩效指标（KPI） ，将战略目标转化为具 体行动计划。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价一、引言企业绩效评价一直是经营管理的重要问题，对于企业而言，了解自身的绩效状态可以更好地促进企业的长期发展。
随着市场竞争的不断加剧和客户需求不断变化，企业必须采取更加科学的绩效评价方式，才能更好地把握市场机遇，增强自身竞争力。
二、平衡计分卡的概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，以下简称BSC）是一种先进的管理工具，可以为企业提供全面、平衡的绩效测评体系，简而言之，平衡计分卡是企业绩效管理的一种方法模式，推崇“平衡”的思想，关注不同方面的指标，尝试做到全面衡量企业绩效。
BSC主要由四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度。
每个维度可通过相应的评估指标进行测评，从而帮助企业分析和监控绩效，及时纠正和优化经营管理。
BSC的创始人卡普兰和诺顿将其基于收入、成本、资本和客户等方面的角度进行了不断创新和补充，使其更贴合企业的实际情况。
三、基于平衡计分卡的企业绩效评价1. 财务维度在财务维度中，主要关注企业在财务表现方面是否达到预期的目标，如：- 收入水平：包括总收入、产品销售收入、服务收入等等。
- 利润水平：包括纯利润、净利率、营业利润率等等。
- 资本水平：包括资产负债率、应付账款周转率、总资产周转率等等。
- 税务合规性：包括税收缴纳、财务会计报告准确性、合法合规性等等。
2. 客户维度在客户维度中，主要是从客户角度考虑企业的表现，其中主要的考察指标如下：- 客户满意度：通过调查问卷的方式或其他方式，了解客户对企业产品、服务的满意程度和投诉状况。
- 客户忠诚度：通过观察客户的复购率和忠诚度，了解客户对企业品牌的认可度及其忠诚度，以此考核企业企业整体服务水平和产品质量。
- 客户增长率：通过统计新客户的获取、老客户的保留和老客户的挽回率等，进而考核企业在不同市场、不同类别客户中的拓展能力。
3. 内部流程维度在内部流程维度中，主要关注企业业务运营的各个环节，包括以下方面：- 流程效率：衡量企业内部流程的效率，如生产经营管理、产品研发、物流运输、资金管理、人力资源管理等等。
基于BSC的公司战略性经营绩效考核体系分析
基于BSC的公司战略性经营绩效考核体系分析[摘要]随着对该研究的进一步深入和完善，平衡计分卡已经被世界大多数企业采纳和运用，并取得了很好的效果。
本文选取上海一家国有大型企业——中国太平洋保险集团公司为代表，试图以平衡计分卡的基本方法，对其旧的绩效考核体系进行重新构建和完善。
[关键词]战略性经营绩效考核体系一、问题的提出绩效考核体系在一家商业企业的经营过程中起着非常重要的作用，它是一种提高成功实现企业战略目标可能性的机制，它的最终目标是执行和实现企业的战略目标。
基于绩效考核体系的重要性，国外从20世纪90年代初就已经推出了更为科学的战略性绩效考核体系——平衡计分卡(BSC)，随着对该研究的进一步深入和完善，平衡计分卡已经被世界大多数企业采纳和运用，并取得了很好的效果。
但不可否认的是，中国目前许多国有大型企业的绩效考核体系仍然主要以单一的财务指标为主，虽然有的企业结合了衡量经营绩效的非财务指标，但财务指标主要用来考核高层管理者的经营绩效，非财务指标用来考核普通员工的操作效果。
所有这些考核指标只是用于战术性的反馈和对短期经营的控制，而没有把经营绩效同公司的战略紧密地联系起来。
由此，这往往引起企业过于注重短期利益、忽视长远利益，注重内部指标、忽视外部指标等一系列而导致企业无法最终实现“战略目标一长远利益”的严重后果。
二、文献综述平衡计分卡起源于1990年，国际知名的会计师事务所——KPMG的研究。
Nolan Institute赞助了一个长达一年、数家公司共同赞助的研究计划，叫做“未来的组织绩效衡量方法”。
参与这项研究的人都相信，过分依赖财务绩效衡量，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
经过研究小组的反复讨论，终于发展出新的系统，打破了传统只重视财务绩效衡量的缺失，它包含了四个方面：财务、客户、内部运营、企业学习和成长，称之为平衡计分卡(The Balanced Scorecard)。
目前，平衡计分卡被财富1000强企业中的近半数企业组织采用，而且这一趋势一直保持强劲势头。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是企业经营管理中的一个重要方面，它关乎企业的发展和长期竞争力。
现代企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须建立有效的绩效管理体系，以确保企业的运营、生产和管理能够以最有效的方式实现目标。
基于BSC（平衡计分卡）的企业绩效管理体系正是一种适应当前企业管理需求的绩效管理模式。
BSC是一种企业战略管理工具，它不仅仅可以衡量企业的财务绩效，还可以评估企业在客户、内部业务流程和学习与成长等方面的表现。
通过BSC的绩效管理体系，企业可以全面了解自身的运营状况和管理情况，在此基础上制定和实施合理的战略，以提高整体绩效水平。
下面将从BSC的基本概念、构建企业绩效管理体系的思路以及实施BSC的方法等方面进行阐述。
2. BSC的核心思想BSC的核心思想在于将企业的战略转化成为可操作的绩效指标，从而更好地理解、执行和实现企业的战略目标。
BSC通过四个维度来衡量企业的绩效，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度相互联系、相辅相成，构成了一个平衡的绩效评价体系。
二、构建企业绩效管理体系的思路1. 确定战略目标企业在构建绩效管理体系之前，首先需要明确企业的战略目标。
企业战略目标主要包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习与成长目标。
这些目标应该是可衡量的、可操作的，同时要符合企业的长期发展战略。
2. 设定关键绩效指标在明确战略目标的基础上，企业需要设计关键绩效指标（KPI），用于衡量企业在不同维度上的绩效。
这些指标需要具有可衡量性、可比较性、可影响性，它们应该是与企业战略目标紧密相关的。
3. 建立战略地图战略地图是BSC的一个重要工具，它用于将企业战略目标与关键绩效指标之间的因果关系进行描述。
战略地图有助于企业理解各项指标之间的联系，更好地识别出影响绩效的关键因素，并有针对性地制定改进措施。
4. 确定改进措施通过战略地图的分析，企业可以确定改进绩效的关键因素和作用路径，根据这些信息制定相应的改进措施。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 什么是基于平衡计分卡的绩效考核？基于平衡计分卡的绩效考核是一种绩效管理方法，是通过建立一个多维度的绩效评价指标体系，来对组织或个人的绩效进行全面评估和监控的方法。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授Kaplan和诺顿提出的一种管理工具，它采用了四个不同的视角来评估绩效，包括财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
通过平衡计分卡，可以将公司的战略目标和具体绩效指标挂钩，确保各项指标之间的平衡和协调。
基于平衡计分卡的绩效考核是在这个框架下进行的，通过设定具体的绩效指标和目标，以及制定相应的绩效激励和奖惩机制，来激励员工为公司的整体目标贡献力量。
这种考核方法不仅关注了公司的财务表现，还考虑了其他方面的表现，包括顾客满意度、内部流程优化和员工学习成长等方面。
这样一套全面的考核系统能够更好地激发员工的工作积极性和创造力，提高整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境下，基于平衡计分卡的绩效考核已经成为许多公司的选择，以帮助他们更好地实现战略目标，提高竞争力。
1.2 为何选择基于平衡计分卡的绩效考核？选择基于平衡计分卡的绩效考核，是因为平衡计分卡能够帮助企业实现战略目标并提高绩效管理的效率和效果。
基于平衡计分卡的绩效考核可以帮助企业建立起一个全面的评价体系，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，这样可以更全面地评价企业的表现和发展。
平衡计分卡能够帮助企业将战略转化为具体的行动，通过设定明确的指标和目标，激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。
基于平衡计分卡的绩效考核可以促进企业不同部门之间的沟通与协作，使得各个部门之间的目标和利益得以统一，并最终实现整体绩效的提升。
选择基于平衡计分卡的绩效考核是为了帮助企业更好地制定战略、实现目标，并持续提升整体绩效水平。
1.3 本文内容概述本文将深入探讨基于平衡计分卡的绩效考核方法。
我们将介绍什么是基于平衡计分卡的绩效考核，探讨其定义和特点。
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述绩效考核作为人力资源管理的重要环节之一，在传递公司战略、提升员工工作业绩等方面有不可替代的核心作用，一个企业执行力的关键要看绩效考核体系的运行。
一、绩效考核、KPI及BSC1.绩效考核。
绩效考评，又叫绩效评价、绩效考核。
绩效考评针对的是企业中每一位员工的工作职责和工作成果。
运用各类科学的方法，定性或者定量，或者两者相结合的方法，对员工的实际工作行为、成绩，以及他们为企业创造的价值或贡献进行的考核和评价。
著名人力资源管理专家戴良铁对“绩效考评”的定义是：绩效考评是一种管理方法。
它要求必须设立判断标准，并辅以科学的方法和工具，考察员工履行岗位职责所完成的程度。
目的在于确定员工的实际工作绩效。
在某种程度上，这也表明，运用何种科学的方法和工具对企业的绩效考核有着至关重要的作用。
2.KPI。
关键绩效指标法最初由D.Ronald Daniel于20世纪60年代提出。
应用与普及则是由Jack F.Rockart在80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业绩效目标的一项管理技术。
KPI 是将企业的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成企业目标的达成，其精髓在于其指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩。
通过从繁多的绩效指标中提炼出少数关键的指标来进行考核，KIP在减少了对员工的束缚的同时，还大大降低了绩效管理的成本。
它的成功实施必须要有两个条件：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却必须与其他方法相结合才能进一步将绩效目标明确分解到企业的基层及操作人员；其二，必须要提供一套对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
3.BSC概念。
平衡计分卡法是著名学者罗勃特卡普兰和戴维诺顿通过项目研究提出的适用于企业经营业绩衡量和评价的财务与非财务指标评价体系的一整套科学方法。
其核心假设是：战略的成功实施是三个非财务维度和财务维度的因果关系相互作用的结果。
基于BSC的企业绩效管理体系的构建
基于BSC的企业绩效管理体系的构建企业绩效管理是企业发展的关键，它能够帮助企业分析业务运营情况，识别问题并做出相应的改进。
基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效管理体系是一种有效的管理工具，它能够帮助企业建立与战略目标相一致的绩效指标体系，并通过不同维度的指标对企业绩效进行综合评估。
本文将要探讨基于BSC的企业绩效管理体系的构建，以及其在企业管理中的重要性和作用。
一、BSC的概念及框架1. BSC的概念平衡计分卡（BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的一种管理工具，它是一种绩效评估及管理系统，能够帮助企业管理层全面把握企业的战略目标，并将这些目标转化为具体的绩效指标，以便于对企业绩效进行评估和监控。
BSC框架主要包括四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在这四个维度下，企业可以分别制定相应的指标来评估企业在不同领域的绩效表现，从而形成一个全面的绩效评估体系。
财务维度主要评估企业的财务状况和绩效表现；客户维度主要评估企业在客户关系方面的表现；内部业务流程维度主要评估企业核心业务流程的绩效；学习与成长维度主要评估企业的组织发展和员工培训情况。
1. 确定战略目标基于BSC的企业绩效管理体系的构建首先需要确定企业的战略目标，这是整个绩效管理体系的基础。
企业的战略目标可以包括财务目标、市场目标、业务目标等，这些目标需要能够全面反映企业的发展方向和重点。
2. 制定绩效指标确定了战略目标之后，企业需要结合BSC的四个维度制定相应的绩效指标，以便于对企业的绩效进行评估。
在制定绩效指标时，需要考虑到指标的具体性、可操作性和与战略目标的关联性，以便于确保这些指标能够真实反映企业的绩效表现。
3. 建立绩效评估体系在确定了战略目标和绩效指标之后，企业需要建立相应的绩效评估体系，以便于对企业的绩效进行定期评估和监控。
这一评估体系可以包括绩效评估流程、责任人确定、绩效评估标准等，以确保绩效评估的客观性和公正性。
基于KPI与BSC的绩效考核体系综述
第 三 阶 段 第 四阶段
层 分 解产 生 出具体 的可 操 作性 的 战术 战术 和 经 营 管理 策 略 ，确保 企 业 按 照 目标 ，通 过 各 指标 的达 成 促成 企 业 目
（ 如平衡计分卡 ） 相结合才能进一步 经 历 了观察 性 评 价 阶段 、成本 收益 评
将 绩效 目标 明 确分 解 到 企业 的基 层 及 价 阶段 、财 务 指 标评 价 阶段 和创 新 发
、
绩 效 考核 、ＫＰ ｌ 及 ＢＳ Ｃ
１ ． 绩效考核。绩效 考评 ，又叫绩 操作 人员 ；其 二 ，必 须要 提供 一 套 展 阶段四个发展阶段 。对于绩效考核 效评价 、绩效考核。绩效考评针对 的 对操 作具 有具 体指 导意 义 的指标框 的研 究 。Ｅ ｄ ｗ ａ ｒ ｄ（ ２ ０ ０ ４）认 为 ＫＰ Ｉ 的
绩 效 考 核体 系 的运 行 。
一
一
套 与 战 略实 施 紧密 相 关 的关 键 业 绩
１ ． 国外研 究 现 状 。从 国外 的研 究
心作 用 ，一 个企 业 执 行力 的关 键要 看 指 标 来 保 证 ，但 却 必 须 与 其 他 方 法 发 展 过 程来 看 ，至今 为 止 ，绩 效 考 核
Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｉ ｃ ａ ｔ ｏ ｒ ，Ｋ Ｐ Ｉ ）最 初 由 够像其他考核方法一样对企业当前经
Ｄ ． Ｒ ｏ ｎ ａ ｌ ｄ Ｄ ａ ｎ ｉ ｅ ｌ 于２ ０ Ｉ ！ ｔ 纪６ ０ 年代提 出。
基于BSC与KPI的企业绩效管理体系优化研究
（ Ⅲ ｔ ［ｍ ａｔ ｔ 的企业
绩效管理体 系优化研究
一 彭 元
绩 效 管理 是 企 业 重要 的 激励 与 约 束 机 制 的 组 成 部 分 ， 个 有 效 的 绩效 管理 体 系 能 够 整 合 、 向 员工 利 一 导 益 与 企 业 总体 战 略发 展 方 向 。 然 而 ， 效 管理 同 时 也 是 企 业 战略 管理 中最 棘 手 的 问 题 之 一 ， 企 业 管 理 实 绩 在 务 中 ． 业 实 施 绩 效 管 理 效 果 往 住 并 不 如 人 意 。如 何 设 计 、 施适 合 于 企 业 自身 的绩 效 管 理 体 系是 理 论 界 企 实 与 实 务 界 目前 关注 的 热 点 。本 文拟 通 过 Ｘ 公 司 对 Ｂ Ｃ 与 Ｋ Ｉ 综 合 运 用 优 化 企 业绩 效 管理 体 系的 案 例 Ｇ Ｓ Ｐ 的 分 析 ， 企 业 实 施 有 效 的绩 效 管 理 提 供 一 种 新 思 路 和 方 法 进 行 探 讨 。 为
（ ｕ ｔｍｅ） 内 部 流 程 （ｎｅｎ ｌＢ ｓ ｅｓＰｏ ｅｓｓ 、 Ｃｓ ｏ ｒ、 Ｉｔｒａ ｕ ｉ ｓ ｒｃｓｅ ） ｎ 学 习与 成 长 （ ｅｒｉｇａ ｄＧｒｗ ｈ 四个 方 面 的指 标 Ｌ ａｎｎ ｎ ｏ ｔ ） ’
标 与 长期 目标 、 前 利 益 与 长 远 利 益 的均 衡 ， 之 眼 使 成 为公 司 战略 实 施 中 的重 要 战 略 管理 工 具 ．
８ ＿Ｒ ． ６ ＩＹ ｜ ｆ
基 于 Ｂ Ｃ与 Ｋ Ｉ Ｓ Ｐ 的企 业绩效 管理体 系优 化研 究
钢铁 联 合 企 业 。公 司现 有 １家 上 市 公 司 （０ ７年 ， ２０
基于BSC的绩效考核体系
立平衡记分卡小组解释公司的远景和战略， 并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长 四类具体的目标，当然出于战略的考虑也可 以增加其他方面的目标。 （3）确定成功的关键因素。 采用系统思考 的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保 他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。 （4）加强企业内部沟通与教育。如果KPI实
4、平衡计分卡是战略执行工具的 落地 使命 （基于客户价值的战略地图）
永新的使命是创造客户价值
价值
客户满意度
远景
永新品质、成本和技术优势
战略地图
品质、成本和技术的对策
平衡积分卡
指标和重点
部门目标
各部具体的行动计划
战略成果
稳定的品质
新品短周期与开发能力 交货期及时
高效的流程
5、导入平衡计分卡的程序
主要指标 客户投诉率 客户满意度 质量损失率 交货及时性 研发项目及时性 试机材料及时完成率 内部服务满意度
漏检率 客户投诉问题及时处理
制版差错投诉 印刷膜评审率 出入库投诉 SOP操作执行率
4、主要战略发展目标汇总
类别
战略目标5
主要指标Biblioteka 制度落实率安全事故次数降低率
学习
员工越来越满意
工艺改进率 培训效果满意度
6、我们导入BSC的优势
由于2009年之前实施的是KPI考核体系，所 以在远景与战略以及确定公司的发展关键能 力指标上有了一定的基础，能够成熟的实施 BSC，所以在BSC的实际操作中的重点是执 行和评价以及反馈与调整上。
我们的经验是KPI指标是成功构建BSC考核体 系的基础，2-3年的KPI考核经验可以满足 BSC考核的成功过渡
基于BSC的A公司绩效考核体系优化研究
缺乏有效反馈
CHAPTER
04
基于BSC的A公司绩效考核体系优化方案设计
目标
建立一个基于平衡计分卡（BSC）的绩效考核体系，以提高员工绩效和组织绩效。
原则
以BSC为基础，结合A公司的实际情况，设计合理的绩效考核方案，确保公平、客观、可操作。
优化目标与原则
03
利润率：评估公司的盈利能力和经营效率。
运营效率：评估公司内部业务流程的效率和协同性。
产品研发创新性：评估公司产品研发的创新能力和市场竞争力。
关键绩效指标（KPI）设计
关键绩效指标（KPI）设计
学习与成长维度
员工满意度：评估员工对公司的认同度和满意度，反映公司对员工关怀和培养的重视程度。
员工培训与发展率：评估公司对员工培训和发展的投入和效果，反映公司在人才培养方面的投入和重视程度。
BSC理论基础包括战略管理、组织理论、行为科学、全面质量管理、财务管理等多个领域，其核心思想是将企业战略分解为可执行的短期目标，并通过绩效指标进行监控和评估。
BSC理论基础
VS
绩效考核体系是企业管理的重要环节，对于提高企业整体绩效和实现可持续发展具有重要意义。
绩效考核体系研究综述涵盖了绩效评价理论、绩效指标设计、绩效管理流程等多个方面，为企业优化绩效考核体系提供了理论支持和实践指导。
平衡计分卡（BSC）设计
CHAPTER
05
基于BSC的A公司绩效考核体系实施保障措施
组织保障
成立由高层领导、部门负责人和员工代表组成的绩效考核委员会，明确委员会的职责和权力，确保绩效考核工作的权威性和公正性。
建立绩效考核委员会
对全体员工进行绩效考核相关培训，提高员工对绩效考核的认识和参与度，同时加强宣传，提高员工对绩效考核的认同感和信任度。
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。
而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。
本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的“BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。
二、理论基础1.战略导向的平衡计分卡（BSC）战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。
BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。
它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。
KPI能够帮助企业实现目标的精细管理，促进持续改进和创新。
三、华为公司的情况简介华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。
华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。
四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用1.财务维度华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。
同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。
2.客户维度华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。
通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。
3.内部业务流程维度华为公司注重内部业务流程的管理和改进，并建立了一系列的关键绩效指标来评估各项业务流程的效率和质量。
基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系研究
基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系研究一、引言税务机关作为国家财政收入的重要组成部分，其绩效考评一直是各级相关部门高度关注的问题。
为了实现税务机关绩效考评的科学、客观和全面，许多研究者开始探索基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系。
本文旨在对基于平衡计分卡的税务机关绩效考评体系进行深入研究，探讨其在实际应用中存在的问题，并提出相应解决方案。
二、平衡计分卡(BSC)概述平衡计分卡是由美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种全面性绩效管理工具。
它将组织目标和战略与各个层级和部门之间相互联系起来，通过四个视角（财务、客户、内部流程和学习与成长）来全面度量组织的业绩。
三、基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系框架1. 财务视角在税务机关绩效考评中，财务视角是最为重要的一个视角。
税务机关的财务绩效考评主要包括税收收入、税收征管成本、财政拨款使用效益等指标。
通过对这些指标的评估，可以客观地反映税务机关的财政状况和经济效益。
2. 客户视角客户视角是指纳税人对税务机关的满意度和信任度。
在绩效考评中，可以通过纳税人满意度调查、投诉率等指标来衡量纳税人对税务机关服务的满意程度。
同时，还可以通过提高服务质量、加强沟通和信任建立等方式来提升纳税人对税务机关的满意度。
3. 内部流程视角内部流程视角主要衡量了组织内部各个流程和环节的运行状况。
在绩效考评中，可以通过各项业务指标来衡量内部流程是否高效、规范。
例如，加强征管工作、提高办理速度等措施都可以提升内部流程运行效率。
4. 学习与成长视角学习与成长是组织持续发展和创新的重要基础。
在税务机关绩效考评中，可以通过员工培训、知识共享等方式来提升员工的综合素质和能力水平。
同时，还可以通过引进新技术、优化管理流程等方式来提升税务机关的学习与成长能力。
四、基于平衡计分卡(BSC)的税务机关绩效考评体系存在的问题1. 指标选择问题在构建基于平衡计分卡的税务机关绩效考评体系时，指标选择是一个重要而复杂的问题。
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公司基于平衡计分卡（BSC）建立KPI绩效考核体系平衡计分卡（BSC）：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。
团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。
传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。
因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。
所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。
另一方面，企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。
这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。
而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
实施障碍1、沟通与共识上的障碍企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。
尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
2、组织与管理系统方面的障碍企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。
过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。
3、信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。
这一点在中国的企业中尤见突出。
中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。
这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。
4、对绩效考核认识方面的障碍如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。
长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。
平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。
一、陆昆公司战略图财务角度客户角度1、公司价值最大化2、持续的成本控制，控制管理与生产的人员构成比例3、提高人力资本和资产的综合利用4、加速扩大新客户数量及收入，转化吸收老会员5、提升维修和美装业务收入6、提高现有客户收入7、持续提高内/外部客户满意度（质量、及时性）8、创新服务（上门服务，预约服务,救援服务）生产力战略收入增长战略9、连锁加盟商客户的开发内部角度学习和成长10、提高部门间协调效率，缩短响应时间，提高工作效率11、优化资源配置12、优化服务流程13、优化生产流程14、质量管理15、维护并扩大客户群体16、开发新客户17、客户管理18、建立创新激励机制，开发满足客户需求的新业务19、了解客户需求22、政策法规程序的管理20、确定服务项目，工时及价格23、安全管理21、改善员工生活工作环境，关注员工安全及环境安全24、建立员工晋升机制25、加强企业内管理与技术培训，提高人员技能27、建立技师等级考评及标准28、调整员工薪酬体系使员工满意度提高26、提高员工满意度29、建立CRM客户管理体系30、建立KPI绩效考核体系31、聚焦客户，以实现客户价值为导向的企业文化32、打造勤奋、学习、务实、认真的企业内部文化人力IT企业文化与执行力二、平衡计分卡指标库指标属性KPI指标权重数据统计数据支持指标性质定义与计算公式统计周期财务XX%营业额财务滞后/结果性指标清洗+美装+维修+精品配件等所有现金收入月营业额增长率财务滞后/结果性指标本期营业额÷上期营业额—1*100% 月净利润财务滞后/结果性指标税后收入—所有费用月毛利财务滞后/结果性指标营业额减去备件、精品、商品、辅料等成本月毛利增长率财务滞后/结果性指标当期毛利/前期毛利平均值—1*100% 月运营成本财务滞后/结果性指标所有运营费用支出月门工资总数/总工资数运营成本达标率财务滞后/结果性指标实际运营成本/预算成本*100% 月成本吸收率财务滞后/结果性指标毛利/运营成本*100% 月清洗装饰类出厂台次财务滞后/结果性指标洗车厂出厂台次月清洗装饰类单台次产出财务滞后/结果性指标本类营业收入/本类出厂台次月维修服务类出厂台次财务滞后/结果性指标维修服务类出厂台次月维修服务类单台次产出财务滞后/结果性指标本类营业收入/本类出厂台次月单台次产出增长率财务滞后/结果性指标本类本期单台次产出—上期单台次产出/前期单台次产出平均值月美装和维修营业收入增长率（工时）财务滞后/结果性指标（本期本类营业收入—上期本类营业收入)/前期本类营业收入平均值月库存资金周转率财务滞后/结果性指标库存商品销售额/库存金额*100% 月资产投资财务滞后/结果性指标所有设备、办公设备、装修等的资金投入总额季度资产投资增长率财务滞后/结果性指标当期资产投资额/上期资产总额*100% 季度资产总额财务滞后/结果性指标所有设备、房屋、办公设备等的总额季度应收账款财务滞后/结果性指标所有应收账款月应付账款财务滞后/结果性指标所有应付账款月投资回报率财务滞后/结果性指标净利润/投资总额*100% 年客户XX%接待销售满意度客服部滞后/结果性指标接待不满意客户数量/总接待客户数量月服务满意度客服部滞后/结果性指标服务不满意客户数量/服务客户数量月内部客户满意度（组织内各部门）客服部滞后/结果性指标满意度调查表月/季度客户投诉量客服部滞后/结果性指标有效投诉的数量月进店量客服部滞后/结果性指标客户进店总数月客户资料留存率客服部滞后/结果性指标当期留存客户资料数量/新进店客户（现金+促销活动）数量月新增加盟客户数量客服部滞后/结果性指标新增加申请加盟的客户数量月客户流失率客服部滞后/结果性指标半年未来店客户数/总管理客户数量*100% 月流程XX%备件供应及时率采购部领先/过程性指标及时供货次数/总需求次数*100% 月按时交付率运营部领先/过程性指标按时交车台次/交车总台次*100% 月当期生产可用总工时运营部领先/过程性指标当期员工上班时间*上班人数月当期实际生产用工时运营部领先/过程性指标当期实际用在施工生产上的工时数月产能利用率运营部领先/过程性指标当期实际生产用工时/当期实际生产用工时*100%月生产效率运营部领先/过程性指标实际工时/标准工时*100% 月客户接待率运营部领先/过程性指标当期客户接待数量/当期进厂客户数量*100% 月服务接待检车率运营部领先/过程性指标当期车检单数量/进厂台次*100% 月工位利用率运营部领先/过程性指标月美容装饰项目销售率运营部领先/过程性指标美容装饰工单数/当期清洗美装进厂台次*100%月精品商品销售率运营部领先/过程性指标精品销售单数/当期进厂台次*100% 月配件轮胎商品销售运营部领先/过程性指标销售工单数÷当期维修进厂台次*100% 月生产事故率运营部领先/过程性指标当期生产事故数/当期进厂台次*100% 月新增会员数量运营部领先/过程性指标当期新办卡的会员数量月上期会员总数运营部领先/过程性指标前期会员总数月会员成交率运营部领先/过程性指标新增会员数量/新进店客户（现金+促销活动）数量月老会员转化率运营部领先/过程性指标老会员续办陆昆会员卡数量/老会员数量月老会员贡献率运营部领先/过程性指标老会员营业收入/营业收入月客户回访率运营部领先/过程性指标当期客户回访量/当期应回访客户数量月质检率运营部领先/过程性指标当期质检台次/施工出厂台次*100% 月生产现场5S管理达标率运营部领先/过程性指标当期检查得分总和/检查次数*100% 月成长与学习XX% 培训时数达标率人力资源部领先/过程性指标员工实际培训总时数/计划培训总时数月员工流失率人力资源部领先/过程性指标员工流失数量/员工数量月员工满意度人力资源领先/过程性指标问卷或访谈调查结果月培训考试合格率人力资源部领先/过程性指标根据实际情况定义合格水平月建立晋升机制及考评标准技术+人力领先/过程性指标根据公司情况建立季度建立CRM客户管理系统总经办客服领先/过程性指标专项项目季度建立平衡记分卡KPI考核体系总经办人力+运营领先/过程性指标专项项目季度建立服务项目体系及工时和价格运营部店面经理领先/过程性指标专项项目季度店面管理培训合格率人力运营领先/过程性指标考核得分90以上（根据实际情况定义合格水平）月领导力培训合格率人力运营领先/过程性指标考核得分90以上（根据实际情况定义合格水平）月企业文化培训人力运营领先/过程性指标聚焦客户，以实现客户价值为导向的企业文化打造勤奋、学习、务实、认真的企业内部文化月团队合作精神培训人力运营领先/过程性指标模拟考核月各部门内部培训计划完成率各部门人力领先/过程性指标实际培训时间/计划培训时间*100% 月三、制定公司平衡计分卡指标属性序号KPI指标权重数据统计数据支持指标性质定义与计算公式统计周期财务50% 1库存资金周转率财务滞后/结果性指标库存商品销售额/库存金额*100% 月2人力成本结构比例财务滞后/结果性指标管理支持部门工资总数/总工资数、生产销售部门工资总数/总工资数月3运营成本达标率财务滞后/结果性指标实际运营成本/预算成本*100% 月4 成本吸收率财务滞后/结果性指标毛利/运营成本*100% 月5 毛利增长率财务滞后/结果性指标当期毛利/前期毛利平均值—1*100% 月6 运营成本财务滞后/结果性指标所有运营费用支出月7 毛利财务采购滞后/结果性指标营业额减去备件、精品、商品、辅料等成本月8单台次产出增长率财务滞后/结果性指标本类本期单台次产出—上期单台次产出/前期单台次产出平均值月9 美装和维修营业收入增长率（工时）财务滞后/结果性指标（本期本类营业收入—上期本类营业收入)/前期本类营业收入平均值月客户1服务满意度运营部滞后/结果性指标服务不满意客户数量/服务客户数量月11内部客户满意度（组织内各部门）运营部滞后/结果性指标满意度调查表月12客户投诉量运营部滞后/结果性指标有效投诉的数量月13进店量运营部滞后/结果性指标客户进店总数月1 4 客户资料留存率运营部滞后/结果性指标当期留存客户资料数量/新进店客户（现金+促销活动）数量月内部流程20% 15服务接待检车率运营部领先/过程性指标当期车检单数量/进厂台次*100% 月16返工率各门店领先/过程性指标返工次数/接待台次*100% 月17备件供应及时率采购部领先/过程性指标及时供货次数/总需求次数*100% 月18产能利用率运营部领先/过程性指标当期实际生产用工时/当期实际生产用工时*100%月19美容装饰项目销售率运营部领先/过程性指标美容装饰工单数/当期清洗美装进厂台次*100% 月2 0 精品商品销售率运营部领先/过程性指标精品销售单数/当期进厂台次*100% 月2 1 配件轮胎商品销售率运营部领先/过程性指标销售工单数÷当期维修进厂台次*100% 月22 会员成交率运营部领先/过程性指标新增会员数量/新进店客户（现金+促销活动）数量月23老会员转化率运营部领先/过程性指标老会员续办陆昆会员卡数量/老会员数量月24老会员贡献率运营部领先/过程性指标老会员营业收入/总营业收入月25技师工作效率运营部领先/过程性指标实际工时/标准工时*100% 月2 6 建立服务项目体系及工时和价格运营部店面经理领先/过程性指标服务项目及标准工时调查表月学习2员工满意度人力资源领先/过程性指标问卷或访谈调查结果月与成长728员工流失率人力资源部领先/过程性指标员工流失数量/员工数量月29建立晋升机制及考评标准技术+人力领先/过程性指标根据公司情况建立季度3培训时数达标率人力资源部领先/过程性指标员工实际培训总时数/计划培训总时数月31服务（维修）顾问培训合格率运营部领先/过程性指标根据具体情况评定合格标准月32全员企业文化培训达成率各店领先/过程性指标完成次数/早会次数（早会建立企业文化宣传与传导本日/本周/本月的目标）月33建立CRM客户管理系统总经办客服领先/过程性指标专项项目季度34论证建立平衡记分卡KPI考核体系总经办人力+运营领先/过程性指标专项项目季度四、制定公司行动方案战略目标KPI指标指标属性目标值实际值负责部门（人）行动方案方案关键及工具表时间节点持续成本控制人力成本结构比例财务8:2总经办及各部门主管精简、合并中层管理支持部门，减少人员编制，以降低运营成本，生产人员与非生产人员比例调整到8:2，见组织架构图及职能说明精简合并运营成本达标率财务100% 财务每月月底例会前各店各部门做本部门的运营成本预算，并上报总经理，总经理审阅通过后给财务部备案，作为批款及考核依据，计划根据实际需要制定。