rapid模型会议案例

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敏捷方法论最早起源于软件开发和IT项目管理。

传统的软件开发是瀑布式的，项目需求和时间表固化，无法迅速响应客户需求的变化。

而敏捷团队则以最小可行单元进行分解开发，在信息沟通上更迅捷透明，和客户的互动更频繁，时间和人力资源的配置更灵活，MVP(minimum viable product)的产品迭代更快更有效地满足客户需要。

随着世界不断地VUCA, 敏捷在商业世界和组织层面越来越得到重视，被认为是应对VUCA时代不确定性(uncertainty)的必须。

XXXX曾说过：今天的成功要求敏捷和内在驱动，去重新思考、自我更新、反应和再创造。

敏捷的涵义也被更广泛地定义为企业能够更快、更有效地对资源进行配置，从而对市场和客户的需求进行反应，为企业最大程度创造或保护价值的一种能力。

那么企业又应该如何打造敏捷呢？企业面临的内部和外部环境不同，进行敏捷变革的着眼点和路径也不尽相同。

比如向外，以客户为中心在创新、客户体验、销售、服务以及产品管理方面打造敏捷能力；向内，则可以人员、架构、流程和战略为核心开展敏捷转型。

归根到底，敏捷的打造需要成本，企业重点打造的是应对不确定的能力，即：更快地感知（sensing ）未来的趋势，抓住机会和变化(seizing)并进行变革(transforming)。

企业最终需要达成的是稳定与变化、灵活与效率之间的动态平衡。

治大国如烹小鲜。

这里就和大家分享一个相对灵活、快速有效的团队决策模型RAPID®，以及它是如何撬动敏捷决策的。

在复杂的组织中，当需要做出一个重大决策时，有时我们并不清楚这个决策应该由谁来做：
中国区某家工厂的环保技术项目需要拍板，是工厂所属的业务条线、职能（安全健康和环保）部门，还是中国区做决定？
哪些产品应该提上研发日程，是业务总经理、相关应用产品线的营销总监、还是产品研发部门？
各利益相关方的观点和立场都需要倾听，当决策角色不清时，协作协同变形为过度追求一致，最后牺牲了效率和最优选项。

以下决策诊断表可用来帮大家回顾和评估组织目前决策的效率和效用：
RAPID 决策模型
若想解决决策困境，最重要的一步是要清晰地划分决策的角色和职责。

优秀的决策者能够判别哪些决策会真正影响公司的业绩，他们还会全面考虑由谁提出具体方法、需要获得哪些人的同意、哪些人需要贡献他们的意见、最后由谁来决策，以及由谁来负责决策的执行。

RAPID®是贝恩公司的一个经过实践验证的有效提升决策敏捷的工具。

RAPID 是建议者(Recommend) 、同意者(Agree) 、执行者(Performer) 、意见反馈者(Input) 、决定者(Decide)——决策中的五大主要角色的首字母缩略词。

RAPID本身也是快速的意思，非常契合运用这个决策模型时人们所追求的效率和效用。

建议者（R ）：担当这一角色的人员负责领导整个流程，获取和评估相关事实，并提议可供选择的行动方案。

同意者（A ）：同意者是必须在执行建议之前签署认可这一决策的人。

同意者可谓拥有一票否决权，意义重大，所以不能太多。

他们一般是受这项决定影响很大的关键利益方，或承担法律或监管合规职责的高管人员。

意见反馈者（I ）：承担意见反馈职责的人员所提供的数据和观点是制定合理决策的基础。

他们还会针对建议提供自己的判断。

意见反馈者的责任是针对建议提供意见，但无权否决建议。

决定者（D ）：负责审阅建议和相关数据和观点，并最终做出决策。

执行者( P) ：执行角色负责迅速、有效地执行决策。

通常会分配给某个人或者一个群体。

RAPID除了本身对决策过程中的不同角色有清晰定义外，也有一些清晰的游戏规则：
熟悉RAPID工具的人往往在决策遇到瓶颈时会说，谁是决策者（Who is the D ）？将决策权授予某一个人（而不是几个人）可以确保责任到位。

RAPID 强调赋能团队，把决策权授予最具备信息、处在市场前沿的人，以此推动决策的敏捷。

为了做出有力和有效的决策，手握决策权的人同时必须具备良好的商业判断力，高效做出取舍并注重行动，以及对执行决策的组织有着深入了解。

意见反馈者可以基于对市场、客户、流程、技术的了解，提供数据和建设性意见，但最终意见是否采纳，取决于决策者综合考虑的结果。

意见反馈者必须秉承即使不同意也全情支持最终决策的精神（d isagree but commit ）。

同意者应是最受决定影响的利益相关方。

是不是同意者一票否决某决定，则决策就会永远停在当下呢？并不是。

同意者的责任是，如果否决某提案，同意者必须和建议者一起商讨其他解决方案，确保能有符合各利益相关方的期望和利益的最佳提案呈现给决策者。