案例2贝恩公司
企业间充分协作,优势互补的实际案例
沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
现金流管理的优秀案例
现金流管理的优秀案例现金流管理是企业财务管理中的重要环节，能够有效地帮助企业掌握现金流动态、预测现金流状况、优化现金利用效率。
下面列举了10个优秀的现金流管理案例。
1. 亚马逊：亚马逊通过建立高效的供应链管理系统，实现了现金流的有效控制。
亚马逊通过与供应商的合作，实现了货款的延迟支付，并通过快速周转的库存管理，减少了现金流的占用。
2. 苹果公司：苹果公司通过精细的产品定价和供应链管理，实现了现金流的稳定增长。
苹果利用其品牌影响力和市场份额优势，实现了产品的高溢价销售，从而提高了现金流的收入。
3. 联想集团：联想集团通过建立全球化的现金管理系统，实现了全球范围内的现金流集中管理。
联想通过优化资金的调配和支付结构，降低了现金流的风险，并提高了现金流的利用效率。
4. 腾讯控股：腾讯控股通过大数据分析和风险管理模型，实现了现金流的精准预测和管理。
腾讯控股利用其庞大的用户数据和算法模型，实现了对广告收入和游戏收入等现金流来源的准确预测。
5. 阿里巴巴集团：阿里巴巴集团通过建立电子商务平台和金融服务平台，实现了现金流的全面管控。
阿里巴巴集团通过在线支付和供应链金融服务，实现了现金流的快速流动和优化利用。
6. 京东集团：京东集团通过建立完善的供应链和仓储体系，实现了现金流的高效管理。
京东集团通过与供应商的紧密合作和仓储物流的优化，实现了订单的及时交付和现金流的快速回笼。
7. 贝恩公司：贝恩公司通过提供现金流咨询和管理服务，帮助客户优化现金流管理。
贝恩公司通过分析客户的财务数据和业务模式，提供量身定制的现金流解决方案，帮助客户降低现金流风险和提高现金流利用效率。
8. 华为技术有限公司：华为技术有限公司通过建立全球化的供应链和物流体系，实现了现金流的全面管理。
华为技术有限公司通过与全球供应商的合作和物流网络的优化，实现了现金流的高效周转和减少了现金流的占用。
9. 宝洁公司：宝洁公司通过精细的产品定价和市场营销策略，实现了现金流的稳定增长。
案例分析——国美电器控股权之争
案例分析——国美电器控股权之争案例⼀：国美电器2010年8⽉5⽇宣布对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
⽽黄光裕⽅⾯则呼吁投资者⽀持重组董事局。
2011年3⽉9⽇，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执⾏董事职务，⼤中电器创办⼈张⼤中出任公司主席及⾮执⾏董事。
⽭盾演变起因国美股东会之乱⼤股东否决贝恩董事在贝恩投资⼊股国美电器8个多⽉后，在国美电器正在⾛出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器⼤股东在2010年5⽉11⽇的年度股东⼤会上突然发难，向贝恩投资提出的三位⾮执⾏董事投出了反对票。
国美⼤股东黄光裕与董事局主席陈晓冲突黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国⾸富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会⼀致同意推翻股东⼤会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三⼈继续担任董事。
激化黄光裕要求罢免陈晓国美⼤战升级现任董事局主席陈晓2010年8⽉4⽇晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东⼤会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙⼀丁执⾏董事职务。
⾄此，黄光裕与国美电器现任管理层的⽭盾⼤⽩天下。
反击国美宣战黄光裕2010年8⽉5⽇晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执⾏董事黄光裕进⾏法律起诉，针对其于2008年1⽉及2⽉前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的⾏为寻求赔偿。
格局改变美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增⾄10%,稀释了⾝陷囹圄、⼒争控制公司的国美创始⼈黄光裕所持的股权。
据国美周三向⾹港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显⽰,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从⽽增加了持股⽐例。
NPS——贝恩消费者忠诚度研究方式
大多数消费品公司的高层治理人员都能够满怀信心地说自己公司的战略是完全集中在消费者身上的。
他们常常通过市场调查和核心讨论小组将消费者像置于“显微镜”下一样来凝视。
他们在新产品、包装、定价等方面不断探讨新的主意，并投入市场进行验证。
但问题是：公司通经常使用来了解消费者行为和品牌健康的透镜——中意度评分和市场份额——却提供了一个被扭曲的镜像，误导了公司对消费者的了解。
例如，一家化妆品公司在近期的一项消费者中意度调查中得了8分（总分10分）。
似乎专门大程度地预示了这家公司的增加潜力。
但是该公司却在不断丢失市场份额。
事实上“中意度”与客户忠诚之间的相关性甚微，在贝恩公司的研究中发觉：那些消费者在倒戈转到竞争对手那里去之前填写的调查问卷中大体是“中意”或是“超级中意”的客户。
而且，这不只是“中意度”透镜给治理者展现的唯一被扭曲的方面。
作为一项均值型的衡量标准，它未能识别不同消费群之间的中意度不同。
尽管市场份额更现实地反映了消费者行为，可是很多时候市场份额都是由大量的促销活动和铺天盖地的广告投放推上去的。
而且，像客户中意度一样，市场份额是历史性指标，而不是前瞻性指标。
而真正能够指导增加战略的消费者以后的行为方式，这些衡量标准却很少或全然无法揭露。
仅有中意还不够在查验消费者行为方面，治理者需要一项更先进的工具，来提供更能反映事实的反馈。
他们不是应该关注中意度和市场份额，而是应该关注消费者忠诚与拥护程度，关注制造不断重复购买的热情消费者。
贝恩公司的研究发觉，衡量消费者忠诚最准确的方式是只问一个问题——一个大多数消费者中意度调查问卷中可不能包括的问题：“您向同事或朋友推荐该产品的可能性有多大？”。
分值范围为0??10，依照分值能够将消费者分为三类：推介型客户（给9-10分的客户），这些人是你产品忠实的跟随者；被动中意型客户（给7-8分的客户）；贬低型客户（给0-6分的客户）。
用推介型客户的比例减去贬低型客户的比例，取得的分值称之为客户净推介值（NPS）。
国际转移定价案例
国际转移定价案例
国际转移定价是指跨国公司在进行跨境交易时，根据不同国家的税法规定，合理安排跨国公司之间的价格、费用等，来达到合理的税收规避，从而实现最优化的财务管理。
以下是几个国际转移定价案例。
1. 苹果公司的爱尔兰子公司
苹果公司的爱尔兰子公司在欧洲市场的销售额占据了苹果公司全球销售额的几乎三分之一。
但是，这个子公司的纳税额却非常低。
苹果公司通过将知识产权的控制权转移到爱尔兰子公司，并采用高昂的许可费用，来降低爱尔兰子公司的纳税额。
2. 谷歌公司的荷兰子公司
谷歌公司的荷兰子公司是谷歌公司全球利润的中心。
荷兰子公司通过将谷歌在美国的营业额转移至爱尔兰的一个子公司，进而再转移到荷兰子公司，从而避免在美国交纳高额的企业所得税。
3. 贝恩公司的中国子公司
贝恩公司的中国子公司在进口和销售贝恩公司的产品时，选择了比市场价格更高的价格。
这样，贝恩公司在中国的利润被降低，从而减少在中国的纳税额。
同时，贝恩公司在其他国家的子公司却获得了更高的利润。
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国美电器控制权之争案例分析
股权之争爆发前夕
一.黄光裕入狱，陈晓担任董事会主席兼行政总裁。
2008年12月27日，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美 电器为人执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕 辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国 美电器董事会主席，同时担任行政总裁。
5.关注最终结果
首先， 在所有的投票中最让人关注的依然是关于取消董事局增发 20%一般授权的动议。目前增发新股作为推进上市公司股票融资 方式的创新,在管理层的政策支持下,得到了上市公司的积极响应。 但现在市场对蜂拥而至的、大批量地、高市盈率增发,并不认同, 以至感到恐惧。“增发地雷” 甚至对投资者造成巨大的冲击。增 发新股有利于新股东,不利于老股东 ,并造成股东财富从老股东向 新股东的价值转移。因此，在此次国美案例中，大部分股东支持 撤销增发的一般授权。虽然投票结果出乎事前的大多数预料，但 看得出来，大多数股东基于各自的利益作出了一种相对折中的选 择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变 故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
7.陈晓模式
陈晓方面 ，一是在国美电器业绩因金融危机和黄光 裕事件出现下滑，国美电器现金流不充裕，运作环境 极度困难的情况下，引进了贝恩资本，摊薄了黄的股 权，引导国美电器战略转型并在2010年恢复正增长过 程中发挥了重要作用 。并用股权激励的“金手铐”牢 牢锁住了黄的旧部 。陈晓有两大优势，一是其谦逊的 态度让此前对他有偏见的国美电器高管逐步接受了他； 二是其提出的改善与供应商关系，以及推进国美转型 的策略也深得人心。 此外为了防止负面消息引发供货 商急于追款，有32亿港元为资本后盾，国美对供货商 实行了“先款后货”的还款政策。供货商可在取得款 额后，再向国美供货，而之前，霸气的黄光裕一直因 “先货后款”模式为供货商所气恼。
贝恩案例：让客户省心
案例三：某金融机构
客户背景
成果
某金融机构，面临金融市场的波动和 竞争压力，需要提高客户满意度和忠 诚度。
客户的客户满意度和忠诚度得到显著 提高，业务Байду номын сангаас模和市场份额也得到了 进一步扩大。
解决方案
贝恩与客户合作，通过优化客户服务 流程、提升服务质量、制定营销策略 等措施，提高客户满意度和忠诚度。
04
的认知度和忠诚度也有所提高。
案例二：某互联网科技公司
客户背景
某互联网科技公司，拥有强大的 技术实力和创新能力，但在市场 推广和品牌建设方面存在不足。
解决方案
贝恩与客户合作，通过制定市场 推广计划、品牌战略和营销策略， 帮助客户提高品牌知名度和市场 占有率。
成果
客户的品牌知名度和市场占有率 得到显著提升，产品和服务也得 到了更多用户的认可和青睐。
贝恩的未来展望
市场机遇与挑战
市场机遇
随着数字化转型和新兴技术的发展，企业面临着巨大的市场机遇，贝恩将积极把 握这些机遇，为客户提供更具前瞻性的解决方案。
挑战
市场竞争日益激烈，客户需求多样化，贝恩需要不断提升自身的专业能力和服务 水平，以应对市场的挑战。
公司战略规划
01
深化行业研究
加强对各行业的洞察，深入了解 客户需求，为制定更有针对性的 解决方案提供依据。
02
拓展服务领域
03
提升团队能力
在保持传统咨询服务优势的基础 上，不断拓展新的服务领域，如 数字化转型、大数据分析等。
加大对员工的培训和人才引进力 度，打造一支专业、高效的服务 团队。
持续为客户创造价值
定制化解决方案
根据客户的具体需求和行业特点，为其量身定制解决方案，帮助 客户解决实际问题。
企业之间合作共赢的例子
企业之间合作共赢的例子【篇一：企业之间合作共赢的例子】和。
家贫，自幼刻苦自学，通“诗”、“书”，懂礼仪，知识丰富，武艺高强。
他和挚友分别做和的师傅。
十二年(前686年)，齐国动乱，杀死，自立为君。
一年后，又被杀，齐国一时无君。
逃亡在外的和小白，都力争尽快赶回国内夺取君位。
为使纠当上国君，埋伏中途欲射杀小白，箭射在小白的铜制衣带钩上。
小白装死，在的协助下抢先回国，登上君位。
他就是历史上有名的。
桓公即位，设法杀死了，也要杀死射了自己一箭的仇敌管仲。
鲍叔牙极力劝阻，指出管仲乃天下奇才，要桓公为齐国强盛着想，忘掉旧怨，重用管仲。
桓公接受了建议，接管仲回国，不久即拜为相，主持政事。
管仲得以施展全部才华。
2.,手下的张辽,乐进共守合肥.一次孙权发乒十万来攻,二人是五子良将之二,同等功绩,以前素有矛盾,但面对强敌,仍能互补互助,共进共退.终于大破敌军.3.古代日本的老渔民发现如果将几条剩性活泼的沙丁鱼放入一群被打捞的懒惰的鲇鱼当中．由于好动的沙丁鱼在鲇鱼中乱窜，给鲇鱼带来一中危机感，它们奋力游动，从而避免了由于窒息而亡．这便是有名的鲇鱼效应．4.在我国经济生活中，有一种“龟兔双赢理论”。
龟兔赛了多次，互有输赢。
后来，龟兔合作，兔子把乌龟驮在背上跑到河边，然后乌龟又把兔子驮在背上游过河去。
这就是“双赢”，竞争对手也可以是合作伙伴。
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。
”想成就一番大事，必须靠大家的共同努力。
纵观古今中外，凡是在事业上成功的人士不都是善于合作的典范吗？7。
传说有一为很坏很坏的老妇人死去了．她一生没做过一件善事．鬼把她抓去，扔到火海了中．守护她的天使站在那儿，想我得想出她生前做过的一件好事，好去对上帝说．天使想了很久，终于她想到坏妇人曾在菜园里拔过一根葱施舍给一位老乞丐．于是天使跑去对上帝说．上帝对天使说：那好吧，你就拿一根葱去拉她吧如果能从火海中拉出来，她就上天堂．如果葱断了那个女人只好在火海中，和现在一样．与是天使跑到火海边，把一根葱伸给那个女人．并对她说：喂，女人．你抓紧了，等我把你拉上来．差一点儿就要拉上来了，可火海里的其他的罪人也想被拉上天堂．但坏女人用脚踢他们，还说人家拉我，又不是拉你们，那是我的葱，不是你们的．她话刚说完，葱就断了．后来那坏女人才知道其实那根葱本可以拉许多人一起上天堂的，上帝想借此考验一下她，可她没有经受住着一考验．可怜又可恨的坏女人正是不竞争与合作是统一不可分割的道理，因而不能升入天堂，享受欢快幸福，只能接受着地狱火海的煎熬．【篇二：企业之间合作共赢的例子】很多时候，我们都会听到商家在说同行是冤家，由此看来，同行之间的竞争还是非常激烈的。
咨询行业咨询界的成功案例为您解读咨询行业的商业智慧
咨询行业咨询界的成功案例为您解读咨询行业的商业智慧在咨询行业中，成功案例可以为我们提供宝贵的商业智慧。
通过研究这些案例，我们可以了解到咨询行业的最佳实践和成功策略，为我们自己的企业做出明智的决策。
本文将为您解读咨询行业中的成功案例，帮助您获得宝贵的商业智慧。
一、成功案例：麦肯锡咨询公司麦肯锡咨询公司被公认为是全球最顶尖的咨询公司之一。
他们在咨询行业取得了杰出的成就，其成功经验值得深入研究。
麦肯锡咨询公司的成功之处在于他们专注于提供高质量的咨询服务。
他们聘用了顶尖的咨询顾问，这些顾问拥有出色的专业背景和丰富的行业经验。
同时，麦肯锡咨询公司注重培养员工的创新能力和团队合作精神，这使得他们能够为客户提供创新而实践可行的解决方案。
麦肯锡咨询公司还不断创新和拓展服务领域。
他们及时抓住市场变化和客户需求的变化，灵活调整公司的发展方向。
麦肯锡咨询公司还注重与客户建立长期合作关系，通过提供持续的价值为客户赢得了信任和口碑。
二、成功案例：普华永道咨询公司普华永道咨询公司是一家全球领先的专业服务机构，其成功案例也值得我们深入研究。
普华永道咨询公司在咨询行业取得成功的原因主要体现在以下几个方面。
首先，普华永道咨询公司注重行业专业化。
他们在不同的行业中建立了专业团队，这些团队具有丰富的行业经验和专业知识。
通过深入了解各个行业的特点和挑战，他们能够为客户提供有针对性的解决方案。
其次，普华永道咨询公司注重数字化转型。
他们积极应用先进的技术和工具，帮助客户提高效率和竞争力。
普华永道咨询公司还提供数据驱动的咨询服务，通过分析大数据来帮助客户做出更明智的决策。
最后，普华永道咨询公司注重可持续发展。
他们重视企业的社会责任和环境保护，致力于推动可持续发展的实践。
这种关注社会和环境的做法既为普华永道咨询公司赢得了业界的赞誉，也为他们吸引了更多的合作伙伴和客户。
三、成功案例：贝恩咨询公司贝恩咨询公司是全球领先的战略咨询公司之一，他们在咨询行业中的成功也不容忽视。
贝恩杯咨询案例大赛获奖作品
贝恩杯咨询案例大赛获奖作品贝恩杯咨询案例大赛获奖作品为题，列举如下10个案例：1. 咨询案例一：汽车制造行业在汽车制造行业中，一家公司面临着市场竞争激烈、成本压力大的问题。
通过贝恩咨询团队的帮助，该公司实施了全面的成本优化措施，包括供应链管理的改进、生产效率的提升等，从而在市场中取得了竞争优势。
2. 咨询案例二：零售业一家零售企业在市场竞争中逐渐失去竞争力，销售额和利润不断下滑。
通过贝恩咨询团队的分析和建议，该企业进行了品牌定位的重新调整、销售渠道的优化等策略，成功实现了业绩的逆转。
3. 咨询案例三：金融行业一家银行在数字化转型过程中遇到了一系列挑战，包括技术应用、组织变革等方面。
贝恩咨询团队为该银行提供了全面的数字化转型解决方案，并协助其进行组织架构调整和人才培养，帮助该银行成功实现了数字化转型。
4. 咨询案例四：能源行业一家能源公司在市场环境变化中面临着业务重组和盈利压力的问题。
贝恩咨询团队通过市场调研和战略分析，为该公司提供了业务重组方案和市场拓展策略，帮助其实现了业务转型和盈利增长。
5. 咨询案例五：医疗行业一家医疗机构在医疗服务质量和效率方面存在一定的问题。
贝恩咨询团队通过医疗服务流程的优化和医疗资源的合理配置，帮助该机构提高了医疗服务的质量和效率，提升了患者满意度。
6. 咨询案例六：酒店业一家酒店集团在市场扩张过程中遇到了品牌定位和运营管理方面的困境。
贝恩咨询团队通过市场调研和竞争分析，为该集团提供了品牌定位和运营管理的优化建议，帮助其在市场中取得了竞争优势。
7. 咨询案例七：电子通信行业一家电子通信公司在市场竞争中面临着技术创新和产品升级的压力。
贝恩咨询团队通过技术研发的战略规划和产品创新的推进，帮助该公司实现了技术领先和产品升级，提升了市场竞争力。
8. 咨询案例八：农业行业一家农业企业在市场营销和供应链管理方面存在一定的问题。
贝恩咨询团队通过市场调研和供应链优化，为该企业提供了市场营销和供应链管理的解决方案，帮助其实现了销售增长和成本降低。
国美股权之争案例分析
大战爆发
2006年7月 国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三” 的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。黄 光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。
2008年底~2009年初 黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台， 才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理 团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。 不过，黄光裕被羁押之后，多 次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国 美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。但方案没有被采纳。
商业灵性：
常以出奇、强势的风格杀入市场，进军新的商业 领域。
1987年1月1日，“国美电器店”正式挂牌。其时 进口电器销售为卖方市场，不少商家正采用“抬 高售价、以图厚利”的经营方式，黄氏兄弟却反 其道而行，尽管有货不愁卖，“坚持零售，薄利 多销”的经营策略。
强悍霸主
黄光裕的国美，文化图腾一是鹰，二是狼。 黄光裕一度被称为“价格屠夫”，也有媒 体指责国美是“黑社会老大式的企业文 化”，黑社会“教父”。
（3）“家族式”管理层 ：除陈晓属于空降兵外，国美 的管理层相当于上市前的管理层，亦即国美的管理层实 际上是创始人黄光裕任免的。黄光裕通过对高层管理人 员的人事任免控制着国美管理层，致使高层管理人员从 心理上难以严格将自己定位为职业经理人，从行为上也 难以真正发挥职业经理人应有的作用。黄光裕对管理层 的控制虽有利于降低公司的代理成本和协调成本，却产 生了“人治”的问题。一方面，经理人受到过分约束、 监督。受到过分约束、监督的经理人只能严格执行大股 东的策略，缺乏创新动力，同时在一定程度上降低了工 作积极性。另一方面，对经理人的激励不够。凭借监控 优势，黄光裕不注重通过对经理人实施股权激励来降低 代理风险，相反由于他的反对，获得对管理层实施股权 激励的权力后的国美董事会一直没有对实施管理层股权 激励计划。
国美电器控制权之争案例分析
6.国美控制权争夺，黄光裕难成赢家
整个国美帝国的发展，长期以来依赖于黄光裕个人的光环。 公司上市后，本应从“帝国制”逐渐过渡到“共和制”，但黄光裕对于家族 团队的严格把控，直到公司上市后，也未尝有丝毫松懈。从他入狱前高管层 充斥着“自己人”就可见一斑。大股东要保持对董事局的绝对控制，就必须 在持股比例上有一定的控制，黄光裕之前不断套现，持股比例不断下降，显 然这是这次危机的关键。黄将国美运作上市之后，充分体会到了资本的力量， 不断套现，持股比例从75%下降至34%，套现上百亿。（现在很多企业的上 市不是为了真正的把企业做好，太多的是为了圈钱）而诸位股东们由于黄光 裕的一再套现而深受其害，最终也做出了自己的选择。但是，黄光裕陷入被 动的原因，恰恰是因为他当年为了更高效地掌控国美，把一些本属于股东会 的权力“下放”到董事会。后来当他锒铛入狱，贝恩成功进入董事会导致黄 失去对董事会的控制时，他才发现董事会的权限已经太大了。。 此外，相比已经带领国美走出困境、取得不错业绩的经验丰富的陈晓团队， 黄氏家族仓促推出的律师邹晓春和黄光裕的胞妹黄燕虹显然难以得到投资人 的首肯。
贝恩巧妙转债，大股东失手34%黄金底线
9.15贝恩公告债转股，黄光裕家族股权将降32.47% 但黄家可以再增持2%。不过贝恩选择转股时间巧妙 9.15转股后，要5个工作日才可完成手续，日期为 9.22——获得9.28股东大会投票权的过户截止日（类似 除权日）。 黄光 裕家族难以在一天内增持2%，约3.2亿的股权。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
10大经典商业模式案例分析
1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。
如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。
超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。
仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。
以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参预率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。
“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。
《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。
但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门坎，提出想唱就唱;将短信投票和PK 淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。
从2004 年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。
《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。
2.得势不饶人的隆重模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。
隆重活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。
在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这种的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。
但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。
购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用; 《传奇世界》的开辟是他对知识产权束缚的挣脱。
陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹马。
案例分析——贝恩公司
订单处理
物流效劳的终极目标就是在第一时间内将事情做好。一份完美的订单就是所 订购的货物要按时地、完好地到货，与货物相关的文件也必须做到完整和准 确。上述每一项都要遵从客户的要求。订货周期时间是从顾客下订单到收货 为止所跨越的时间。订货周期包括下订单、订单汇总与处理及货物拣选、包 装与配送。一旦在顾客中确立了一个预计的订单周期时间，效劳上出现的失 误就可以衡量了。
二、下面列出文中所提到的在效劳过程中出现的顾客需求， 相应地提出适当的“建议衡量标准〞和衡量方法，对每一 条衡量标准，给出合理的“目标价值〞
公司成功的关键在于注重产品的质量，同时重视对顾客的效劳。因此， 确定对顾客需求的指标时，从两个方面分别讨论：产品及效劳。
客户需求
产品
效劳
质量
功能
价格
购物 环境
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〔4〕购置便利性
顾客的购置本钱中包括时间本钱。随着人们生活节奏不断加快，顾客 购物追求方便的心理也越来越突出，商店的销售渠道正在多样化。企业 必须了解购置产品的人们的消费习惯，制定有效的销售渠道。贝恩公司 的产品可以通过产品目录、零售和仓储式销售点以及公司网站进展销售， 顾客可以有不同的选择，大大地方便了购置的需求。
G20小组案例
组员：杨昆 冯乾 嘉熲煚 曹胜兰
召集人： 杨昆 PPT制 嘉熲煚 演讲人： 冯乾 记录人： 曹胜兰
2014年3月10号
一、贝恩公司直销各类专用商品，作为大型商场，客户对 其有不同角度的需求
〔1〕品种多样性
顾客多样化的差异化的需求决定了商品的种类的多样性。商场经营的商 品品种越多，顾客选择的余地越大。贝恩公司为了满足顾客的需要，共有 超过16000个不同的产品种类。为了支持如此繁多的产品种类，贝恩公司要 管理着10万个库存单位。一个商场经营品种的多少一般由这几个因素决定： 企业的定位；竞争者的品种数；供给商所能提供的品种数；店铺的大小； 本企业的经营能力；各个品种由于利润率和周转率不同而对利润有不同的 影响。
案例-国美争夺战
⏹国美争夺战(2)⏹以董事局主席陈晓为首的国美电器董事会随后以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。
⏹案例:国美争夺战(1)⏹在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在2011年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。
⏹为什么大股东要否决贝恩提名的3位非执行董事？⏹贝恩一开始计划谋取控股地位，大股东不同意。
由于面临旧2014可转股债的提前赎回危机，大股东最终做出了让步，即允许贝恩提名3位非执行董事，但同时大股东将通过参加供股来维持第一大股东的地位。
尽管各退一步，但大股东对由贝恩和陈晓把握的国美电器董事会并不完全信任，因此新增加了副总裁孙一丁为执行董事。
⏹贝恩入股后，国美电器提出了高管股权激励计划，被看作是黄光裕代理人的常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立、孙一丁的立场发生了变化，这意味着大股东已经彻底失去了对董事会的控制权。
⏹为什么国美电器董事会要废除股东大会的决议?⏹董事会方的理由1⏹“这是一年一度的年度股东大会，审批的都是一些常规议案，所以到场投票的股东比例只有62.5%，这让占公司31.6%的大股东有了机会。
”⏹据公告显示，贝恩投资亚洲公司董事总经理竺稼出现了54.65%反对票，而王励弘、Ian Andrew Reynolds两位也出现了52.68%的反对票。
按照国美电器的公司章程，董事续任需要股东大会半数以上的投票赞成通过，上述投票结果意味着贝恩投资提交的董事人选被否决。
⏹董事会方的理由2⏹根据2009年6月22日国美电器发布的公告，贝恩投资在入股后有权提名三位非执行董事进入国美电器的董事会，如果贝恩的股权减少，其委任的董事人数也相应减少；但如果发生特定事件(包括其提名的董事未获通过)或违约事件后，贝恩有权提前赎回2016可转股债并要求国美支付24亿元(3.52亿美元)巨额罚金,这对于目前手头现金只有62亿元的国美电器来说，无疑是重大打击。
岭院微观经济学案例 沉没成本
沉没成本引言沉没成本是决策非相关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策相关成本，需要在决策时予以考虑。
现实经济中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者左右为难。
本文中给出两个实际例子来说明沉没成本对企业决策的影响。
案例1：中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献。
在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
一般说来，资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少。
以中国干线飞机项目为例，终止该项目的机会成本是什么呢？显然应当是继续进行该项目未来可能获得的净收益（扣除新增投资后）。
如果不能产生正的净收益，下马就是最好的出路。
即使有了正的净收益，也还必须看其投资回报率（净收益/新增投资）是否高于企业的平均回报。
贝恩咨询公司
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一、贝恩公司直销各类专用商品，作为大型商场，客户对其有不同角度的需求
（1）品种多样性
顾客多样化的差异化的需求决定了商品的种类的多样性。
商场经营的商品品种越多，顾客选择的余地越大。
贝恩公司为了满足顾客的需要，共有超过16000个不同的产品种类。
为了支持如此繁多的产品种类，贝恩公司要管理着10万个库存单位。
一个商场经营品种的多少一般由这几个因素决定：企业的定位；竞争者的品种数；供应商所能提供的品种数；店铺的大小；本企业的经营能力；各个品种由于利润率和周转率不同而对利润有不同的影响。
（2）商品价格
贝恩公司追求获得合理利润的基础上销售商品，即对商品价格有较好的定位。
客户的购买力是有限的，总是希望能够买到质量优良价格合理的产品。
顾客对产品价值的感知中，包括客户对给定质量下价格的感知。
如果客户觉得给定的产品质量不值那么高的价格，顾客就不一定会买这个商品。
（3）商品服务
卖场本身就属于服务行业，十分注重服务与细节，强调以人为本的服务，故商品服务质量的高低也是能否赢得客户的决定因素。
商场可为顾客提供的商品服务包括关于产品的信息提供、快速结算、消费信贷、存车服务、送货服务和特殊定制等，内容极其丰富。
（4）购买便利性
顾客的购买成本中包括时间成本。
随着人们生活节奏不断加快，顾客购物追求方便的心理也越来越突出，商店的销售渠道正在多样化。
企业必须了解购买产品的人们的消费习惯，制定有效的销售渠道。
贝恩公司的产品可以通过产品目录、零售和仓储式销售点以及公司网站进行销售，顾客可以有不同的选择，大大地方便了购买的需求。
（5）产品保证
销售渠道的多样化，使得很多的顾客在购买产品时没有亲自感知到产品的质量。
确保商品品质至关重要，切实加强售后服务工作，提高顾客满意度，培养忠诚顾客。
贝恩公司的服务核心是“百分百的保证”。
如果有顾客出于任何原因而对一件产品表示不满，贝恩公司都承诺对商品进行调换或全额退款。
贝恩公司优质的产品保证得到客户对公司的一致认可。
（6）购物环境
不论是何种级别的卖场，都必须有让顾客舒心的购物环境。
贝恩公司在缅因州自由港的最大零售店拥有10.9万平方英尺的营业面积，每年都吸引350多万人前来购物和参观。
可见这个零售店的环境一定很好，深受顾客们的喜欢。
商场在硬件方面投入较多，购物环境确实得到了改善，就会增强顾客购物的舒适感与视觉效果，对吸引顾客进店，增加收益大有好处。
（7）商品质量
商品质量是顾客关心的主要因素之一。
顾客消费的目的就是要买到一个自己满意的产品，如果产品的质量很差，不能满足其需求，就会影响顾客对公司的评价。
另一方面，如果顾客对公司的产品质量一直很认可，顾客到商场购物时心理上也会对质量放心。
顾客认同商品质量，自然对商场本身也就会潜意识的满意。
在上述几个需求中，我认为“产品保证”是最主要的，也是贝恩公司所必须满足的。
顾客到贝恩公司消费，买到自己需要的商品，在诸多要素中，最在意的就是产品的质量与使用后到底是否满意。
有了“产品保证”，顾客可以放心购买，如果对产品不满意，可以通过不同的渠道申请退还物，直到自己满意为止。
二、下面列出文中所提到的在服务过程中出现的顾客需求，相应地提出适当的“建议衡量标准”和衡量方法，对每一条衡量标准，给出合理的“目标价值”
公司成功的关键在于注重产品的质量，同时重视对顾客的服务。
因此，确定对顾客需求
的指标时，从两个方面分别讨论：产品及服务。
1.指要内容及目标价值：
（1）产品方面的衡量指标有：
①产品质量满意（适用性、安全性、经济性、耐用性、可靠性、可信性、可维护性）；
②产品功能满意（单一性、多样性、兼容性）；
③产品价格满意（高价、平价、低价）。
（2）服务方面的衡量指标有：购物环境，购物的便利性、产品信息提供、产品的可得性、订单处理、退换货率。
①正确及时的产品信息提供
为了获得更大的利润，商店要及时将自己的产品的信息发放到客户。
贝恩公司这一点做的很好，公司每年都会邮寄1.5亿份产品目录，在官网上也会有每期的产品宣传册和最新产品的视频介绍，产品介绍全面到位。
②产品的可得性
产品的可得性指的是客户需要产品时，企业具有可向客户提供足够产品的库存能力。
企业传统的做法是根据客户需求预测来储存产品，也就是说，库存计划是以产品的重要性以及产品不同的价值特点，采取不同的产品存储策略。
为了支持繁多的产品种类，贝恩公司要管理着10万个库存单位。
为了衡量产品的可得性，我们给出以下2个衡量标准：
★缺货频率：就是公司库存产品不能满足客户需求时出现的货物短缺。
产品缺货可能是由两种情况造成的，一是因为商店内产品种类不够齐全；二是因为库存产品不足。
★满足率：用来衡量缺货的程度及其影响的指标。
只有当客户急需购买的产品发生缺货时，缺货才真正影响到服务水平。
企业可以通过特定的客户、产品、或客户、产品以及商业分区等几个方面的组合来评估满足率，根据不同的满足率，针对不同商品提供不同的服务水平。
满足率战略要求企业认分析客户的实际需求以及这种需求对客户动作的重要性。
③订单处理
物流服务的终极目标就是在第一时间内将事情做好。
一份完美的订单就是所订购的货物要按时地、完好地到货，与货物相关的文件也必须做到完整和准确。
上述每一项都要遵从客户的要求。
订货周期时间是从顾客下订单到收货为止所跨越的时间。
订货周期包括下订单、订单汇总与处理及货物拣选、包装与配送。
一旦在顾客中确立了一个预计的订单周期时间，服务上出现的失误就可以衡量了。
为了衡量完美订单的完成状况，给出了下面的衡量指标：
★准时交货率
准时交货率是指在订货周期内，准时交货的次数占其总交货次数的百分比。
★订单准确率
所谓订单准确率是指送达客户的产品为客户所订购的产品且数量一致。
★货损率
货损率是指货物到达客户后依然完好的订单占总交货订单数的比例。
★退货及换货率
退货率是指在一定周期内，出现退货的总订单数与总发货订单数的比值。
换货率是指在一定周期内，出现换货的总订单数与总发货订单数的比值。
2.如何衡量
服务方面的衡量指标有：购物环境，购物的便利性、产品信息提供、产品的可得性、订单处理、退换货率。
对于产品方面的全部指标与服务方面的部分指标（包括购物环境，购物的便利性、产品信息提供），进行衡量的方法为问卷调查。
在进行这些指标的问卷调查时，要在顾客群中选择“需要进行调查的顾客”，来保证顾客意见调查结果的精度。
同时，对可能参与测评的顾客进行定性、定量研究，尽可能明确识别顾客的属性（如职业、社会地位、年龄、性别、收入等）情况，以便准确选择调查对象，测评各类顾客的意见。
之后进行问卷的发放与数据的统计分析，通过分析后的结果来衡量顾客的需求是否得到了满足。
产品可得性下级指标：
缺货频率= (在一定周期内)缺货而无法满足客户订单的次数/ 客户订单总数× 100% 满足率= (在一定周期内)商店实际满足客户的产品数量/ 客户订购的产品数量× 100% 订单处理下级指标：
准时交货率= (在订货周期内) 准时交货的订单数/ 总交货次数×100%
订单准确率= (在订货周期内) 准确履行的订单数/ 总交货次数×100%
货损率= (在订货周期内）完好履行的订单数 / 总交货次数×100%
退货率 = (在一定周期内) 退货的总订单数 / 总交货次数×100%
换货率= (在一定周期内）换货的总订单数 /总交货次数×100%。