第3章 管理环境
第三章管理与全球环境
什么是组织文化?
一个组织在长期生存和发展中 形成的为全体组织成员共同享有的、 稳定的价值观、信念、行为规范、 道德准则等。
某一国家或地区的经济环境经济结构物质资源状况国民消费水平资源获得方式价格水平人均可支配收入需求结构需求品种数量价格承受力可获得的资源及成本高低组织业绩33社会文化因素社会文化因素社会环境因素通过行为规范人口结构和生活方式的改变影响一个国家的群体行为规范劳动力的数量和质量所需商品和服务的类型与数量进而影响该国各组织的经营管理
IV
I:稳定而简单环境 II:动态而简单环境 III:相对稳定而复杂 环境 IV:动态而复杂环境
变化程度 稳定
动态
简单 复杂程度
1、稳定、简单的环境 环境影响因素较少 环境因素变化不大 环境因素容易了解
举例:软饮料瓶装厂 啤酒分销商
容器制造商、食品加工商
3、稳定、复杂的环境 环境影响因素多,但 环境因素基本保持不变
的顾客是谁?医院的顾客?图书馆的顾客? 顾客是影响组织生存的主要因素。而顾客
对组织又是一个不确定的因素。
3、竞争者
一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、顾客
的人或组织。
基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同 一有限资源的时候。如人才竞争、资金竞争、原材 料竞争。当各组织争夺有限的资源时,该资源的价 格就会上扬,例如,当资金紧张时,利率就会上升, 组织的营运成本就会上升。
接
理 环 境
内部或 外部
第三章环境管理学的基本理论
第三章环境管理学的基本理论第一节三种生产理论一、三种生产理论概述(一)环境社会系统人与环境之间的关系极为密切,二者之间存在着物质、能量和信息的交流,在这三种交流关系中,物质流动是最基本的,它是另外两种交流的基础和载体。
环境社会系统依据物质运动基础,进一步可划分为三个子系统,即物资生产子系统、人口生产子系统和环境生产子系统。
1、物资生产:即劳动生产,是指人类利用技术手段从环境中索取自然资源,并将其转化为人口生产和环境生产所需物资的总过程。
基本参量:(1)资源利用率,指的是将从环境中索取的资源和从废弃物中取得的再生物转化为产品的比例。
资源利用率高,则意味着在产出同等产品时,从环境中索取的资源少,加载到环境中的加工废弃物也少。
(2)产品流向比,指提供给人口生产的产品和服务与环境生产的产品的比例。
(3)社会生产力,对应于生产产品的总能力。
2、人口生产:指人类生存和繁衍的总过程,既包括人口的再生产(繁衍、生育),也包括人口在其生存过程中对物质资料的消费。
基本参量:(1)人口数量(2)人口素质(3)消费方式3、环境生产:是指环境在自然力作用下消纳污染(生产加工过程产生的废弃物,消费过程产生的废弃物)和产生出自然资源(生活资源如风景,生产资源如森林、水源、矿产等)的总过程。
基本参量:(1)污染消纳力(2)资源生产力(二)三种生产之间的关系见书中第18页图2—1人与环境系统概念模型1、人类对世界系统(环境社会系统)的认识历程:(1)古代文明时代:人类与自然浑然一体,是自然的一部分,世界系统实际上就是自然生态系统,就是自然环境。
三种生产之间,主导作用是环境生产,人口生产与物资生产能力都非常小,包含在环境生产中。
(2)农业文明时代:A、早期阶段,人口生产仍未在世界系统的运行中体现出来;B、中期阶段,人口生产虽得以体现,但仍作为物资生产的一部分。
C、晚期阶段,人口生产系统逐渐发育成独立的系统,并从物资生产系统中脱离。
第三章 管理环境
组织文化
组织文化:它是组织成员共有的价值和信念体系。 这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 它代表了组织成员所持有的共同观念。 在每个组织中,都存在着随时间演变的价值观、信 条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。这些共同 的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围 世界的反应。当遇到问题或工作难题时,组织文化 将影响雇员的行为,并影响他们如何对问题进行概 念化、定义、分析和解决。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯
市场结构与竞争分析
• 完全竞争市场 • 完全垄断市场
*卖方垄断 *买方垄断
• 垄断竞争市场 • 寡头垄断市场
产业成功关键因素分析
• 成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的 技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必 须擅长的东西,或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精 力搞好的一些因素。 • 确认产业关键成功因素必须考虑的三个问题: ⑴顾客在各个竞争品牌之间成功需要什么样的资源和竞争能 力? ⑶产业中的一个卖方厂商获取持续竞争优势必须采取什么样的措施? 成功关键因素随着行业的不同而不同,甚至在相同的行业,也会因 产业驱动因素和竞争环境的变化而随时变化。对于某个特定行业 来说,在某一特定时候,极少有超过三四个关键成功因素。甚至 在三四个关键成功因素中,其中也只一两个占据较重要的地位。 同一产业中的各个企业,也可能对该产业成功关键因素有不同的 侧重。
针对企业 的分析
产品(行业)生命周期曲线
销 售 额 或 利 润
成长期 投入期 成熟期 衰退期
销售额曲线 利润曲线
时间
波特的竞争力量分析
潜在竞争者 来自潜在竞争者的威胁 供应方的 讨价还价能力 供应方 行业竞争者 买方的 讨价还价能力 买 方
管理学原理第三、四章
美敦力:金融危机下的招聘计划 美敦力作为全球领先的医疗科技公司, 一直以来致力于推动中国人才的培养。 2008年,面对突如其来的全球金融危机, 为应对当前危机,很多跨国公司为降低成本 不断裁员。在严格遵守公司人事工作流程的 前提下,美敦力在中国不仅没有强制裁掉一 名工作人员,而是考虑招募优秀人才加入美 敦力的事业,扩大在华的业务。
“做什么”:明确使命、战略、目标、具体任务和要 求 “为什么做”:提供制定计划的依据 “何时做”:各项工作的开始和完成进度 “何地做”:规定计划的实施地点和场所 “谁去做”:负责的部门和人员 “怎么做”:实现计划的措施,及相应的政策和规则
二、计划工作的基本特征 1.目的性:实现组织使命、战略和目标 2.主导性:先于其他四项职能进行 3.普遍性:管理者的基本职能 4.经济性:计划的效率,投入产出比
第三章 管理环境、社会责任与管理道德
第一节 管理与环境
一、一般环境 一般环境也叫宏观环境或社会大环境。 一般环境因素有:经济环境、政治和法律 环境、社会文化环境、科技环境和全球化环 境 1.经济环境:指组织所在国家或地区的总体 经济状况,包括消费者购买力、利息率、通 货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等。
“阳光计划”是由中国儿童少年基金会与安利 (中国)日用品有限公司共同发起、以关爱城市流动 儿童为主旨的全国性大型公益活动。该活动将持续 3年,通过为打工子弟学校捐建图书馆、邀请社会 文化名人提供课外辅导讲座、发动社会志愿者提供 各种帮扶行动,以改善流动儿童的教育环境,帮助 他们融入城市社会,促进其身心健康成长。
戴尔:体现环境责任的绿色革新
就在大规模环境污染一点点抹去IT业“朝阳” 光辉的同时,一些富有社会责任感的IT企业 一语中的地提出了IT产业发展的关键,并从 产品及技术上探寻IT产业可持续发展的新路 径。其中,戴尔公司更是以其独有的“绿色 革新”理念,掀起了IT产业革命。
第三章管理环境
艾柯卡二十世纪70年代末接管克莱斯勒公司时 该公司已濒临倒闭,1980年亏损17亿美元。艾柯卡 上任后,加强管理,不断开发引进新产品(包括新 型小客车)。到1984年,该公司扭亏为盈,净利润 达到24亿美元,艾柯卡因此获得了使公司起死回生 的极高声望。
第三章管理环境
管理学 王金凤
李·艾柯卡的启示
从一个一文不名的推销员到世界顶级企业福 特汽车公司总经理,莫名其妙被老板炒了鱿鱼。 这时的艾柯卡几近疯狂,但他没有垮掉。在行将 退休的年龄受命于危难之际,取得了人生第二次 创业的成功。艾柯卡的事迹,在跌宕起伏之间给 后人以深刻的警示。成功秘诀:
我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力 量;我懂得了奋斗,即使时运不济;我懂得了不 可绝望,哪怕天崩地裂;我懂得了世上没有免费 的午餐;我懂得了辛勤工作的价值。
2003 年 1 月 5 日 上 午 , Alaska 航 空 公 司 总 裁 从一份贸易报上获悉,United航空公司将洛杉矶 到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。
第三章管理环境
管理学 王金凤
作为同一航线上的竞争者应该怎样做? 如果不想失去市场份额,除了以同样的或更 大的幅度降价外,别无选择! 结论: 管理者的行为受现实环境的严格制约,环境 是管理者在任何时候都必须面对的现实,环境的 某些力量在管理者行为形成过程中起着重要作用。
美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响
呢?----作业
第三章管理环境
管理学 王金凤
三、现实应该是两种观点的综合
每一个组织中都存在限制管理决策选择的: 外部约束力量。来源于组织环境; 内部约束力量。来源于组织文化。 见下页图。
第三章管理环境
第3章 案例分析——管理环境
《管理学》案例第3章 管理环境——管理环境分析太钢的产业链延伸之路0 引言2008年10月26日,来自全国各地的太钢重点用户齐聚太钢花园国际大酒店,面对严峻的市场形势,共商大计,共渡难关,共谋发展。
受全球经济危机的影响,国内钢材市场在下半年出现了全面下跌的走势,个别品种在一个月内跌幅就达40%左右。
一位做了二十年钢材生意的经销商语重心长地说:“今年是我第一次遇到亏损,目前钢材市场的全面下跌走势只是秋风乍起,真正的严冬还未到来。
”1 太钢简介太原钢铁(集团)有限公司(简称太钢)始建于1934年。
解放前,最高年产量为1.6万吨。
1949年太原解放后,西北炼钢厂改为国营企业,更名为西北钢铁公司。
1950年4月,更名为太原钢铁厂,隶属重工业部,开始发展特殊钢。
1952年,炼出了我国第一炉不锈钢;1954年,轧制出我国第一张硅钢片。
1958年,更名为太原钢铁公司。
至1966年,转变为以生产特殊钢为主的钢铁企业。
1996年,改制为国有独资公司。
1998年,独家发起设立太钢不锈钢股份有限公司,2.5亿股“太钢不锈”社会公众股票在深圳证券交易所上市。
太钢是我国特大型钢铁联合企业和全球产能最大的不锈钢企业,2007年,钢产能为1000万吨,其中不锈钢产能为300万吨。
实际钢产量为929万吨,其中不锈钢202万吨,实现营业收入1003亿元,实现利税96亿元,主要产品有不锈钢、冷轧硅钢、碳钢热轧卷板、火车轮轴钢、合金模具钢、军工钢等。
不锈钢、不锈复合板、高牌号冷轧硅钢、电磁纯铁、高强度汽车大梁钢、火车轮轴钢、花纹板、焊瓶钢市场占有率居国内第一。
2 不锈钢产业背景2.1 不锈钢的特点不锈钢是指具有抗腐蚀性能的一类钢种。
通常所说的不锈钢是不锈钢与耐酸钢的总称。
不锈钢不一定耐酸,但耐酸钢同时又是不锈钢。
据统计,全世界每年因腐蚀而报废的钢材约占钢材年产量的1/4。
而不锈钢的产量占钢铁总产量的1%。
因此,材料受到腐蚀而失效是当今材料研究与发展中的三大主要问题之一。
管理学基础第三章 管理环境与组织战略
(二)管理的外部微观环境
管理的外部微观环境,是指对组织服务其顾客 的能力构成直接影响的各种力量。 ➢ 市场 ➢ 市场营销渠道 ➢ 竞争者 ➢ 公众
1. 市场
市场是一个组织所服务的对象,对于企业来讲就是企业产 品的消费者。市场是一个组织活动的出发点和归宿点,是组 织得以生存和发展的根本。 顾客需求的特点—潜心研究消费者 需求结构及其变化趋势 华为穆斯林手机——C2802是一款时尚镜面直板手机,在 配色上,采用伊斯兰教传统的绿、白配色,并载有古兰经, 具有祷告时间提醒的功能,同时手机内置伊斯兰特色歌曲, 穆斯林日历、指针指向圣城充分满足了穆斯林的需求。 C2802被印尼伊斯兰教协会决定委员会指定为已经被唯一一 款推荐机型。
以组织边界来划分,可以把管理环境分为组织的 外部环境和组织的内部环境。
组织的外部环境是对组织的生存与发展有关直 接和间接影响的外部机构和力量的总和。组织的 外部环境按照其对组织影响的程度可以分为微观 环境和宏观环境。
(一)管理的外部宏观环境
管理的外部环境对组织的影响是间接的、长远的。当外 部环境发生剧烈变化时,会导致组织发展的重大变革。
组织文化的构成
(二)制度层
这是企业文化的中间层次,主要指对企业组织和企业员工 的行为产生规范性、约束性影响的部分,它集中体现了企业 文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。 一般制度(厂长负责制、岗位责任制、职代会等) 特殊制度(职工民主评议干部制度、干部“五必访”制度(职工生日与干部对话 制度、庆功会制度等)。
网络时代—公众评价传递广泛(美 联航你弄坏了我的吉他)
5. 自然环境
自然环境是组织存在和发 展的各种自然条件的总和。一 般来说,自然环境包括地理位 置、气候条件和自然资源状况 等。
管理学原理第三章管理环境
管理学原理第三章管理环境
(二)管理环境的分类
2、我们的观点:
1、西方学者的分类
两分法:一般环境和任务环
境
内部环境
一般环境:组织之外可能遇 到的各种情况
任务环境:直接地影响组织 生存和发展的外在环境
管理环境
三分法:一般环境、任务环
境 与内部环境 任务环境:某一特定产业中
的环境,只有在此产业中 的企业才受到影响。
2008年9月7日,美国财长保尔森专门召 开新闻发布会,宣布了针对陷入困境的“两 房”的一揽子接管计划。包括美国财政部准 备在截至2009年12月31日的一年多时间内向 “两房”注资2000亿美元;美国财政部将立 即以高级优先股的形式分别购进两房10亿美 元的股份;在2009年12月31日前,美国财政 部将进入债券公开市场购入“两房”的抵押 贷款支持证券;同时“两房”将由美国国会 负责管理这两家机构的新机构——联邦住房 金融署)来管理。“两房”得以重拾生命的 “稻草”。
潜在进入者 供应商 同行业竞争者 消费者
替代者
外部环境基本内容
管理学原理第三章管理环境
管理的内部环境
内部环境是指处于管理组织 界限之内的直接制约管理活动 的因素的总和。
包括组织的有形部分和无形 部分
内部环境的可视部分
厂房设备
资金
人员
内部环境的无形部分 人际关系
企业文化 规章制度
目标 政策
管理学原理第三章管理环境
管理学原理第三章管理环境
雷曼事件
雷曼兄弟是华尔街有着158年历史的著 名投资银行,由于大量认购了美国次贷 证券产品,导致公司发生巨额亏损。在 2008年2月到8月,“雷曼兄弟”损 失接近70亿美元。而在截至8月31 日之前的3个月里,“雷曼兄弟”损失 39亿美元,是公司成立158年来单 个季度内蒙受的最惨重损失。 资产已经严重缩水的雷曼不得不向外 寻求“救命稻草”。在与韩国开发银行 进行收购谈判未果后,雷曼又接着与美 国银行和英国巴克莱银行进行谈判。然 而,美国财长保尔森关于政府不会出资 救助雷曼兄弟的放言不仅将雷曼打入了 万劫不复的深渊,更让正在与雷曼进行 收购谈判的美国银行和英国巴克莱银行 双双离场而去。 2008年9月15日,由于有关救济方案 谈判的破裂,美国第4大投资银行雷曼 兄弟向美国联邦破产法院提出破产保护。
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略
《管理学基础》教学教案—03管理环境与组织战略教学目标:1.了解管理环境的概念及其特点;2.了解组织战略的概念及其作用;3.掌握管理环境对组织战略的影响。
教学内容:一、管理环境的概念及其特点1.管理环境的定义:管理环境是指影响组织发展和运行的内外部各种因素的总和。
2.管理环境的特点:(1)多元性:管理环境是由多种因素构成的复杂系统;(2)动态性:管理环境是不断变化的,需要不断适应和调整;(3)不确定性:管理环境充满不确定性和风险,需要及时应对;(4)相互作用性:管理环境中各种因素相互作用、相互影响。
二、组织战略的概念及其作用1.组织战略的定义:组织战略是组织为实现其长期目标而选择的行动方案和资源配置。
2.组织战略的作用:(1)指导组织发展:组织战略为组织发展提供明确的方向和目标;(2)调整组织结构:组织战略影响组织结构和资源配置;(3)提高绩效表现:有效的组织战略能够提高组织的绩效和竞争力。
三、管理环境对组织战略的影响1.内部环境对组织战略的影响:(1)组织文化:不同的组织文化会对组织战略的选择和实施产生影响;(2)组织结构:组织结构的灵活性和效率会影响组织战略的执行。
2.外部环境对组织战略的影响:(1)经济环境:宏观经济状况、市场需求、资源价格等会对组织战略产生影响;(2)技术环境:科技发展、创新能力等对组织战略的选择和实施具有重要影响;(3)法律环境:法律法规的变化对组织战略的合规性和风险管理有影响。
教学方法:1.讲授法:通过讲解理论内容,让学生了解管理环境和组织战略的基本概念和作用。
2.讨论互动:组织学生进行小组讨论,分享对管理环境和组织战略的理解和案例分析。
3.案例分析:引导学生分析实际案例,探讨管理环境对组织战略的影响及应对策略。
教学过程:1.开场导入:通过引入一个具体的案例,引导学生思考管理环境和组织战略的关系。
2.理论讲解:讲解管理环境和组织战略的概念及特点,介绍管理环境对组织战略的影响。
环境规划与管理第3章:环境管理的主体、对象和内容
案例: 案例:苹果公司承认中国员工 因污染致残
IT行业重金属污染调研报告对苹果境保护、 应链职业安全、供应链环境保护、供应 链员工权益和尊严提出质疑, 链员工权益和尊严提出质疑,敦促苹果 公司公布供应链信息。2011年 15号 公司公布供应链信息。2011年2月15号, 苹果公司首次做出回应。 苹果公司首次做出回应。苹果公司公布 的这份供应商责任进展报告长达20几页, 20几页 的这份供应商责任进展报告长达20几页, 并对正己烷的使用进行说明。 并对正己烷的使用进行说明。
二、环境管理的对象
政府行为 企业行为 公众行为
第二节
环境管理的内容
1、从环境管理的领域来划分 要素环境管理: ( 1 ) 要素环境管理 : 管理环境要素的 环境质量 产业环境管理: ( 2 ) 产业环境管理 : 管理产业活动对 环境的影响 (3)区域环境管理
第二节
环境管理的内容
2、从管理的对象来划分 (1) 对政府行为的环境管理 (2) 对企业行为的环境管理 (3) 对公众行为的环境管理
业 为
政府行为是总 的国家的管理 行为, 行为,诸如制 定政策、法律、 定政策、法律、 法令、 法令、发展规 划并组织实施 等
为
为
众 为
公众行为则是指公众在 日常生活中诸如消费、 日常生活中诸如消费、 居家休闲、 居家休闲、旅游等方面 的行为。 的行为。
1、政府 、政府——环境管理中的主导力 环境管理中的主导力 量
第二节 环境管理的内容
3、 按环境物质流动划分 、 环境物质流动划分 1) (1)自然资源环境管理 (2)产业环境管理 ) (3)废弃物环境管理 ) (4)区域环境管理 )
本章重点 理解环境管理的主体和管 理对象 了解环境管理的内容
3管理学原理第3章 管理与环境
图表 3–2 组织文化的维度
37
(2)强文化和弱文化
➢ 强文化(strong cultures):强烈坚持并广泛共享基本价值 观的文化——比弱文化对雇员的影响更大。
➢ 在强文化中,基本价值观被强烈拥有并广泛共享 ➢ 强文化比弱文化对雇员的影响更大 ➢ 强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些 ➢ 强文化与组织绩效是紧密关联的 ➢ 大部分组织已向强文化转变
• (二)组织文化
• 1、什么是组织文化(Organizational Culture)?
• 组织文化
– 它是一个组织成员共用的价值观、行为准 则,传统习俗和做事方式,它影响了组织 成员的行为方式。
– “组织内部我们做事的方式”
• 价值观, 象征物, 仪式和 行为方式
– 含义:
• 文化是种感知 • 文化是种分享 • 文化是一个描述性术语
51
美国企业的文化描述举例
• IBM公司基本价值观
– 尊重个人 – 顾客至上 – 追求卓越
• IBM商业道德
– 不批评竞争对手的产品 – 不破坏竞争对手已签定的定单 – 不许贿赂
28
如何管理利益相关群体关系?
1. 确定谁是组织的利益相关群体 2. 确定外部利益相关群体的利益和所关注
的 3. 评价利益相关群体对组织的关键程度 4. 决定通过什么具体的方式管理外部利益
相关群体关系
29
利益相关群体关系
• 利益相关群体
– 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任 何相关群体
• 为什么要管理利益相关群体关系?
重点是人口状况
• 人口规模 • 人口素质 • 人口结构 • 人口政策
(6)文化环境
民族文化(National culture)是一 国全体或绝大多数居民共有的价值观, 它形成他们的行为以及他们看待世界 的方式。
管理环境概论
高不确定性环境即动荡而复杂的环境:当组织面临许 多不同质的环境要素,而且经常有某些要素发生重大 的变化,且这种变化很难加以预料时,这种环境的不 确定性程度最高,对组织管理者的挑战最大。
该矩阵分为四大区域,区域Ⅰ是“简单”和“稳定”的 组合,代表的是低不确定性环境;区域Ⅱ是“复杂”和 “稳定”的组合,代表的是低中程度不确定性环境;区 域Ⅲ是“简单”和“动态”的组合,代表的是高中程度 不确定性环境;区域Ⅳ是“复杂”和“动态”的组合, 代表的是高不确定性环境。
Ⅱ
Ⅴ
Ⅰ
Ⅲ
图3-1
低不确定性环境即相对简单和稳定的环境:组织环境 中的构成要素相对较少,而且这些要素不发生变化或 仅有缓慢的变化。
究对象密切相关的各种主要内部优势、 劣势和外部的机会和威胁等,通过调查 列举出来,并依照矩阵形式排列,然后 用系统分析的思想,把各种因素相互匹 配起来加以分析,从中得出一系列相应 的结论,而结论通常带有一定的决策性。
SWOT分析方法的基本步骤
第一步,罗列企业的优势和劣势,可能的机会与 威胁。
第二步,将优势、劣势与机会、威胁相组合,形 成SO、ST、WO、WT策略。
第三章 管理环境
【教学目的要求】:通过本章学习,要求学生 掌握管理环境的概念、构成及其特征,理解 组织与环境的关系,掌握环境分析的方法及 程序。
【教学重点与难点】:环境的构成、组织与环 境的关系、环境分析的方法。
第一节 管理环境的构成 第二节 组织与环境的关 系第三节 管理环境分析
《环境规划与管理》教案——第三章 环境规划与管理的相关理论
第三章环境规划与管理的相关理论第一节管理科学和现代管理理论一、现代管理思想的发展⏹管理从19世纪末才开始形成一门学科,但是管理的观念和实践已经存在了数千年。
纵观现代管理思想发展的全部历史,大致可以划分为3个阶段:⏹第一阶段为古典的管理思想,产生于19世纪末到1930年之间,以泰勒(FrederickW.Taylor)与法约尔(Henri Fayol)等人的思想为代表。
⏹第二阶段为中期的管理思想,产生于1930年到1945年之间,以梅奥(Elton Mayo)与巴纳德(Chester I.Barnard)等人的思想为代表。
⏹第三阶段为现代管理思想,产生于1945年以后。
这一时期管理领域非常活跃,出现了一系列管理学派,每一学派都有自己的代表人物。
(一)古典的管理思想1. 泰勒的科学管理⏹泰罗理论把物看作主要的管理对象,而把人只看成是物(如机器)的附属品,其管理活动是围绕如何提高工作效率,改进工作方法来进行的。
也可称之为管物说。
⏹它认为管理是为实现预定目标而组织和使用各种物质资源的过程,组织是由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人-机系统,在这个人-机系统中,对各种投入的资源进行加工,转变为产品或劳务输出¡±。
管物说着重于数量研究,使管理精确化。
⏹其特点是以数学分析为基本方法,以电子计算机处理为基本手段,以最优化设计与选择为基本前提,保证人力资源和其它物力资源的合理使用,从而保证管理目标的实现。
2. 法约尔的一般管理⏹法约尔把企业作为一个整体加以研究的。
法约尔在《工业管理和一般管理》提出了一般管理的14条原则:(1)劳动分工;(2)权力与责任;(3)纪律;(4)统一指挥;(5)统一领导;(6)个人利益服从集体利益;(7)合理的报酬;(8)适当的集权和分权;(9)跳板原则;(10)秩序;(11)公平;(12)保持人员稳定;(13)首创精神;(14)人员的团结。
⏹法约尔管理思想的另一内容是他首先把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能,并对这五大管理职能进行了详细的分析和讨论。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
外部环境是组织之外的客观存在的各种影响因 素的总和。它是不以组织的意志为转移的,是组织 的管理者必须面对的重要影响因素。组织的外部环 境主要包括一般外部环境和任务环境。 (一)一般外部环境
1.政治环境
2.经济环境 3.社会文化环境 4.科技环境 5.自然环境
政治制度
政党制度
政治形势 恐怖活 动发生
机会
扭转型战略
增长型战略
劣势 防御型战略 多种战略经营
优势
威胁
图2 SWOT 分析图Fra bibliotek第四节 互联网环境与管理变革
一、 互联网的概念与特点
(一)互联网的概念 互联网(Internet)又称因特网,即广域网、城域 网、局域网及单机按照一定的通讯协议组成的国际计 算机网络,是指将两台计算机或者是两台以上的计算 机终端、客户端、服务端通过计算机信息技术的手段 互相联系起来的结果,人们可以与远在千里之外的朋 友相互发送邮件、共同完成一项工作、共同娱乐。
(二)所有者 所有者对公司的资产享有法定权利。公司的所有者可以 是个人,也可以是股东的联合。 (三)董事会 公司通常会有董事会,或从公司股东中选出一些代表全体 股东利益的个人。董事会有监督公司整体管理情况的责任,然 而它并不参与公司的运行。 (四)雇员 雇员是内部环境中的另一力量。在某种程度上,我们可 以把一般外部环境中社会文化力量的两个维度(即人口因素 和价值观)作为分析雇员的关键因素的一种方式。 内部环境力量与外部环境力量并不必然是矛盾的,他们可能会相辅 相成。
(二)管理模式的变革 随着互联网的普及,依赖于知识的创新、传播和应用为基 础的知识经济在全球范围内兴起,它的发展直接带来了企业经 营与管理环境的巨大变化,而企业经营与管理的环境的变化将 对企业管理产生巨大影响,从而推动着企业管理的不断创新。 人们越来越深刻地认识到,企业管理已经从物品生产的管理逐 步转移到以知识为基础的管理模式上来。 (三)管理方式的变革 在互联网应用飞速发展的新形势下,企业经营的内外部 环境的前景充满着不确定因素。企业管理的重点已从内部控 制性管理转向了外部适应性管理,要素效率不再成为企业追 求的惟一目标。因此,如何充分利用现代信息技术的先进手 段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系,充分关 注企业的顾客资本以及客户关系管理,这些课题都对企业管 理提出了新的挑战。
政治关 键因素
我国与其他国 家的关系 外交状况
反托拉斯法
利率
汇率
货币政策 经济关键因素
经济增长率
通货膨胀率
失业率
储蓄率
税率
社会文化环境
居民教育程度
居民宗教信仰
包括
居民风俗习惯
居民价值观念
文化传统 对工作 价值观
人口数量 及结构
消费习惯
社会文化 关键因素 生活方式
受教育 程度
宗教信仰
技术环境
革命性的发明
技术环境(Technological) 科技应用 新技术 新工艺 新材料 研发投入 技术创新能力 基础工业技术
二、五力模型
五力分析模型是迈克尔· 波特(Michael Porter)于80年代初 提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略 的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应 商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、 替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
优势(S)具体包括:有利的竞争态势、充足的财政来 源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、 市场份额、成本优势、广告攻势等; 弱势(W)具体包括:设备老化、管理混乱、缺少关 键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、 竞争力差等; 机会(O)具体包括:新产品、新市场、新需求、市场 壁垒解除、竞争对手失误等; 威胁(T)具体包括:新的竞争对手;替代产品增多; 市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突 发事件等。 通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企 业竞争地位描述,构造SWOT分析图。
6.互联网时代的企业管理有哪些新的变革?请举例说明。
包括
新技术、新工艺、新材料 发展趋势及应用前景
技术变 化速度 技术总 体水平 信息与自动化 技术发展可能 带来生产
产品寿 命周期 新技术与新产 品开发及向市 场转化情况
技术关 键因素
知识产权与 专利保护情况
自然环境
自然环境主要是指企业经营所处 的地理位置及其气候条件和资源状况 等自然因素。
(二)任务环境
任务环境是组织生存、兴盛的最直接的外部环 境,它由竞争者、顾客、供应商、战略伙伴、劳动 者以及监管者构成,因此,它对组织影响最大。
各种力量要素:
1.顾客 2.战略伙伴
3.竞争对手
4.替代品 5.监管者 6.劳动者
二、内部环境 组织的内部环境,又称为内部条件或状况,指存在 于组织内部的,对其管理及绩效有直接影响的因素。 (一)组织文化 organization culture 1.组织文化的概念 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的 并且被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色 的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思 维方式的总和。
第三节 组织环境综合分析工具
一、PEST分析
PEST分析对宏观环境因素作分析,不同行业和企 业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有所 差异,但一般都应对政治(Political)、经济 (Economic)、社会(Society)和技术 (Technological)这四大类影响企业的主要外部环境 因素进行分析。
第一节 管理环境概述
一、管理环境的概念
管理环境是存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩 的各种力量和条件因素的综和。 管理环境是组织生存发 展的物质条件的综合体,它存在于组织界限之外,并可能 对管理者的行为产生直接或间接影响。 二、管理环境的特点
(一)复杂性
(二)不确定性 (三)风险性
第二节 组织外部环境与内部环境
2.组织文化的特征
组织文化的特征多种多样,主要包括以下几种。如表1所示。
表1 组织文化的特征 特征 客观性 社会性 详细解释 组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的。只要 是一个组织,在组织中就必然会形成组织文化。
企业作为进行生产技术经济活动的社会细胞,它需要直 接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合。
(二)互联网的特点
1.入网方式的多样性
2.信息技术的集成性
3.网络信息服务的灵活性 4.信息资源的丰富性
二、互联网环境下的管理变革 面对互联网与网络经济,原有的管理模式和管理 规则已经不能适应社会经济运行方式的根本变化,甚 至在某种程度上会成为社会生产力发展的障碍。因此, 必须重新认识管理所面临的环境,研究管理所面临的 机遇和挑战,并对管理加以变革。 (一)管理理念的变革 一方面,计算机技术发展到互联网阶段以后,新 技术革命对变幻多端的经济环境起到了推波助澜的作 用,这无形中就加速了新理论的诞生;另一方面,网 络技术的发展为提升企业管理水平提供了有力的“武 器”。网络经济正在引发一场前所未有的管理变革, 这种变革,要求企业的经营管理理念、内部组织模式 以及企业之间的关系发生一系列深刻的变化。
表3-2 PEST分析图表
政治法律环境(Political) 税法 国际法 反垄断法律 知识产权法律 取消管制的趋势 劳动保护和社会保障 宏观经济环境(Economic) 国内生产总值 通货膨胀率 财政赤字或盈余 利率 个人储蓄率 贸易赤字或顺差
社会文化环境(Social) 民族特征 文化传统 价值观念 宗教信仰 教育水平 风俗习惯环境 敏感度就业结构
过去优良文化与现代新文化的融合,本国与国外新文化 的发展融合。 组织文化需要经过较长的时间才能形成,但一旦形成后, 就具有稳定性。
融合性 稳定性
3.组织文化的层次
组织文化主要由三个层次构成。 第一,组织理念,它是组织文化最核心的层面,组织理念是指 组织发展的定位和未来的愿景; 第二,组织的核心价值观,它是指组织明确的做事原则,也就 是组织要求员工对待客户/对待工作的准则,以及组织对待员工 的价值导向和行为态度等内容; 第三,组织的形象与标识,主要包括组织对外的形象、员工工 作时着装、用语等一系列行为形象的规范。
每个组织由于其使命不同,所拥有的资源和所处的环境 不同,相应的组织文化也不同,即任何组织的组织文化 都有其鲜明的个性。 每一个民族都有其独特的民族文化,任何组织都是存在 于某一区域内的,它们必然要受到所在地的民族文化的 影响。
个异性
民族性
继承性
通过文化的继承性,把自己的过去、现在和将来联结起 来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中, 要加以选择。
思考题:
1.环境与组织的关系如何?为什么环境研究对于管理十分重要? 2.对一个组织来说,外部一般环境与内部环境哪个更为重要?为什么? 3.组织文化有哪些基本功能?它是如何影响管理实践的? 4.为什么说全球化是一种挡不住的趋势?面对全球化,管理者应如何应对?
5.互联网的应用现状如何?有什么样的应用前景?
第三章 管理环境
环境变化并不可怕,可怕的是沿用昨是今非的逻辑。 ——彼得德鲁克
• 事物发展的两种原因:内因+外因 • 组织的发展亦然… • 组织作为一个开放的系统,就是在内外环 境因素的相互作用、相互影响的过程中不 断成长的。 • 作为管理者,要正确认识、分析组织的内 外因素,把握其变动发展规律,做出正确 决策。
图1 五力模型图
三、SWOT分析方法
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条 件,将组织内外环境所形成的 优势(strengths)、劣 势(weaknesses)、 机会(opportunities)、风险 (threats)、四个方面的情况,结合起来进行分析, 以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。