第三章管理环境
浙江农林大学管理学题库第三章 管理环境
第三章管理环境一、判断题：1.组织环境只对某些组织的生存和发展有重要影响。
（×）2.组织环境对组织的生存和发展有中药影响，但管理工作也可以影响环境。
（√）3.社会责任不仅是一个组织对社会应负的责任，也是组织的负担。
（×）二、单项选择：1.“不管白猫、黑猫，抓到耗子就是好猫”这句谚语描述的是 A 道德观。
A．功利主义 B．权利至上 C．公平公正 D．社会契约2.如果管理者认为解雇工厂中20%的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力，使余下的80%的工人工作更有保障，并且符合股东的利益，那么这位管理者接受的是 A 道德观。
A．功利主义 B．权利至上 C．公平公正 D．社会契约3.强烈反对一切残酷剥削工人的血汗工厂，过低的工资，过长的劳动时间，要求工作医疗保障权的道德观属于_B___。
A．功利主义道德观 B．权利至上道德观C．公平公正道德观 D．社会契约道德观4.给同工不同酬现象以解释的道德观是D____。
A．功利主义道德观 B．权利至上道德观C．公平公正道德观 D．社会契约道德观5.己所不欲，勿施于人”、“换位思考”、“将心比心”、“设身处地”等习语里所隐含的道德观是 D 。
A．权利至上道德观 B．公平公正道德观C．社会契约道德观 D．推己及人道德观6.关于合乎道德的价值观下列说法错误的是 D 。
A．把遵守道德规范视作组织的一项责任B．不仅把人看作手段，更把人看作目的C．超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就D．不再考虑公司的经济利益7.为了提升员工的道德修养，组织的高层管理者应特别重视 DA．新员工招聘 B．建立明确可行的工作目标C．定期的道德教育 D．以上都是8.以下 B 措施与提高组织的道德标准或提升员工的道德修养无关。
A．对绩效进行全面的评价B．以市场占有率最高而不是利润最大化为经营目标C．确立道德准则D．建立正式的保护机制9.以下行为中不属于企业伦理表现的是_D___。
第三章环境管理学的基本理论
第三章环境管理学的基本理论第一节三种生产理论一、三种生产理论概述（一）环境社会系统人与环境之间的关系极为密切，二者之间存在着物质、能量和信息的交流，在这三种交流关系中，物质流动是最基本的，它是另外两种交流的基础和载体。
环境社会系统依据物质运动基础，进一步可划分为三个子系统，即物资生产子系统、人口生产子系统和环境生产子系统。
1、物资生产：即劳动生产，是指人类利用技术手段从环境中索取自然资源，并将其转化为人口生产和环境生产所需物资的总过程。
基本参量：（1）资源利用率，指的是将从环境中索取的资源和从废弃物中取得的再生物转化为产品的比例。
资源利用率高，则意味着在产出同等产品时，从环境中索取的资源少，加载到环境中的加工废弃物也少。
（2）产品流向比，指提供给人口生产的产品和服务与环境生产的产品的比例。
（3）社会生产力，对应于生产产品的总能力。
2、人口生产：指人类生存和繁衍的总过程，既包括人口的再生产（繁衍、生育），也包括人口在其生存过程中对物质资料的消费。
基本参量：（1）人口数量（2）人口素质（3）消费方式3、环境生产：是指环境在自然力作用下消纳污染（生产加工过程产生的废弃物，消费过程产生的废弃物）和产生出自然资源（生活资源如风景，生产资源如森林、水源、矿产等）的总过程。
基本参量：（1）污染消纳力（2）资源生产力（二）三种生产之间的关系见书中第18页图2—1人与环境系统概念模型1、人类对世界系统（环境社会系统）的认识历程：（1）古代文明时代：人类与自然浑然一体，是自然的一部分，世界系统实际上就是自然生态系统，就是自然环境。
三种生产之间，主导作用是环境生产，人口生产与物资生产能力都非常小，包含在环境生产中。
（2）农业文明时代：A、早期阶段，人口生产仍未在世界系统的运行中体现出来；B、中期阶段，人口生产虽得以体现，但仍作为物资生产的一部分。
C、晚期阶段，人口生产系统逐渐发育成独立的系统，并从物资生产系统中脱离。
第三章 管理环境
组织文化
组织文化：它是组织成员共有的价值和信念体系。 这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 它代表了组织成员所持有的共同观念。 在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信 条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。这些共同 的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围 世界的反应。当遇到问题或工作难题时，组织文化 将影响雇员的行为，并影响他们如何对问题进行概 念化、定义、分析和解决。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯
市场结构与竞争分析
• 完全竞争市场 • 完全垄断市场
＊卖方垄断 ＊买方垄断
• 垄断竞争市场 • 寡头垄断市场
产业成功关键因素分析
• 成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的 技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必 须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精 力搞好的一些因素。 • 确认产业关键成功因素必须考虑的三个问题： ⑴顾客在各个竞争品牌之间成功需要什么样的资源和竞争能 力？ ⑶产业中的一个卖方厂商获取持续竞争优势必须采取什么样的措施？ 成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业，也会因 产业驱动因素和竞争环境的变化而随时变化。对于某个特定行业 来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至 在三四个关键成功因素中，其中也只一两个占据较重要的地位。 同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的 侧重。
针对企业 的分析
产品（行业）生命周期曲线
销 售 额 或 利 润
成长期 投入期 成熟期 衰退期
销售额曲线 利润曲线
时间
波特的竞争力量分析
潜在竞争者 来自潜在竞争者的威胁 供应方的 讨价还价能力 供应方 行业竞争者 买方的 讨价还价能力 买 方
第三章 管理环境 管理学
技术政策
产 业 结 构
科研潜力
技术水平
信
息
某一地区或国家的技术环境
设
施
劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法
组织 业绩
社会环境对一般组织的影响
社会文化环境：影响或制约组织的，涉及到组织所处社会结 构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活 方式、文化传统等环境因素。
风俗习惯
道德和法律
管理手段的更新：组织规模的扩大以及多种文化的出现，要求管理技术信 息化、多元化。
本章要点及思考题
基本概念：管理环境、组织环境、任务环境、一 般环境、组织文化 。
重点及思考题： 1、管理环境的构成？一般环境和任务环境各
包括哪些方面？ 2、管理环境对管理行为有哪些影响？ 3、组织文化具有什么样的特点和功能？如何
第三章 管理环境
本章教学思路
教学目的及要求：阐明管理环境对管理行为和管理效率 的影响。要求学生了解管理环境及其构成；掌握管理 环境的主要内容；明确组织文化的内涵和作用；了解 全球环境的变化对管理带来的影响。
教学内容：管理环境及其构成；主要管理环境及其对管 理的影响；组织文化及其对管理的影响；全球环境变 化及其对管理的影响。
问题思考：管理者为什么密切关注管理环境的变 化？
第一节 管理环境的构成
（一）外部环境（组织环境） 根据其对组织影响程度的不同，外部环境又可分为一般环境（宏观） 和任务环境（微观）。 1、一般环境（宏观环境） 一般环境（宏观环境）包括：政治法律环境、经济环境 、社会文化环境 、 技术环境 、人口因素 。 2、任务环境（微观环境） 供应商：提供组织经营所必须的人力、信息、财务资源和原材料的特定组 织。 顾客：购买组织的产品或使用其服务的特定顾客群体、个人和组织。 竞争者：向相同的顾客或者客户群体提供相同或者类似产品与服务的特定 组织。 分销商：是帮助组织出售产品和提供服务的组织。
第3章 案例分析——管理环境
《管理学》案例第3章 管理环境——管理环境分析太钢的产业链延伸之路0 引言2008年10月26日，来自全国各地的太钢重点用户齐聚太钢花园国际大酒店，面对严峻的市场形势，共商大计，共渡难关，共谋发展。
受全球经济危机的影响，国内钢材市场在下半年出现了全面下跌的走势，个别品种在一个月内跌幅就达40%左右。
一位做了二十年钢材生意的经销商语重心长地说：“今年是我第一次遇到亏损，目前钢材市场的全面下跌走势只是秋风乍起，真正的严冬还未到来。
”1 太钢简介太原钢铁(集团)有限公司(简称太钢)始建于1934年。
解放前，最高年产量为1.6万吨。
1949年太原解放后，西北炼钢厂改为国营企业，更名为西北钢铁公司。
1950年4月，更名为太原钢铁厂，隶属重工业部，开始发展特殊钢。
1952年，炼出了我国第一炉不锈钢；1954年，轧制出我国第一张硅钢片。
1958年，更名为太原钢铁公司。
至1966年，转变为以生产特殊钢为主的钢铁企业。
1996年，改制为国有独资公司。
1998年，独家发起设立太钢不锈钢股份有限公司，2.5亿股“太钢不锈”社会公众股票在深圳证券交易所上市。
太钢是我国特大型钢铁联合企业和全球产能最大的不锈钢企业，2007年，钢产能为1000万吨，其中不锈钢产能为300万吨。
实际钢产量为929万吨，其中不锈钢202万吨，实现营业收入1003亿元，实现利税96亿元，主要产品有不锈钢、冷轧硅钢、碳钢热轧卷板、火车轮轴钢、合金模具钢、军工钢等。
不锈钢、不锈复合板、高牌号冷轧硅钢、电磁纯铁、高强度汽车大梁钢、火车轮轴钢、花纹板、焊瓶钢市场占有率居国内第一。
2 不锈钢产业背景2.1 不锈钢的特点不锈钢是指具有抗腐蚀性能的一类钢种。
通常所说的不锈钢是不锈钢与耐酸钢的总称。
不锈钢不一定耐酸，但耐酸钢同时又是不锈钢。
据统计，全世界每年因腐蚀而报废的钢材约占钢材年产量的1／4。
而不锈钢的产量占钢铁总产量的1％。
因此，材料受到腐蚀而失效是当今材料研究与发展中的三大主要问题之一。
管理学基础第三章 管理环境与组织战略
（二）管理的外部微观环境
管理的外部微观环境，是指对组织服务其顾客 的能力构成直接影响的各种力量。 ➢ 市场 ➢ 市场营销渠道 ➢ 竞争者 ➢ 公众
1. 市场
市场是一个组织所服务的对象，对于企业来讲就是企业产 品的消费者。市场是一个组织活动的出发点和归宿点，是组 织得以生存和发展的根本。 顾客需求的特点—潜心研究消费者 需求结构及其变化趋势 华为穆斯林手机——C2802是一款时尚镜面直板手机，在 配色上，采用伊斯兰教传统的绿、白配色，并载有古兰经， 具有祷告时间提醒的功能，同时手机内置伊斯兰特色歌曲， 穆斯林日历、指针指向圣城充分满足了穆斯林的需求。 C2802被印尼伊斯兰教协会决定委员会指定为已经被唯一一 款推荐机型。
以组织边界来划分，可以把管理环境分为组织的 外部环境和组织的内部环境。
组织的外部环境是对组织的生存与发展有关直 接和间接影响的外部机构和力量的总和。组织的 外部环境按照其对组织影响的程度可以分为微观 环境和宏观环境。
（一）管理的外部宏观环境
管理的外部环境对组织的影响是间接的、长远的。当外 部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。
组织文化的构成
（二）制度层
这是企业文化的中间层次，主要指对企业组织和企业员工 的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业 文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。 一般制度（厂长负责制、岗位责任制、职代会等） 特殊制度（职工民主评议干部制度、干部“五必访”制度（职工生日与干部对话 制度、庆功会制度等）。
网络时代—公众评价传递广泛（美 联航你弄坏了我的吉他）
5. 自然环境
自然环境是组织存在和发 展的各种自然条件的总和。一 般来说，自然环境包括地理位 置、气候条件和自然资源状况 等。
《管理学原理》第三章 管理环境
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
《管理学》第三章导学资料
《管理学》第三章导学资料第三章管理环境一、管理环境及其分类管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
组织环境：一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素；任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素；内部环境：组织文化：间接影响组织业绩的内部因素；经营条件：直接影响组织业绩的内部因素；1、一般环境因素主要包括政治、经济、社会、技术等方面，这些因素对组织的影响尽管不是那么直接，但各个组织的管理者必须考虑这些影响因素。
2、任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及其政策、社会特殊利益代表组织等。
二、管理环境的含义及研究意义组织内部环境：一般包括组织文化和组织经营条件两部分。
组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括资金实力、人员素质、科研力量等。
这些因素不仅影响一个组织目标的制定和实现，而且直接影响该组织管理者的管理行为。
三、外部环境因素㈠一般环境因素一般环境因素虽然对组织具有长期性的影响，但在日常经营中，其影响作用却是微乎其微的。
它主要包括国际性因素、经济因素、社会文化因素和政治、法律因素。
1、国际环境包括国外产生的各种影响企业经营的事件或者机遇。
由于国际性因素，企业可能会遇到新的竞争对手、得到新的客户、供应商，同时，国际环境决定了社会、科技和经济的基本发展趋势。
不同企业的国际化程度不同，但一般来说，国际化要经过以下四个阶段：⑴国内市场阶段。
企业的生产和市场营销资源也主要集中在国内。
管理者对国际环境有所认识，并准备到国外投资。
⑵出口国际化阶段。
在这一阶段，出口增加，企业采取的通常是差异化策略，即不同的国家采取不同的产品及营销策略，而且会成立专门的出口管理部门，对在若干个国家营销的产品实行统一的管理。
03第三章 管理环境
第二节
组织的外部管理环境
二、特殊环境
顾客
其他特 殊环境
微观环境、任务环境 直接影响管理效益
资源供 应者
组织
合作者
竞争者
第二节 组织的外部管理环境
【案 例】
访问竞争对手：找优点
服装专营店中的视觉营销
规范功能
渗透功能
第三节
组织文化
四、组织文化对管理的影响
【案例】结果苹果与惠普：不同文化的不同
第三节
组织文化
五、组织文化的建设
领导者的素质是建设组织文化的基础 建设组织文化要切合实际 坚持组织文化创新 基础培训是组织文化建设的关键
第四节
社会责任与管理道德
一、社会责任
股东、员工、消费者……
二、管理道德
管理者个人的职业道德
管理者的组织身份所要求的管理道德
Thank you ~
第二节
Байду номын сангаас
组织的外部管理环境
（二）经济环境
企业所面临的外部社会经济条件，即一个国家 的社会经济运行状况。 主要包括：经济增长率、通货膨胀率、失业率、 进出口总额、银行利率、税率、汇率、资源分布状 况、消费者收入水平、消费结构、消费者储蓄、投
资机会和消费者信贷水平等。
组织的外部管理环境
潜在劣势 不良战略？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？……
潜在优势 设计良好的战略？ 强大的产品线？ 宽的市场覆盖面？ 良好的营销技巧？ 品牌知名度？ 研发能力与领导水平？ 信息处理能力？……
第三章管理与环境《管理学》PPT课件
2.企业是否应该承担社会责任 （1）弗里德曼:不应该承担社会责任 （2）佩因:应该承担社会责任 （3）罗宾斯:承担社会责任至少不降低长期绩效 （4）波斯特:难以证明二者因果关系
企业如何承担社会责任应该遵循以下原则： （1）长期利润与短期利润原则 （2）适度利润与最大利润关系原则 （3）股东利益和其他利益相关者关系原则
• 二、组织外部环境 • （一）组织外部一般环境：PESTIN分析
• 一般环境处于组织外部环境的最外层，它对组织具有长期性的影响。
政治与法律 环境
经济环境
社会文化环 境
技术环境
国际环境
自然环境
• （二）组织的外部具体环境分析 • 具体环境是指对组织的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要
控制; • (5)找出可以让基层雇员参与的领域,实行参与管理; • (6)提倡强化共同目标,使每个人都能自觉对集体作出的决定负责,从而避免紧张状态; • (7)建立员工个人和组织的全面整体关系。
• (三)跨文化管理的领导技巧和方法 • 1.跨文化管理的领导技巧
(1)专业知识和管理技巧 (2)文化敏感性和沟通技巧 (3)正确认识文化差异对管理有利与不利之处
全球劳动力 以全球为中心
受不同文化影响 长距离的网络
许多不同的必要条件
四、管理与跨文化环境 (一)如何发现文化之间的差异:霍夫斯坦特模型
1.权力差距可接受程度的高与低 2.防止不确定性的迫切程度 3.个人主义和集体主义 4.男性化与女性化
• (二)文化差异对管理的影响:Z理论 • 1980年,美籍日裔教授威廉·大内(William G.Duchi)出版了《Z理论——美国企业 界怎样迎接日本的挑战》一书。在该书中,他把美国、日本企业绩效的差异归结 为文化的差异,把美国企业的文化称为A型文化,把日本企业的文化称为J型文化,而 把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许 多相似特点的企业文化,称为Z型文化。进而他认为,美国企业要提高绩效,必须将 其A型文化转变成Z型文化。
管理环境概论
高不确定性环境即动荡而复杂的环境：当组织面临许 多不同质的环境要素，而且经常有某些要素发生重大 的变化，且这种变化很难加以预料时，这种环境的不 确定性程度最高，对组织管理者的挑战最大。
该矩阵分为四大区域，区域Ⅰ是“简单”和“稳定”的 组合，代表的是低不确定性环境；区域Ⅱ是“复杂”和 “稳定”的组合，代表的是低中程度不确定性环境；区 域Ⅲ是“简单”和“动态”的组合，代表的是高中程度 不确定性环境；区域Ⅳ是“复杂”和“动态”的组合， 代表的是高不确定性环境。
Ⅱ
Ⅴ
Ⅰ
Ⅲ
图3-1
低不确定性环境即相对简单和稳定的环境：组织环境 中的构成要素相对较少，而且这些要素不发生变化或 仅有缓慢的变化。
究对象密切相关的各种主要内部优势、 劣势和外部的机会和威胁等，通过调查 列举出来，并依照矩阵形式排列，然后 用系统分析的思想，把各种因素相互匹 配起来加以分析，从中得出一系列相应 的结论，而结论通常带有一定的决策性。
SWOT分析方法的基本步骤
第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与 威胁。
第二步，将优势、劣势与机会、威胁相组合，形 成SO、ST、WO、WT策略。
第三章 管理环境
【教学目的要求】：通过本章学习，要求学生 掌握管理环境的概念、构成及其特征，理解 组织与环境的关系，掌握环境分析的方法及 程序。
【教学重点与难点】：环境的构成、组织与环 境的关系、环境分析的方法。
第一节 管理环境的构成 第二节 组织与环境的关 系第三节 管理环境分析
第三章 管理与环境
本章内容
一、影响组织绩效的环境因素 二、环境因素对管理的影响 三、环境的管理 四、管理者面临的新挑战
一、影响组织绩效的环境因素
问题：环境因素到底有哪些
？它们又是如何影响组织绩
效的呢？管理者如何管理环
境呢？
管理环境的构成
• 一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。 • 我们将这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和 条件因素的总和称之为管理环境(Management environment)。
德鲁克，21世纪的管理挑战，机械工业出版社，2006
拯救蓝色巨人，机械工业出版社，2000年
小组作业2：谁应该对此负责？
• • 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校 范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。 学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下， 布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮， 并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队 伍进入了决赛。 5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常 务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本 次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来 的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出； 然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是 投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；……比赛尚未至中场，原本 座无虚席的观众席上已有不少人离开。 比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事 件追究责任，深刻检讨。
• 任何组织的活动都离不开一定数量和质量的资源 与能力的投入。 • 组织资源包括人力资源、资金资源、技术资源、 物质资源、客户资源、关系资源等。 • 组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、 产品开发和技术研发能力、市场拓展能力等。 • 组织对资源的拥有情况和利用情况影响甚至决定 着组织可能开展的活动种类、规模和可能达到的 效果。
管理学 第三章 管理环境与组织文化
第四章管理环境与组织文化第一节管理环境案例：管理者面临的环境困扰王进在一家邮购服务公司分管邮件处理部分，他们专门为顾客把各种资料插入信封，在信封上填写地址。
这个公司刚收下一家大客户的重头任务，并要求其邮件必须在下个星期寄出。
于是他张榜通知，要求全部门员工下星期每天加夜班。
同时，他还要求采购部门去加倍购入邮签。
可是到了下星期三，王进发现这些任务还差很多。
原因有两条：第一，他最得力的两名员工说自己家里有急事，无法加夜班；第二，采购部门告诉王进，一直向他们供应邮签的那家厂因为印刷机坏了，无法加倍生产。
王进对那两位不愿加班的员工大发脾气，并以解雇威胁，而那两位员工不以为然；王进气昏了头，扭头去找采购部经理，对他说：“如果这点小事都办不了，公司应该去找另一个采购部经理。
”那位经理反唇相讥：“我看公司倒更有可能另找一个邮件处理部经理！”供应商无法提供足量的邮签，企业在资源获取上除了问题，导致任务的执行不顺利，这属于管理者所面临的外部环境。
而企业内部员工不愿加班，是管理者所面临的内部环境。
情形中管理者的内外部环境都出现了问题，所以导致转化的结果不理想。
王进犯的错误是他把其工作环境看成了一个封闭系统，而没有看成一个开放的系统，在开放系统中，它可以通过其他方法解决这些问题，比如雇用几个临时工以解决内部员工不愿加班问题，寻找新的供应商以解决资源供应商问题。
任何组织都不是独立存在、完全封闭的，而是一个开放的系统。
组织存在于外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。
要进行组织的管，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类和特点等，就需要对组织的环境进行研究。
第一节管理环境概述一、环境对组织的影响环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。
以大量存在的从事经济活动的企业组织为例。
企业经营所需的各种资源需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场中去获取。
管理学原理第三章管理环境
经济环境
经济增长
经济增长速度直接影响市场需求 和消费者购买力，进而影响企业
销售和盈利。
通货膨胀
通货膨胀会影响企业的成本结构 和投资决策，企业需关注通胀率 变化，以合理规划成本和价格。
利率与汇率
利率和汇率是企业筹资和投资的 重要考虑因素，利率和汇率的变 化可能影响企业的融资成本和国
际竞争力。
社会文化环境
结构匹配
组织的结构需要与外部的管理环境相适应，以实 现组织目标。
结构调整
随着管理环境的变化，组织的结构也需要相应地 进行调整。
结构创新
在某些情况下，组织可能需要创新其结构以适应 新的管理环境。
管理环境对组织文化的影响
文化塑造
01
管理环境对组织的文化产生深远影响，塑造组织的价值观和行
为规范。
文化传承
02
组织的文化需要适应管理环境的变化，同时也要传承组织的优
秀文化传统。
文化变革
03
在某些情况下，组织可能需要变革其文化以适应新的管理环境。
THANKS.
极向上的组织文化。
组织结构
组织结构定义
组织结构是指组织内部的机构设置、职责权限和层级关系， 是组织实现目标的重要保障。
组织结构类型
常见的组织结构类型包括直线型、职能型、矩阵型和网络 型等，每种类型都有其特点和适用范围。
组织结构设计
组织结构设计需要根据组织的战略目标和业务特点进行， 合理设置部门和岗位，明确职责权限，优化层级关系，以 提高组织的效率和灵活性。
管理环境的重要性
管理环境是组织制定战略和决策的重 要依据。组织需要了解外部环境的变 化，以便及时调整战略和决策，适应 市场和社会的发展。
管理环境对组织的稳定性和可持续发 展产生影响。组织需要应对外部环境 的变化，保持稳定性和可持续发展。
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艾柯卡二十世纪70年代末接管克莱斯勒公司时 该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡 上任后，加强管理，不断开发引进新产品（包括新 型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润 达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生 的极高声望。
第三章管理环境
管理学 王金凤
李·艾柯卡的启示
从一个一文不名的推销员到世界顶级企业福 特汽车公司总经理，莫名其妙被老板炒了鱿鱼。 这时的艾柯卡几近疯狂，但他没有垮掉。在行将 退休的年龄受命于危难之际，取得了人生第二次 创业的成功。艾柯卡的事迹，在跌宕起伏之间给 后人以深刻的警示。成功秘诀：
我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力 量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不 可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费 的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。
2003 年 1 月 5 日 上 午 ， Alaska 航 空 公 司 总 裁 从一份贸易报上获悉，United航空公司将洛杉矶 到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。
第三章管理环境
管理学 王金凤
作为同一航线上的竞争者应该怎样做？ 如果不想失去市场份额，除了以同样的或更 大的幅度降价外，别无选择！ 结论： 管理者的行为受现实环境的严格制约，环境 是管理者在任何时候都必须面对的现实，环境的 某些力量在管理者行为形成过程中起着重要作用。
美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响
呢？----作业
第三章管理环境
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三、现实应该是两种观点的综合
每一个组织中都存在限制管理决策选择的： 外部约束力量。来源于组织环境； 内部约束力量。来源于组织文化。 见下页图。
第三章管理环境
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管理的自由斟酌决定权
组织文化
管理的 自由 斟酌
第三章管理环境
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第一节 管理及其效果
两种观点：
管理万能论。管理者对组织的成败负有直接责任 --管理理论占支配地位的观点。好的管理者能…
管理象征论。管理者对组织成果的影响十分有限 --组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的
外部力量。
第三章管理环境
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➢【管理万能论实例】克莱斯勒董事会主席
第三章 管理环境
第三章管理环境
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主要内容
【开篇案例】朱莉·贝里发现了 中国人
第一节 管理及其效果 第二节 组织环境 第三节 组织文化 【案例应用】消费者需要的个人 电脑
第三章管理环境
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企业的本质在其外--彼得·德鲁克 彼得·德鲁克（1909－2005）被誉为“现代管理 学之父”，于1954年首次提出“管理学”的概念。
第三章管理环境
➢【管理象征论实例1】国际收割机公司董事会
主席兼首席执行官阿奇·麦卡德尔的解雇。
由于美国经济萧条，农产品价格下降，农 场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械 和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致
阿奇·麦卡德尔被解雇。
第三章管理环境
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农业萧条是麦卡德尔造成的吗？
将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车 需求的上升吗？
第二节 组织环境
任何组织都不是独立存在的，这是系统方 法对管理的主要贡献。
组织的生存和发展必将与环境发生千丝万 缕的联系。也即，组织的管理活动必然会受到 与之息息相关的外部环境的影响。
环境是限制管理者行为的一个重要因素。
第三章管理环
United航空公司的票价对Alaska航空公司票 价的影响
他预测，价格优惠的中国家具将是决定他的 公司跻身美国家具100强的关键因素。
【讨论】
1.全球环境中的什么力量使贝里的业务拓展到了 中国？ 2.全球经济一体化给各国企业带来了什么机会？
第三章管理环境
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本章将详细讲授： 影响管理者从而影响组织运作的主要力量： 一般环境和任务环境； 管理者调整组织以应对环境力量变化的方 法：组织对环境的反应； 组织文化。
杨一坚对椅子的报价比巴西供应商的报价 低三分之二。
贝里高兴地说：“哪里的劳动力最便宜？哪 里的原材料最多？我本以为是巴西，现在看起 来是中国。杨一坚给我报了一个很棒的价，一 把椅子在巴西要花12.5美元，杨一坚只要我4.5 美元。”
第三章管理环境
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虽然这是一次意外的接触，但贝里已经在考 虑是不是把进口项目从椅子扩大到卧室家具。
决定权
组织环境
第三章管理环境
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组织环境与组织文化对管理者构成压力， 制约着他们的决策选择。
然而，尽管存在着各种约束，管理者也并 非无能为力。在相当大范围内，管理者能对组 织绩效施加重大影响，在各种环境和文化的约 束下取得最佳的结果和绩效。这正是优秀的管 理者与拙劣的管理者之间的差别。
第三章管理环境
德鲁克的学术著作被公认为现代管理学理论的 开山之作，在过去的半个多世纪里，德鲁克的研究 成果对现代企业的组织及管理产生了重大影响。
他的《管理：任务、责任、实践》一书被奉为 管理学“圣经”。
第三章管理环境
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【开篇案例】
朱莉·贝里发现了中国人
在美国密西西比州的哥伦布市有一家中型 制造企业，有员工1000人，年销售额4000万美 元。在这个城市中，称得上国际化的是日本小 汽车和一家中国餐馆。贝里十年前就涉足了国 际经济领域--从巴西进口家具到美国。
该例说明了什么？ 一个管理者影响组织成 果的能力受到很大约束，期望管理者对一个组织 的绩效有很大影响不合情理。
第三章管理环境
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➢【管理象征论实例2】仍以克莱斯勒公司为例
20世纪80年代末，克莱斯勒汽车公司再度陷入 了财政困境并遭受巨大亏损。
为什么？
指责艾柯卡及其管理班子决策失误合理吗？ 如何看待日本公司在美国建立新的汽车工厂造成
第三章管理环境
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一天，一个中国商人未经预约就来拜访贝 里。贝里走出来，看到站在那里的中国商人， 他说：“我差点把他给扔出去了，后来一想，算 了，跟他谈谈吧。”
三个月之后，这位中国商人邀请贝里到了 北京，探讨怎样把中国企业纳入到他的国际业 务拓展计划中来。
第三章管理环境
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这次访问，他和中国商人杨一坚达成了一 笔协议：中国厂家为他做椅子。