麦肯锡内部精益生产培训资料(NXPowerLite)资料重点
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精益生产培训管理资料
精益生产培训管理资料精益生产是一种追求生产效率、消除浪费的管理理念，通过持续改进和员工参与来实现高质量、低成本的生产。
为了帮助企业和员工更好地理解和应用精益生产，培训管理资料是必不可少的工具之一。
以下是一份关于精益生产培训管理资料的参考内容：一、精益生产概述1. 精益生产的定义和起源2. 精益生产的主要原则和特点3. 精益生产的优势和价值二、浪费与价值1. 浪费的概念和分类2. 价值流分析和价值流图的制作3. 识别与消除浪费的方法和工具（如6Sigma、5S、Kanban）三、连续改进1. 连续改进的重要性和目标2. PDCA循环和A3问题解决方法3. Kaizen活动的组织和实施四、员工参与与激励1. 员工参与的意义和价值2. 员工参与的具体方式：小组讨论、问题解决、改善提案等3. 员工激励的方法：奖励制度、培训机会、晋升等五、价值流管理与精细化生产1. 价值流管理的概念和原则2. TPS（丰田生产方式）的核心要素和实践3. 一体化生产和精细化生产的关键技术和方法六、精益生产的案例和实践1. 国内外企业成功应用精益生产的案例介绍2. 精益生产在本企业中的应用实践3. 成功实施精益生产需要的关键因素和注意事项七、精益生产的评估和提升1. 精益生产的评估标准和方法2. 评估结果的分析和改进方向的确定3. 持续改进和提升精益生产的方法和策略八、精益生产的管理与监控1. 精益生产的管理体系和方法2. 生产指标的设定和监控3. 精益生产的绩效评估和持续改进以上仅为一份精益生产培训管理资料的参考内容，具体的培训资料内容和形式可以根据企业的实际需求和情况进行调整和定制。
在培训过程中，还可以结合实例、案例分析和小组讨论等教学方法，以提高培训效果和参与度。
九、精益生产的沟通与协作1. 有效沟通的重要性和原则2. 沟通障碍及如何解决3. 跨部门协作与团队工作的重要性和技巧十、精益生产的文化建设1. 精益文化的特点和重要性2. 如何树立和培养精益文化3. 精益文化对企业发展的影响十一、精益生产的未来发展方向1. 数字化和智能化对精益生产的影响2. 全球化和供应链管控对精益生产的挑战与机遇3. 创新和研发对精益生产的持续改进与升级以上是一份关于精益生产培训管理资料的参考内容。
81系列培训资料产品篇 (NXPowerLite)
备注：城市分级标 准与数据来源于中 怡康市场研究公司
全国总数
土地面积（万平方公里） 总人口（亿人）
10.3 1.17
23.9 1.86
106.2 4.18
689.6 5.62
960 13.14
1.2、地县消费特点与产品需求
地县&农村市场
特
• 消费讲究实用 • 农村市场消费较分散
• 亲邻之间关系密切，跟风消费很普遍 • 文娱路演活动受欢迎
解决的问题
1. PAL/NTSC制式自动识 别并解码 2. 地县地区由于调制设备 的问题会出现电视图像 的异常，声音的失真现 象。 3. 由于液晶分子在黑场景 时不可能完全阻止光的 通过，所以液晶电视在 表现黑场景时会出现发 白的现象。
消费者受益点
1. 完全解决不同标准制式 节目转换时需要调整的 烦恼 2. 对非标准的电视节目信 号也能够很好的解码和 播放，看别人所不能看。
奥运珍藏版
“08”系列 FHD+120Hz+超窄边框
超薄运动高清
节能运动高清
“68”系列
FHD+120Hz+超薄超窄边框
“80”系列 OPC节能智控系统+H.264 “81”系列 变频 + 节能 “60”系列 全流媒体播放格式+H.264 “62”系列 战斗机种
变频节能星
蓝光高清
智慧电视
1.1、81的市场定位
81是面向09年国庆地县市场、覆盖重点规格、寻求旺季突 破的液晶电视系列
定位
H
○ ○
M
○ ○
46GS80DC
○ 运动08系列(量利 )
节能80系列(主销 )
○
○
麦肯锡内部培训手册-团队的智慧.ppt30页
•安然公司是美国最大的天 然气公司，其管道部下属五 个公司与经营公司未实现资 源上的共享，关系紧张和勾 心斗角，必须进行全面改革
•理想 •使安然成为“名列第一的 天然气大公司”，“在世界 范围内创造美好环境、最富 创新精神和最值得信赖的清
洁能源提供者” •价值理念
•“你的个人佳绩造就安然 最佳”、“沟通——事事
•互补的技能
•共同的工作方法
•共同的目的和业绩目标
•为数不多的成员
•相互承担责任
•在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy
第十页，共28页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•案例(àn lì)：北方伯灵顿的联合运输团队
•背景
•由于美国对铁路运输
(yùnshū)业放松管制,导致
联合运输(yùnshū)的产生,
北方伯灵顿公司对此反应缓
•业绩的挑战
慢
•北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但
并不认真经营,对联合运输团队的管理
非常混乱和缺乏(quēfá)效率
•结果
•该公司的排名成为全行业的倒数第一
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy
第十一页，共28页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•第(dì èr)部分 成为团队
•绩优团队
•真正(zhēnzhèng)的
业 绩 影 响
•工作组
•绩优团队 •真正团队
•理想 •使安然成为“名列第一的 天然气大公司”，“在世界 范围内创造美好环境、最富 创新精神和最值得信赖的清
洁能源提供者” •价值理念
•“你的个人佳绩造就安然 最佳”、“沟通——事事
•互补的技能
•共同的工作方法
•共同的目的和业绩目标
•为数不多的成员
•相互承担责任
•在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy
第十页，共28页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•案例(àn lì)：北方伯灵顿的联合运输团队
•背景
•由于美国对铁路运输
(yùnshū)业放松管制,导致
联合运输(yùnshū)的产生,
北方伯灵顿公司对此反应缓
•业绩的挑战
慢
•北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但
并不认真经营,对联合运输团队的管理
非常混乱和缺乏(quēfá)效率
•结果
•该公司的排名成为全行业的倒数第一
LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy
第十一页，共28页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
•第(dì èr)部分 成为团队
•绩优团队
•真正(zhēnzhèng)的
业 绩 影 响
•工作组
•绩优团队 •真正团队
1-精益核心思想和工具+(NXPowerLite)
尊
拉动系统
看板管理
全面质量管理
异常控制
重 人 性
均衡化生产
目视管理
良好的外部 协作关系
， 发 挥
5W1H
小批量生产
同步化流程
人
的
设备快速转换
设施合理布局
标准作业
多技能员工
作 用
全员参与的改善与合理化活动
企业教育、培训与文化建设
北京知为先项目管理咨询有限公司提供
3.3 JIT-准时化生产系统
传统生产观念 接到生产指示 看板的时候 现在闲着 不如多干点
拉动系统 看板管理 持续流程 均衡生产 目视管理 物流系统 标准作业 人员与团队 挑战；共同目标；人事 系统；交叉训练…… 消除浪费 现地现物；七种浪费； 解决问题……
自働化 Jidoka
全面质量管理 异常自律控制 安东系统 少人化 防止错误 全面设备维护
流畅生产
工作场地计划 价值流映射 差距评估 按照价值流组织生产 全产品生产周期 节拍周期 同步加工
厂内供应路线
外部材料供应
北京知为先项目管理咨询有限公司提供
3.1 精益生产方式的体系结构
一大目标 两大支柱
利润：最佳品质、最低成本、最短提前期、 最及时的交货、人与设备的安全
准时化 Just-in-Time
丰田汽车公司创立之初，一直在寻求建立日本特
定环境下的有效生产方式。
北京知为先项目管理咨询有限公司提供
1.2 家族式务实与干练的作风
丰田家族的辉煌始于丰田佐吉（Sakichi
Toyoda）
现地现物
自働(主)化(Jidoka) 持续改进（Kaizen）
北京知为先项目管理咨询有限公司提供
拉动系统
看板管理
全面质量管理
异常控制
重 人 性
均衡化生产
目视管理
良好的外部 协作关系
， 发 挥
5W1H
小批量生产
同步化流程
人
的
设备快速转换
设施合理布局
标准作业
多技能员工
作 用
全员参与的改善与合理化活动
企业教育、培训与文化建设
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3.3 JIT-准时化生产系统
传统生产观念 接到生产指示 看板的时候 现在闲着 不如多干点
拉动系统 看板管理 持续流程 均衡生产 目视管理 物流系统 标准作业 人员与团队 挑战；共同目标；人事 系统；交叉训练…… 消除浪费 现地现物；七种浪费； 解决问题……
自働化 Jidoka
全面质量管理 异常自律控制 安东系统 少人化 防止错误 全面设备维护
流畅生产
工作场地计划 价值流映射 差距评估 按照价值流组织生产 全产品生产周期 节拍周期 同步加工
厂内供应路线
外部材料供应
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3.1 精益生产方式的体系结构
一大目标 两大支柱
利润：最佳品质、最低成本、最短提前期、 最及时的交货、人与设备的安全
准时化 Just-in-Time
丰田汽车公司创立之初，一直在寻求建立日本特
定环境下的有效生产方式。
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1.2 家族式务实与干练的作风
丰田家族的辉煌始于丰田佐吉（Sakichi
Toyoda）
现地现物
自働(主)化(Jidoka) 持续改进（Kaizen）
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麦肯锡分析工具麦肯锡内部培训资料讲课文档
着现金流动较差，需相当数量的现金以维持
份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
第五页，共35页。
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由
于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现
负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
分析工具之二：通用电气矩阵
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I J
L
缺乏无形资产
第二十二页，共35页。
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
内部-外部矩阵也只是利用了部分
信息，在一定程度上描述了企业各
业务组合以及企业整体的相对竞争
态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以
视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于
维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰
降低
腹地连接
营运效率
• 客户需要专业服务
• 一体化的营运效率保证
价值的获取
第十页，共35页。
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因
市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
第十页，共35页。
宝供储运有限公司关键成功因素的分析
举例
IT能力
客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
麦肯锡分析工具麦肯锡内部培训资料
第一页，共35页。
第一页，共35页。
CM//000819/SH-PR(97GB)
麦肯锡分析工具麦肯锡 内部培训资料
份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
第五页，共35页。
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由
于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现
负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
分析工具之二：通用电气矩阵
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I J
L
缺乏无形资产
第二十二页，共35页。
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
内部-外部矩阵也只是利用了部分
信息，在一定程度上描述了企业各
业务组合以及企业整体的相对竞争
态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以
视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于
维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰
降低
腹地连接
营运效率
• 客户需要专业服务
• 一体化的营运效率保证
价值的获取
第十页，共35页。
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因
市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
第十页，共35页。
宝供储运有限公司关键成功因素的分析
举例
IT能力
客户选择/关系
极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
麦肯锡分析工具麦肯锡内部培训资料
第一页，共35页。
第一页，共35页。
CM//000819/SH-PR(97GB)
麦肯锡分析工具麦肯锡 内部培训资料
麦肯锡内部培训手册
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
产品/市场战略
34
销售 15
16
18
渠道管理
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。 • 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。 • 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
精益生产的培训资料
精益生产的培训资料1. 介绍1.1 精益生产的背景精益生产（Lean Production）是一种注重提高效率、降低浪费的生产管理方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，目的是在生产过程中最大限度地减少浪费，提高产品的质量和交付能力。
1.2 精益生产的原则精益生产的核心原则包括：•价值增加：只做顾客认可有价值的事情。
•浪费削减：降低无价值的活动和浪费。
•流程优化：流程简化、流程更紧密、流程可视化。
•人力资源最大化：充分发挥员工的潜力和创造力。
2. 精益生产的核心概念2.1 价值流图价值流图是指将一个产品的生产流程进行可视化，并标识出其中的价值流和非价值流。
通过价值流图，可以清晰地了解整个生产过程中存在的浪费和瓶颈，从而对生产流程进行优化。
2.2 五大浪费精益生产中常提到的五大浪费是：运输浪费、库存浪费、过程浪费、等待浪费和不良品浪费。
这些浪费会导致生产效率低下、成本上升和质量下降。
•运输浪费：不必要的物料运输会增加成本和时间。
•库存浪费：多余的库存会增加资金占用和存储成本。
•过程浪费：不符合实际需求的不必要的工作步骤和重复操作。
•等待浪费：由于前一阶段工序未能按时完成，导致后一阶段工序等待。
•不良品浪费：产品不合格或有缺陷，需要重新加工或报废。
2.3 价值流分析通过对价值流进行分析，可以找到改善生产流程的机会。
分析包括识别价值和非价值流、测量价值流和非价值流的时间和成本，以及找出瓶颈和瓶颈的原因。
在分析的基础上，可以制定改进计划和实施措施。
3. 精益生产的实施步骤3.1 精益生产的基础准备在实施精益生产之前，需要进行一些基础准备工作，包括：•培训员工：让员工了解精益生产的基本原理和方法，以及其对企业的意义。
•设立团队：组建一个精益生产改善团队，负责推动和监督改进工作。
•确定目标：明确实施精益生产的目标，如提高产能、降低成本等。
•收集数据：对现有生产流程进行数据采集和分析，找出存在的问题和瓶颈。
3.2 精益生产的改进步骤根据实际情况，精益生产的改进步骤可以分为以下几个阶段：•价值流分析：通过价值流图和价值流分析，找出生产流程中的浪费和瓶颈。
精益生产 (NXPowerLite)
空物料盒
超市位置：A2 R3 S1 A2：Aisle#2 第2过道 R3：Row#3第3行 S1：Shelf#1第1货架
2 1
1
2
3
4
过道Aisle
可视化材料控制
没有组织
库存 类型A 类型B 类型C 类型D 库存 类型A 类型B 类型C 类型D
可视化控制
最少
最多
1
4
2
3
1
3
1
2
最多
最少
•多了还是少了？？？不清楚
•适合于纯装配企业，供应商以大的货盘提供很多材料
•对接受团队来说，运输距离最短，但是可能延长装配单元的运输距离
超市库存的组成
关键原因 补货周期库存 满足日常需求的库存 -平均需求 -补充周期时间
缓冲库存 预防需求波动时仍能满足 客户的库存
-客户需求变化
-预测/MRP错误
安全库存
预防因内部流程不稳定时 -设备故障 仍能满足客户的库存
Kanban的5个作用
1、指示功能 2、控制过多生产 3、目试管理的工具 4、工序、作业改善的工具 5、降低管理成本
Kanban形式
1、非卡片式 可视化（如在地上的胶带或油漆） 2－BIN（2箱）或箱系统 周转车、推车 电子信号（灯、LED显示等） 货架等 2、卡片系统 电子Kanban－Fax Or Emails 塑料薄膜包装的纸张卡片 铁的三角Kanban 其它
自働化
“将质量融入生产”
连续的过程 拉动的系统 均衡的生产 （均衡化） 快速切换
标准化操作 全面生产维护TPM
运行的稳定性
5S和可视化
产品和过程的 供应商参与
“推”动系统
PUSH 推动思维：
精益生产培训资料全
原则3 作业领域要缩小到没有防碍
部品配置方法变更 只需移动手
原则2 动作要最短距离 皮带拉
制品要到作业者手的近处
原则4 取送材料利用重力和机械力
作业台
滑台
部品 B0X
自动滑入 包装箱内
4.2.4 动作要方便
原则1 动作利用重力和其他力量 利用孔 的大小
大
中
小
原则3 动作的方向和其变换要圆滑
动作的急变时不合适的
二、现场七大浪费
浪费
1. 过量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 作业本身 5. 等待 6. 多余动作 7. 不良
2.1 过量生产
?生产多于下游客户所需 Making More Than Needed ?生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
2.2 在库的浪费
1.2 大量生产方式
20世纪初，美国福特公司创建了世界上第一条汽车 生产流水线：以流水线形式生产大批量、少品种的产品， 以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力 特点是：
单一化：连续19年只生产黑色T型车 标准化：设备、零件、工装模具、工具 节拍化：按节拍组织生产 专一化：分解为7600工序，每个工人只承担
任何超过加工必 须的物料供应
2.3 搬运的浪费
不符合精 益生产的 一切物料 搬运活动
2.4 作业本身
对最终产品或服务 不增加价值的过程
2.5 作业本身
任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作
2.6 等待的浪费
当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间
7、不良的浪费
为了满足顾客的 要求而对产品或服 务进行返工!
4.2 动作分析改善
为了消除动作中的浪费，以如下 4个观点为基准，研究改善方法，做出好的方案。
部品配置方法变更 只需移动手
原则2 动作要最短距离 皮带拉
制品要到作业者手的近处
原则4 取送材料利用重力和机械力
作业台
滑台
部品 B0X
自动滑入 包装箱内
4.2.4 动作要方便
原则1 动作利用重力和其他力量 利用孔 的大小
大
中
小
原则3 动作的方向和其变换要圆滑
动作的急变时不合适的
二、现场七大浪费
浪费
1. 过量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 作业本身 5. 等待 6. 多余动作 7. 不良
2.1 过量生产
?生产多于下游客户所需 Making More Than Needed ?生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
2.2 在库的浪费
1.2 大量生产方式
20世纪初，美国福特公司创建了世界上第一条汽车 生产流水线：以流水线形式生产大批量、少品种的产品， 以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力 特点是：
单一化：连续19年只生产黑色T型车 标准化：设备、零件、工装模具、工具 节拍化：按节拍组织生产 专一化：分解为7600工序，每个工人只承担
任何超过加工必 须的物料供应
2.3 搬运的浪费
不符合精 益生产的 一切物料 搬运活动
2.4 作业本身
对最终产品或服务 不增加价值的过程
2.5 作业本身
任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作
2.6 等待的浪费
当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间
7、不良的浪费
为了满足顾客的 要求而对产品或服 务进行返工!
4.2 动作分析改善
为了消除动作中的浪费，以如下 4个观点为基准，研究改善方法，做出好的方案。
管理咨询工具与方法—麦肯锡公司内部培训手册38页PPT
管理咨询工具与方法—麦肯锡公司内 部培训手册
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
Hale Waihona Puke 39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
Hale Waihona Puke 39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
麦肯锡--精益生产-柔性生产培训--很好精品文档
以下是一家铜业企业在信息流中应用TAKT
的实例
班
客户实例
产品 1 产品 2
机器
周六 周日 周一 周二 周三 周四 周五 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
48 roll
134 strand
01 slitter
147 strand
• 小规模、各种产品 • 专业化的、顺序化的 • 冗余/多余容量，迅速
类型
转产
• 串行流程
• 大批量、顺序流程 • 小批量
• 多功能机器，迅速转产 • 一体化流程
缓冲 对业绩的收益
• 订单积压 • 原材料库存
• 大规模原材料存货， 在制品、制成品库存
• 少量在制品库存 (Kanban)
• 人员和外部（供应商） 缓冲
减至最小”
• 1910年以前
• 1910-1980
• 1970-95
• 多技艺的工匠
• 专业化、单元化、岗 • 水平方向多技能，在 位化的工人，由多职 小组中工作 能一线管理人员协调
• “一体化流程，迅速重新 配置生产，浪费几乎为零”
• 2000以后
• 水平及垂直方向多技能， 在以自我为主导的高技能 小组中工作
CIMC/010806/SH-Training(2000GB)
机密
精益生产概述
培训材料 二OO一年八月六日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
材料综述
CIMC/010806/SH-Training(2000GB)
¶ 20世纪工业生产主要以传统的大规模工业化生产为主，但生产企业已经 越来越转向一种以采取柔性极强、高度标准化、稳定的生产为重点的生 产方式生产，以最大限度减少浪费，这种方式被称作精益生产
的实例
班
客户实例
产品 1 产品 2
机器
周六 周日 周一 周二 周三 周四 周五 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
48 roll
134 strand
01 slitter
147 strand
• 小规模、各种产品 • 专业化的、顺序化的 • 冗余/多余容量，迅速
类型
转产
• 串行流程
• 大批量、顺序流程 • 小批量
• 多功能机器，迅速转产 • 一体化流程
缓冲 对业绩的收益
• 订单积压 • 原材料库存
• 大规模原材料存货， 在制品、制成品库存
• 少量在制品库存 (Kanban)
• 人员和外部（供应商） 缓冲
减至最小”
• 1910年以前
• 1910-1980
• 1970-95
• 多技艺的工匠
• 专业化、单元化、岗 • 水平方向多技能，在 位化的工人，由多职 小组中工作 能一线管理人员协调
• “一体化流程，迅速重新 配置生产，浪费几乎为零”
• 2000以后
• 水平及垂直方向多技能， 在以自我为主导的高技能 小组中工作
CIMC/010806/SH-Training(2000GB)
机密
精益生产概述
培训材料 二OO一年八月六日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
材料综述
CIMC/010806/SH-Training(2000GB)
¶ 20世纪工业生产主要以传统的大规模工业化生产为主，但生产企业已经 越来越转向一种以采取柔性极强、高度标准化、稳定的生产为重点的生 产方式生产，以最大限度减少浪费，这种方式被称作精益生产
麦肯锡内部精益生产培训资料共70页
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
4阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡内部精益生产培训资料
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
45、自己的饭量自己知道。——苏联
4阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
麦肯锡内部精益生产培训资料
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
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系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤: 1) 发现问题 2) 分析问题 3) 产生可能的解决方案 4) 选择和规划解决方案 5) 实施解决方案 6) 评估解决方案和进行方案的标准化
本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要 方法和工具
本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例 .
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
3
系统的问题解决方法的定义
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
系统的问题解决方法对问题的定义是： 现状和理想
现状
所谓系统的问题解决 方法， 是指通过6大 步骤，应用7个质量控 制工具，配合其他用 于分析、形成思路的 工具，来合理地、有 效地解决问题
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
10
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域
最为适用情况：
无法借助外力实现改进，但内部 资源通过集中足以分析现状、收 集数据并决定正确的对策
应用非常广泛：
• 质量改进：减少最后组装的返
工率
• 成本改进：减少钢铁厂的耗油
• 简单的数据收集的方法 • 现有的经验和简单而有实效的解决方案 • 低成本解决方案
因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效 方法
通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如：
• 产品和服务不能满足客户要求。
• 实际业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货时间）
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4
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于 揭示问题根源，找出长期的对策
传统的方法和系统方法
问题
问题
解决方法 （“快速解决”
）
解决方法 （一劳永逸）
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5
处理车间工作问题中的常见误区
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系统的解决问题的方法
精益运营试点培训材料 二OO二年七月
内容概要 (I)
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的 各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决
系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题
• 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困 难、排除工作中遇到的障碍
• 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通 和交流
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7
系统的问题解决方法
• 基本概念和原则
– 定义和背景 – 对精益生产的意义 – 应用：6步式方法和工具
• 应用举例
系统解决问题在精益生产中发挥的作用
智
及
能
时
自
生
动
产
化
标准化 稳定性
精益生产框架
“系统的解决问题的理 念 并非是盘尼西林之 类的速效药，而是见效 慢的中药式疗法。通过 长期服用，可逐渐改进 公司的机能。” (Kaoru Ishikawa 博士)
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9
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
• 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策
• 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面 的分析
• 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决
• 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录
• 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的 解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常， 或成了难于根治的经常发作的“慢性病”
• 在业绩方面与竞争对手存在差距
• 与标准不符
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内容概要 (II)
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
作为大规模的运营改善活动的一部分 (如提高产品质量，提高年定修效率和 有效性，提高产能利用率) ，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后 提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法 使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时间 和生产效率
– 例A：标签贴不到上油部件上 – 例B：机器故障问题
• 实施方法和材料
– 系统解决问题的时间安排和前提条件
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8
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以 支持精益生产系统
量
• 服务改进： 缩短客户等待时间
•交 货 表 现 的 改 进 ： 实 现 近
100% 按时交货，缩短50% 的 交货周期
在以上所有例子中，动用的都是内部专业知 识，来产生解决方案而且现状的改善也无需
很大的投资。关键是要了解生产流程
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11
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6
成功解决问题的各项条件
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
• 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远 对策相结合的优点
• 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的 对策
• 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组 的工作进展
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2
系统的问题解决方法
• 基本概念和原则
– 定义和背景 – 对精益生产的意义 – 应用：6步式方法和工具
• 应用举例
– 例A：标签贴不到上油部件上 – 例B：机器故障问题
• 实施方法和材料
– 系统解决问题的时间安排和前提条件
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真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的 能力
持续改进和系统的问题解决方法
业绩
持续改进
创新 持续改进
创新
时间
技术提高和增加投资固 然重要，持续改进也非 常有必要。
持续改进往往要求（并 非偶尔采用）团队共同 解决问题，团队的力量 的很大一部分来源于使 用系统的方法和简单的 工具.
资料来源：Masaaki Imai: 持续改进
本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要 方法和工具
本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例 .
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系统的问题解决方法的定义
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系统的问题解决方法对问题的定义是： 现状和理想
现状
所谓系统的问题解决 方法， 是指通过6大 步骤，应用7个质量控 制工具，配合其他用 于分析、形成思路的 工具，来合理地、有 效地解决问题
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举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域
最为适用情况：
无法借助外力实现改进，但内部 资源通过集中足以分析现状、收 集数据并决定正确的对策
应用非常广泛：
• 质量改进：减少最后组装的返
工率
• 成本改进：减少钢铁厂的耗油
• 简单的数据收集的方法 • 现有的经验和简单而有实效的解决方案 • 低成本解决方案
因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效 方法
通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如：
• 产品和服务不能满足客户要求。
• 实际业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货时间）
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系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于 揭示问题根源，找出长期的对策
传统的方法和系统方法
问题
问题
解决方法 （“快速解决”
）
解决方法 （一劳永逸）
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5
处理车间工作问题中的常见误区
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
系统的解决问题的方法
精益运营试点培训材料 二OO二年七月
内容概要 (I)
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的 各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决
系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题
• 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困 难、排除工作中遇到的障碍
• 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通 和交流
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7
系统的问题解决方法
• 基本概念和原则
– 定义和背景 – 对精益生产的意义 – 应用：6步式方法和工具
• 应用举例
系统解决问题在精益生产中发挥的作用
智
及
能
时
自
生
动
产
化
标准化 稳定性
精益生产框架
“系统的解决问题的理 念 并非是盘尼西林之 类的速效药，而是见效 慢的中药式疗法。通过 长期服用，可逐渐改进 公司的机能。” (Kaoru Ishikawa 博士)
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9
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• 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策
• 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面 的分析
• 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决
• 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录
• 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的 解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常， 或成了难于根治的经常发作的“慢性病”
• 在业绩方面与竞争对手存在差距
• 与标准不符
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1
内容概要 (II)
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作为大规模的运营改善活动的一部分 (如提高产品质量，提高年定修效率和 有效性，提高产能利用率) ，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后 提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法 使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时间 和生产效率
– 例A：标签贴不到上油部件上 – 例B：机器故障问题
• 实施方法和材料
– 系统解决问题的时间安排和前提条件
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系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以 支持精益生产系统
量
• 服务改进： 缩短客户等待时间
•交 货 表 现 的 改 进 ： 实 现 近
100% 按时交货，缩短50% 的 交货周期
在以上所有例子中，动用的都是内部专业知 识，来产生解决方案而且现状的改善也无需
很大的投资。关键是要了解生产流程
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11
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6
成功解决问题的各项条件
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
• 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远 对策相结合的优点
• 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的 对策
• 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组 的工作进展
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
2
系统的问题解决方法
• 基本概念和原则
– 定义和背景 – 对精益生产的意义 – 应用：6步式方法和工具
• 应用举例
– 例A：标签贴不到上油部件上 – 例B：机器故障问题
• 实施方法和材料
– 系统解决问题的时间安排和前提条件
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真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的 能力
持续改进和系统的问题解决方法
业绩
持续改进
创新 持续改进
创新
时间
技术提高和增加投资固 然重要，持续改进也非 常有必要。
持续改进往往要求（并 非偶尔采用）团队共同 解决问题，团队的力量 的很大一部分来源于使 用系统的方法和简单的 工具.
资料来源：Masaaki Imai: 持续改进