薪酬管理、股权激励、互保管理的创新与动态股权激励模型
薪酬管理股权激励互保管理的创新与动态股权激励模
• 帕金森定律（上下级关系）；鸽子和大象的故事（平级关
模拟案例
本故事将依次回答您如下问题：
1、公平 名义工资标准的差距和实际收入的差距，控制在多少范围以
内才算公平？ 2、激励 怎样使和尚在工作中，既有“短期的积极性”，也有“长期
的积极性”？ 3、能力与业绩的平衡 和尚有两项工作，“写经”与“念经”应该如何平衡？ 4、和谐 怎样的利益分配机制，才能让大和尚与小和尚之间比以前更
大和尚岗位价值 60%
小和尚岗位 40%
B.
基本 工资 90%
C.
绩效 工资 10%大和尚价值绩效 ？%小和 Nhomakorabea 价值绩效
？%
现在……
A.
大和尚岗位价值 60%
小和尚岗位 40%
B.
基本 工资 80%
C.
绩效 工资 20%
大和尚价值绩效 ？%
小和尚 价值绩效
？%
2.很高兴你能想开！
1.OK！
1.基本工资比重还是太高， 你的岗位分配率太大，不与绩效挂钩没积极性，
漫谈
动态股权激励模型
在薪酬管理、股权激励、岗位管 理、民主管理、互保管理等几个
领域的应用
宜春学院人力资源研究所 郑玉刚
承上启下
▪ 一、人性分析
▪ 1、人性既善又恶，因此对人的管理既需激励又需约束，方可扬善祛恶；2、人性是自私 且机会主义的，因此应当对人的行为合理引导并堵塞制度漏洞；3、人的心理需要是多 元复杂且动态多变的，因此管理上应当构筑相对复杂的方法体系，以克服单一化、静态 化的简单管理的不足，增强管理成效。
小和尚岗位 40%
多报酬因素分配法
B. 基本 工资 80%
C.
股权激励与薪酬设计
腾讯公司：通过股权激励计划，鼓励员工关注公司长期价值，提高员工的工作积极性和创造 力。同时，腾讯的薪酬设计也充分考虑了市场情况和员工个人绩效。
华为技术：华为的股权激励计划旨在将员工利益与公司利益长期绑定，促进公司持续发展。 华为的薪酬设计也非常具有竞争力，能够吸引和留住顶尖人才。
,
汇报人：
目录
CONTENTS
定义：股权激励是一种长期激励机制，通过赋予员工公司股票或股票期权的方式，激励员工为 公司的长期发展而努力工作。
目的：吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和忠诚度，促进公司业绩增长。
形式：包括股票赠与、股票购买、股票期权等。
适用范围：适用于上市公司和私有公司等企业类型。
添加标题
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多元化薪酬结构：未来，企业将 更加注重薪酬结构的多元化，通 过结合股权激励、奖金、福利等 多种形式，满足员工的不同需求。
绩效考核与激励挂钩：未来，企 业将更加注重绩效考核与股权激 励的结合，通过科学的考核体系， 确保股权激励的有效性。
案例背景：介绍公司概况、股权激励与薪酬设计的目的和意义
方案设计：详细阐述股权激励与薪酬设计的方案，包括激励对象、激励方式、考核指标等
实施效果：分析股权激励与薪酬设计实施后的效果，包括公司业绩、员工满意度、人才保 留率等方面的提升
经验总结：提炼案例中的成功经验，为其他企业提供参考和借鉴
案例名称：某科技公司股权激励计划
案例概述：该公司推出股权激励计划，旨 在激励员工创新和提升业绩，但最终未能 达到预期效果
【管理好文】分享六维动态薪酬激励模型
分享：六维动态薪酬激励模型六维动态薪酬激励模型为了帮助企业老板、业务管理者及HR共同应对上述六大疑问和痛点，我提炼出“六维动态薪酬激励模型”（如图所示），用于指导企业搭建系统有效的薪酬激励体系，提升人员激励效果。
六维动态薪酬激励模型如何理解“六维动态薪酬激励模型”？一、三个层面企业薪酬激励体系设计需要从战略、策略和方案三个层面逐步展开并落实，自上而下是决定和指引，自下而上是支撑和承接。
首先，所有薪酬激励的导向是为了实现战略，因此，薪酬激励体系设计的思考原点应该是如何支撑战略。
其次，在明确战略对薪酬激励体系需求的基础上，再从平衡、竞争、激励、成长四个维度选择合理有效的薪酬激励策略。
最后，所有薪酬激励策略都应该在政策维度清晰明确地落实，也就是体现在具体数字体系和文字方案中。
二、六个维度六维动态薪酬激励框架如表所示。
表六维动态薪酬激励框架动态调整与合理差异“六维动态薪酬激励模型”中有个关键词“动态”，为什么是动态？怎么动态？·企业发展战略随时在变。
·岗位职责及工作要求逐渐灵活模糊。
·员工创造价值的方式更加多样化。
·员工能力和价值观对绩效的影响加强。
·外部市场对收入影响进一步加大。
·新老员工薪资差异矛盾日益凸显。
所有这些特征是现代企业面临的常态，赫茨伯格双因素理论认为薪酬是“保健因素”，但管理咨询实践证明，如果能做到“动态调整与合理差异”，这样的薪酬激励机制完全可以让薪酬成为“激励因素”，充分引导和激励员工产出正确的行为。
那么，企业应该如何做到“动态调整与合理差异”呢？一、动态调整变化是唯一的不变，薪酬激励机制如何实现动态调整，确保充分激励真正的奋斗者，有效支撑战略？对此，在利用“六维动态薪酬激励模型”搭建和优化薪酬激励体系时，应重点从以下方面思考并实现“动态调整”。
（一）随战略而变战略维度需要思考和分析的是，随着战略调整转型对应的薪酬激励机制的动态调整。
动态股权激励模型在薪酬管理股权激励岗位管理
加的和谐？
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动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
•1.我是你老板兼HR总监 •你的工作是写经和念经
•2.我不想写经， •我想给别人念经赚钱。
动态股权激励模型在薪 酬管理、股权激励、岗
位管理、
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2020/11/11
动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
承上启下
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动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
§ 一、人性分析
§ 1、人性既善又恶，因此对人的管理既需激励又需约束，方可扬善祛恶；2、人性是自私 且机会主义的，因此应当对人的行为合理引导并堵塞制度漏洞；3、人的心理需要是多 元复杂且动态多变的，因此管理上应当构筑相对复杂的方法体系，以克服单一化、静态 化的简单管理的不足，增强管理成效。
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动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
•关于“价值绩效”
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动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
•关于“价值绩效”
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动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
•关于“价值绩效”
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动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
•8
动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
公平与简易基尼系数
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动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
简易基尼系数与工资等比级差的换算
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动态股权激励模型在薪酬管理股权激 励岗位管理
什么是动态股权激励模型
什么是动态股权激励模型？一、动态股权激励模型的基本概念动态股权激励模型又叫对象股份化动态激励理论。
它以各种资源分配活动中有关方面的权责利为研究对象，并采取一种股份化的形式将其予以生动展现，然后运用一种全新计算公式和动态设计方法对其进行动态化分配与动态管理，能产生比传统方法更好更多的激励约束效果。
如运用在薪酬管理上，就是“薪酬股份化动态激励理论”；运用在捐款上，就是“捐款股份化动态激励理论”。
其适用范围包括工资、股权、分红、福利、保障、民主、财产、区域等各类有形及无形资源分配的激励设计，应用十分广泛。
二、动态股权激励模型的分配计算公式1、公式中有关参数说明。
R'n为动态分配率，R n为期初动态股权率，P n∕∑P n为当期绩效股率，r为贡献分配率。
2、公式中所涉及的几种股权的说明。
以薪酬管理为例，式中所涉及的股权，视不同情况，可以是实股股权，也可以是虚拟股权（分红权或将薪酬股份化而得到的工资分配权）。
详解如下：①动态人力资本股。
期初动态人力资本股＝岗位股初始值＋各期累积的贡献股。
②绩效股。
当期绩效股＝个人当期名义奖励性绩效工资∕虚拟股票面值。
个人名义奖励性绩效工资的三种计算方法：“标准系数法＋计件法”、“计件法”、“标准系数法”。
企业当期绩效股总额＝企业当期名义奖励性绩效工资∕虚拟股票面值。
为便于计算，虚拟股票面值一般设为1元/股。
③贡献股。
个人当期贡献股＝当期虚拟发行的贡献股总额×个人当期动态分配率。
仍以薪酬管理为例，如何确定企业当期虚拟发行的贡献股总额，主要有以下三种计算方法：方法1：贡献股与当期绩效股数量相等。
优点：计算简便。
缺点：如果当期绩效股增加是因为绩效的奖励标准上升而导致的，那么贡献股按此确定会使得激励标准不统一，激励与绩效不配比，即同一形式质量等级和数量的绩效在各期所获得的激励结果不一致。
适用范围：适用于关键绩效奖励标准在各期均保持稳定不变或调整幅度控制在一定限度（如20%）以内的情况。
股权激励与企业绩效管理方法创新的分析研究与实际应用案例
股权激励与企业绩效管理方法创新的分析研究与实际应用案例在当今快速发展的商业环境中，股权激励与企业绩效管理已经成为许多企业竞争力提升的关键因素。
尤其是在中国，随着市场经济的不断深入，企业管理模式和激励机制的不断创新，也越来越多地体现在股权激励这一工具上。
股权激励作为一种既能激发员工积极性，又能有效提升公司绩效的手段，逐渐成为越来越多企业追求长期增长与稳定发展的重要策略。
1. 股权激励的作用与意义1.1 股权激励的基本概念股权激励，顾名思义，就是企业通过向员工或管理层提供股权或期权的方式，激励其在工作中更积极地表现，甚至将其个人利益与公司的长期发展紧密绑定。
这种激励方式的核心思想在于，把员工的利益与公司的发展成果直接挂钩。
通过股权的方式，让员工感受到企业的未来是与自己息息相关的，从而激发员工的工作积极性和创新思维。
股权激励不仅能解决传统工资与奖金制度中存在的短期激励问题，还能够增强员工对企业的归属感和忠诚度，培养员工的长期战略眼光。
可以说，股权激励是一种更具有远见和持续性的激励方式，尤其适合那些注重长期发展而非短期回报的企业。
1.2 股权激励对企业绩效管理的影响股权激励不仅仅是对员工的一种奖励，更是企业绩效管理的一种创新方式。
通过股权激励，企业能够把个人绩效与组织目标结合起来，激励员工从短期的目标转向长期的战略目标。
这种创新的激励方式在提升员工个人表现的同时，也促进了企业整体绩效的提升。
比如，很多企业通过股权激励的方式，鼓励管理者和核心员工更多地参与到公司战略的制定和执行中。
因为他们持有公司股份，公司的每一次成功或失败，直接影响他们的利益。
在这样的激励机制下，员工不仅要对自己的工作负责，还要对公司的长期发展负责任。
这种高度的责任感和使命感，往往能够激发员工更加积极地投入工作，从而提高企业的整体绩效。
2. 股权激励的实际应用案例2.1 华为的股权激励实践华为是一个典型的通过股权激励实现绩效提升的案例。
1、动态股权激励模型的概念
什么是动态股权激励模型郑玉刚（宜春学院人力资源开发与管理研究所，江西宜春336000）一、动态股权激励模型的基本概念动态股权激励模型又叫对象股份化动态激励理论。
它以各种资源分配活动中有关方面的权责利为研究对象，并采取一种股份化的形式将其予以生动展现，然后运用一种全新计算公式和动态设计方法对其进行动态化分配与动态管理，能产生比传统方法更好更多的激励约束效果。
如运用在薪酬管理上，就是“薪酬股份化动态激励理论”；运用在捐款上，就是“捐款股份化动态激励理论”。
其适用范围包括工资、股权、分红、福利、保障、民主、财产、区域等各类有形及无形资源分配的激励设计，应用十分广泛。
二、动态股权激励模型的分配计算公式1、公式中有关参数说明。
R'n为动态分配率，R n为期初动态股权率，P n∕∑P n为当期绩效股率，r为贡献分配率。
2、公式中所涉及的几种股权的说明。
以薪酬管理为例，式中所涉及的股权，视不同情况，可以是实股股权，也可以是虚拟股权（分红权或将薪酬股份化而得到的工资分配权）。
详解如下：①动态人力资本股。
期初动态人力资本股＝岗位股初始值＋各期累积的贡献股。
②绩效股。
当期绩效股＝个人当期名义奖励性绩效工资∕虚拟股票面值。
个人名义奖励性绩效工资的三种计算方法：“标准系数法＋计件法”、“计件法”、“标准系数法”。
企业当期绩效股总额＝企业当期名义奖励性绩效工资∕虚拟股票面值。
为便于计算，虚拟股票面值一般设为1元/股。
③贡献股。
个人当期贡献股＝当期虚拟发行的贡献股总额×个人当期动态分配率。
仍以薪酬管理为例，如何确定企业当期虚拟发行的贡献股总额，主要有以下三种计算方法：方法1：贡献股与当期绩效股数量相等。
优点：计算简便。
缺点：如果当期绩效股增加是因为绩效的奖励标准上升而导致的，那么贡献股按此确定会使得激励标准不统一，激励与绩效不配比，即同一形式质量等级和数量的绩效在各期所获得的激励结果不一致。
适用范围：适用于关键绩效奖励标准在各期均保持稳定不变或调整幅度控制在一定限度（如20%）以内的情况。
四种股权激励方案(最新)
四种股权激励方案剖析(图)股权激励方案：业绩股票案例展示：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本方案分解：1.授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工2.授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚考核合格，公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金案例解析：1.激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划2.激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制因此激励范围比较合适3.激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的如：公司某年度的净利润为1.334亿元，按规定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期激励仅为17.8万元在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了因此可以考虑将激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便地调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力度最大化股权激励方案：股票期权案例展示：某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励公司预计2006年在境外上市目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机在这样的背景下，经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划方案分解：1.授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工2.授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定3.授予数量：拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%.4.行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%.公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购案例解析：1.激励模式：这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权由于该公司是境外注册准备境外上市，没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍，因此选择采用股票期权计划是很合适的2.激励对象：对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的该公司员工90%以上具有大学本科以上学历，其中30%具有硕士以上学位因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力3.激励作用：该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利，激励力度比较大，但由于周期较长，对于更需要现金收入的员工来说这种方式就较难起到激励效果股权激励方案：员工持股案例展示：某科研院所下属企业于2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员公司成立以来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金；通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞速增值为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份制改造该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案该方案依据资本存量改造的思路设计由于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决该公司再邀请经邦重新设计股份制改造方案经邦力求多赢，依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案在新方案中，该公司的注册资本拟由原来50万元增加至人民币500万元；在增资扩股中引入员工持股计划，即其中40%的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有，另60%的股份仍由研究所持有该方案已获上级主管部门批准，目前激励效果初步显现方案分解：1.授予对象：包括公司董事在内的所有在职员工2.持股形式：员工持股计划拟在3年内完成，由公司担保从银行贷款给员工持股会，员工持股会用于购买本公司40%的股份后再分配给员工，其中的10%由员工直接出资购买，另外30%由日后每年公司分红归还本息然后根据当年归还本息的数额按照员工的持股比例将股份再转给员工3.授予数量：员工持股会的股份分配在全员范围内分3层次进行：第一层次为核心层（董事、总经理），占员工持股会持股总数的50%，其中最高20.44万，最低13.26万；第二层次为技术骨干层，占员工持股会持股总数30%，主要为工龄较长的且具有高级职称者，包括重要部门的部门经理，其中最高9.75万，最低7.42万；第三层次为员工层，占员工持股会持股总数的20%，包括工龄较短或具有中级职称的部门经理、各部门业务员，其中最高4.48万，最低0.63万案例解析：1.激励模式：公司原先规模较小，且属国有研究所下属的科技型全资子公司，职工人数只有30人左右，且多数为中高级职称的技术人员，因此在增资扩股中引入员工持股计划比较适合一方面可以解决增资扩股的部分资金来源，另一方面可以让员工分享公司的成长价值，以未来公司的利润转化为员工的股份，有利于形成长期激励机制2.激励作用：公司在职员工通过拥有公司股权参与企业利润的分享，有助于增强企业对员工的凝聚力，利于形成一种以“利益共享”为基础的企业文化，还有一定的福利作用，体现了国有资产控股公司的特征股权激励方案：干股＋实股＋期权案例展示：这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司，是华东地区著名的Internet 应用平台提供商和基础网络应用服务商公司发展迅速，年销售额增长率达到500%，公司在几年高速发展过程中，引进了大量的管理、技术优秀人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系经邦咨询认为：为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝集力和效率因此，经邦咨询为其设计了一套干股＋实股＋股份期权的多层次长期激励计划方案分解：1.授予对象：高管层和管理、技术骨干共20位2.持股形式：第一部分，持股计划：在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股第二部分，岗位干股计划：a.岗位干股设置目的岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现，只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股b.岗位干股落实办法岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现，岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予，作为名义上的股份记在各经理人员名上，目的是为了获得其分红收益岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%.第三部分，股份期权计划：a.股份期权设置目的股份期权设置着重于公司的未来战略发展，实现关键人员的人力资本价值最大化b.股份期权的授予从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数如本计划开始实施时一次性授予，可假定为2004年1月1日以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份，授予价格即为每股一元行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份案例解析：1.激励模式：这是一个处于高速成长期的民营企业，构建一个稳定的核心团队和留住员工最关键通过多层次的股权激励方案设计，一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理，分享公司的成长价值；另一方面通过岗位干股设置体现员工对公司的现实贡献；再通过股份期权设计反映公司的战略规划，构建长期稳定的核心团队，获受股份期权的人数最少，只是少数有发展潜力的公司核心人员这种模式是一种开放的、动态的、既民主又体现公司意愿的设计2.激励作用：这个方案既通过干股设置实现了短期激励，又通过现金购股和股份期权实现了长期激励，体现了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化，有较好的激励效果。
动态股权激励模式的股权激励
动态股权激励模式的股权激励计划简介动态股权激励模式与其他股权激励模式的相同点在于，其目的也是为了改变完全按资分配的不合理状况，使公司的人力资本与金钱资本一起参与公司剩余利润的分配，进而刺激人力资本的所有者—关键员工努力工作，增加公司的剩余价值，这也同时达到了金钱资本的所有者—股东的投资目的。
具体而言，动态股权激励模式是以企业管理层、销售、技术等关键岗位人员为激励对象，把股东所有权与盈亏分配权进行分离，实行按劳、按资、按贡献分配“三位一体”的分配制度，同时建立起人才竞争上岗等配套制度，以实现股东与经营团队的共赢。
以下为动态股权激励模式的基本操作方式：一、确定股权激励计划的关键人（激励对象）和关键岗位（激励对象所在工作岗位）动态股权激励作为股权激励的一种，不是全员员工持股，而是针对公司关键人员的股权激励。
确定关键人员，实际上就是确定激励对象的范围。
一般而言，企业关键人员就是董事会成员、经理层、核心业务人员和核心技术人员。
具体的关键人员和关键岗位的确定应由企业根据自己企业的实际情况予以确定。
二、根据激励对象所在岗位的重要性，授予激励对象一定数量的岗位股1、岗位股的总量和每个岗位的具体配置数量亦由企业根据注册资本以及净资产等因素予以确定。
2、激励对象缴纳一定数量的岗位股抵押金，缴纳抵押金的具体数额由公司根据每股净资产的一定比例予以确定。
3、岗位股是一种虚拟股权，激励对象在岗期间享有岗位股的表决权和分红权，离岗时由公司退还其当初所交的抵押金并收回其持有的岗位股股份。
三、激励对象出资购买一定数量的风险股1、激励对象所购买的风险股实际上就是公司的实际股份，激励对象对风险股享有公司股东可以享有的一切合法权利，包括但不限于分红、表决权和处分权。
2、激励对象购买风险股的价格按照购买时企业的每股净资产的价格确定。
3、激励对象购买风险股的数量按照不少于其被授予的岗位股的数量确定。
4、激励对象购买风险股的资金来源既可以是自筹，也可以是向银行借款等。
企业薪酬体系及股权激励
企业薪酬体系及股权激励有限公司薪酬管理及虚拟股权激励协议第一条确定薪酬体系的原则按照按价值分配的原则，不让奉献者吃亏，根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，确定其工资等级。
根据考核结果确定个人工资的晋升与年度（或季度）奖金的分配。
结合北京市及所在行政省区的实际情况，保障薪酬福利制度，既符合公司价值分配的原则，又符合国家及地方法律、法规的要求，以避免法律或劳务纠纷。
遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高管理水平和经济效益的原则。
薪酬水平与公司的发展阶段及效益相适应，与本地区同行业及国内主要竞争对手的薪酬水平相比，具有一定的竞争力，能吸引和留住优秀人才。
在公司内部和职位族、各部门、各人员之间具有较强的合理性，效率与公平兼顾，形成一个动态的平衡。
企业发展的利益与员工个人利益相结合。
第二条薪酬体系的结构和薪酬发放标准1、薪酬结构基本工资+年终绩效奖+活动奖金+补贴+福利2、基本工资相关基本工资结构设计表级别代码Y1适用范围研发专员工资标准元/月认定资格有较为丰富的研发经验和操作能力Y2研发专员元/月能独立胜任公司安排的研发任务Y3研发专员元/月能作为参与人员之一完成公司安排的研发任务F1高级行政助理、中高级行政助理、执行专员、执行助理元/月能自力领导所在部门所属的小部门的相应人员完成分派任务F2高级行政助理、中高级行政助理、执行专员、推行助理备注无无可劝退无元/月能独立完成所在部门的分派任务无F3高级行政助理、中高级行政助理、执行专员、推行助理8000元/月能作为参与人员之一完成所在部门的分派任务可劝退G1程序灌装人员4500/月能独立完成所在部门分派的灌装任务无G2程序灌装人员3500/月能作为参与人员之一完成所在部门分派的灌装义务可劝退Z推行司理、大市场总监/司理、资产管理总监、投资总监、高级行政经理、品牌战略合作经理/总监/月能带领所在部门人员完身分派义务无ZG分公司司理、推行总监/月能带领所在公司人员完成分派任务无无无无J1J2J3总裁、推行总裁、/月技术研发副总裁市场战略副总裁、战略合作副总裁、品牌合作副总裁、集团投资副总裁/月/月无无无3.年终绩效奖相关3.1奖池当公司完成年度目标义务时，奖池总金额为年度营业额*0.05当公司完成年度基本义务，但未完成公司年度目标义务时，奖池总金额为年度营业额*0.04当公司未完成年度基本任务时，奖池总金额为年度营业额*0.03当按上述方式计算奖池总金额不高于60万时，则奖池总金额为60万3.2奖金分配奖金分配比例为基层：中层和中高层：决策层=5：3：2同级层人员奖金分配比例为:完成目标义务的：完成基本义务的：未完成基本义务的=5：3：2基层人员中没有独立绩效考核标准的人员，是否完成任务，以部门绩效完成情况为准若奖金分配时无人完成目标义务或基本义务，则相应的绩效奖金不予分配，但仍在奖池中。
股权激励与企业绩效管理创新实施
股权激励与企业绩效管理创新实施股权激励与企业绩效管理创新实施，尤其在当今竞争激烈的商业环境中，显得尤为重要。
许多企业通过股权激励来吸引和留住人才，推动企业的创新和绩效提升。
在这个过程中，我们可以深入探讨股权激励的机制、效果以及如何与企业绩效管理相结合。
首先，股权激励的基本理念是通过将部分股权分配给员工，让他们成为企业的一部分，激发他们的工作热情与创造力。
这种做法在新能源行业尤为明显，因为该行业的快速发展需要大量高素质的技术人才和管理人员。
新能源企业通常面临着技术更新迅速、市场竞争加剧的挑战，股权激励不仅可以增加员工的归属感，还能促进他们更积极地参与到企业的发展中。
接下来，深入分析股权激励的具体实施方案。
以某新能源企业为例，该企业在引入股权激励之前，员工的流失率较高，团队士气低落。
企业决定将一定比例的股权分配给核心员工，并设立绩效考核机制，将个人绩效与股权兑现挂钩。
这样的安排不仅提高了员工的工作动力，也使得团队在面对市场挑战时，能够更好地协同合作，提升整体绩效。
然而，实施股权激励并非一帆风顺。
企业在推行这一时，需要充分考虑员工的心理预期和市场波动的风险。
尤其是在新能源行业，法规变化、技术迭代都可能影响企业的股价。
这就要求企业在制定激励方案时，必须综合评估这些因素，确保员工的利益与企业的长远发展相匹配。
进一步来看，股权激励如何与企业绩效管理相结合。
在上述新能源企业中，管理层决定将股权激励与绩效管理系统紧密结合。
企业设定了明确的绩效指标，包括技术创新、市场占有率、客户满意度等，将这些指标与股权的分配挂钩。
这样，员工不仅关注自身的工作成果，也会更关注团队和公司的整体表现。
此外，企业还定期召开员工会议，分享业绩数据与发展目标，增强员工的参与感和认同感。
通过这种方式，企业创造了一个透明、开放的文化氛围，使得每位员工都能感受到自己在企业发展中的重要性，从而激发他们的积极性和创造性。
最终，回到企业绩效管理的创新实施。
薪酬管理长期激励模式
– 上市公司：使用流通股进 行激励，股份的流通性较 强，股份可以根据市场价 格定价，操作性较强，企 业可以采用股票期股激励 模式进行激励
– 非上市公司：股份的流通 性不强，股份价格制定和 转让操作较为困难，适宜 采用员工持股或者虚拟股 份激励
行业类型 （知识密集VS劳动密集）
企业发展状况 （快速发展VS稳定发展）
企业上市状况 （上市VS非上市）
– 国有企业：从国家法人股 中直接获得股份较难，因 此业绩股票和业绩奖励激 励模式比较适合国有企业 使用
– 民营企业：不牵涉国有资 产问题，在获取用于激励 股份上较为容易，可以采 用员工持股模式进行激励
- 企业按照计划，确定激励对象 所获得的虚拟股份份额，并和 激励对象在获利方式上达成一 致，签署协议
- 从激励对象获得虚拟股份时起， 激励对象就可以享受股份分红 等方面的权益，但是激励对象 没有真正持股，不具备股东投 票等方面的权力
- 按照协议规定，企业可以在一 段时间之后允许激励对象行权， 使激励对象获得股份增值带来 的另一部分收益
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其中，股份激励模式包括员工持股、业绩股票、股票期股三大模式
员工持股 业绩股票 股票期股
由公司高级管理人员和核心岗位人员个人出资认购或者由公司奖励 一定数量的本公司股份；为加强对激励对象的约束，公司对激励对 象所持有的股份进行一定期限的锁定；当锁定期结束之后，激励对 象持有的股份可以兑现或者转让
- 同样，只有在员工业绩考核通 过的情况下，激励对象才可以 获得参加激励计划的权力
基金分配发放
- 企业在实施过程中，常常将奖 励基金分成两个部分
动态岗位股权激励方案简介
动态岗位股权激励方案简介动态岗位股权激励是一种全新激励方法，是相对于静态岗位管控和静态股权激励而言的，它以人力资本为中心和出发点，通过按劳分配与按资分配相结合的原则，以可比较的个人业绩为基础，个……一和动态岗位股权激励概念动态岗位股权激励是一种全新激励方法，是相对于静态岗位管控和静态股权激励而言的，它以岗位管控为中心，强调以人为本，通过按劳分配与按资分配相结合的原则，以可比较的个人业绩为基础，个人业绩的修改变更引起岗位或股份修改变更，岗位或股份的修改变更引起个人收入修改变更，个人收入的修改变更将对劳动者产生激励和约束，最终实现所有者和职工双赢。
目前企事业机构实施的均是静态股权激励，是1.0；动态股权激励是2.0，激励效果全面提升。
二和动态岗位股权激励数学模型年终奖励=拟奖励金额×Rn′数学模型：Rn′=Rn+(Pn/ΣPn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/ΣPn)×r其中：Rn′：当期动态分配率Rn ：期初股权比例Pn ：个人业绩ΣPn ：个人业绩总和r ：贡献分配率（0≤r≤1）说明：1和为方便操作和提高效率，胡燕来律师根据以上模型开发了《动态岗位股权激励计算器》软件，供研习和实施方案有关员工免费使用。
需要咨询的朋友可直接与胡律师联系，手机159****1155，邮箱hulvshi119@163XXX,定制动态岗位股权激励方案收费标准。
2和动态股权激励理论最先由郑玉刚教授提出，以上模型来源其文章《基于动态股权激励模型的全新人资管控体系研究》。
三和动态岗位股权激励的背景和作用和效果动态岗位股权激励方案是在劳动关系（劳资关系）由单方决定阶段向共同决定阶段过渡过程中发展起来的，它以模拟了自然生态的联动效应，既有激励也有约束；既关注短期又兼顾中长期效果；既注意保护投资者又兼顾职工利益；形成了对应业绩的以收入分配和股份和岗位管控三位一体和有机嵌套的自然生态式联动系统，即一个元素比例变动将引起其他元素同时与之响应。
动态股权激励动态模型
动态股权激励动态模型（上）郑玉刚江西宜春学院副教授/华中农业大学管理学硕士发布时间:2007-06-27摘要：动态股权激励动态模型是在静态模型的基础上，结合企业环境的动态变化，重点考虑了企业人员的增减变动、企业高管和其他人员的特殊奖励政策、企业内部的分层分级、奖励股份实施流程等因素变化对模型使用的影响而提出的。
该模型能更好地适用于企业实务，为企业与员工价值的双赢做出贡献。
关键词：股权激励模式;动态股权;动态股权激励模型;激励模型;动态模型一、动态模型的提出动态股权激励模型（郑玉刚和蔡根女，2005）是在动态股权制的基础上，基于企业相关影响因素处于稳定不变状态的前提假设而提出的，在一些情况下它能够很好地应用于企业管理实践，如高校服务中心的分配案例（郑玉刚和王红毅，2005）以及一个工程建设项目的薪资案例（宋晓东和张立寒，2006）。
但是，在更多情况下，企业内外部环境因为种种因素总要发生改变，有许多都会改变员工现有的静态股权比例R n和企业可供分配的利润，从而对激励模型的使用造成影响。
例如，由于企业实行股份制，企业人员新进购股的影响；企业离职人员对股份结构的影响；企业实施其他分配奖励方式的影响；不同奖励方式的操作程序的影响；等等。
我们还可以提出这么一些问题以供思考：静态模型设计的激励体制能适应全企业统一分配的需要吗？静态模型设计的激励体制能适应企业内部不同部门和层级人员的分配需要吗？他们的绩效指标又该如何确定？是先按绩效分配到部门再分配到人还是直接分配到个人？那么，对模型又该如何使用？如果我们可以让绩效指标的范围更广并且能够具有一定的可比性，在不同人之间足以比较，那么，静态模型所设计的这种激励体制能推广到除企业之外的其他各种社会组织吗？比如学校和医院等事业单位？还有其他更非盈利性的组织？好了，以上这些都足以勾起我们对静态模型迅速加以完善并就可能的各种情形予以深入探讨的浓厚兴趣。
因为，如果能创建出一个更好的能适用于企业不同层级和岗位需要、可以很好的适应企业内外部各种股权和分配影响因素的变化，甚至可能适用于更大范围内的组织所采用，那么，这样的一个模型不仅是绝无仅有，而且其应用的前景必将十分的宽广。
史上最全股权激励方案(中篇：10D模型)
史上最全股权激励方案（中篇：10D模型）一定：股权激励的目的股权激励的目的要明确，不应是赶潮流与模仿，目前有较多中小企业主认为股权激励能够有效激励员工，把自己企业没有做大做强的原因归集到没有做股权激励，草率的实施股权激励，反而达不到效果，因此中小企业主必须搞清公司做股权激励的目的是什么。
不同性质、不同规模的企业，或者同一企业处于不同的发展阶段，他们实施股权激励计划的目的是不一样的：有些企业为了吸引和留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员；有些企业是为了调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值；有些是为了回报老员工，使他们甘为人梯、扶持新人成长，有些或者是以上几个目的的综合。
具体到企业，应明确实施股权激励计划的目的，这是企业制定股权激励计划的第一要素，也是最重要的一步。
明确了目的也就知道了激励计划所要达到的效果，接下来才能够据此选择合适的激励模式，确定相应的激励对象和实施程序。
明确实施股权激励计划的目的，很有必要对公司及高管做充分的调研，其中包括高管的深度访谈、关键核心员工调研访谈、其他利益者的调研访谈、必要时借助于无记名的线上调研问卷。
股权激励的制定需要遵守如下几大基本原则：原则一：为公司战略与业务发展服务，股权激励的核心在于激励未来，其激励的模式与方法要服务于公司发展战略，并且根据具体业务制定合适性的激励模式及对应的考核方式。
原则二：以公司业绩增长为前提，业绩的增长是激励的前提，但业绩不一定是净利润的增长为单一目标，可能会侧重合同订单的签署、销售额的增长、或者其他指标如用户的增长等。
原则三：业绩为导向为主同时兼顾稳定和吸引人才，关键核心人才是公司的核心竞争力，通过股权激励一方面需要激励人才，并且需要稳定人才及吸引外部人才的加盟。
以股权激励方式的中长期激励，有助于培养公司人才的当家作主的企业文化，并且对于留住人才起到非常重要作用（跳槽及离职具有较大的机会成本）。
原则四：激励与约束并重，做任何事情都要考虑周全考虑，股权激励在注重激励的同时也是对激励对象的约束，拟激励对象签署股权激励协议后，可获得未来预期收益也同时承担了公司业绩及个人业绩考核承诺及离职惩罚性约定的约束。
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1.我是你老板兼HR总监 你的工作是写经和念经
2.我不想写经， 我想给别人念经赚钱。
2.是总工资标准吗？我的基本 工资和绩效工资的标准 分别是多少？
1.我根据简易基尼系数0.35确定你的薪级工资标准， 你标准为1，我为1.5. 我和你的工资比重的设置是相同的。
薪酬管理四大难题
• 1、公平问题
• 公平理论不基尼系数理论在管理实践中难以落地。
• 2、激励问题（员工短期、长期的积极性如何保持）
• 如何扼制偷懒，上至股权激励，下至计件工资各法均丌理想。
• 3、能力与业绩的平衡问题（员工为什么捉到的只 是小兔子而不是大兔子）
• 猎狗的故事；北大法学院绩效工资分配风波；绩效主义毁 了索尼……
基本 工资 80%
大和尚价值绩效 40%
小和尚 价值绩效 60%
期初动态人力资本股率 （权重＝30%）
姓名
岗位 股 贡献 股 合计
当期价 值绩效 率 (权重＝ 70%)
动态 分配 率
当期可获得 绩效工 的绩效工资 资转为 贡献股
40股
40股, 40% 27股
60%
期初动态人力资本股率 （权重＝30%）
姓名
当期价值 绩效率 (权重＝ 70%)
动态 分配 率
当期可 获得的 绩效工 资
绩效工 资转为 贡献股
岗位股
贡献股
合计
60股
60股, 60% 23股 83股, 83/150=5 5.4%
40%
46%
23元
23股
大 和 尚
/
/
/
/
54%
50X54%＝27 元 /
27股
小 和 尚
67股, 67/150= 44.6%
/
/
/
注：“期初动态人力资本股”是对报酬因素“人力资本 价值”的量化，“当期价值绩效”是对报酬因素“当期 绩效”的量化。计算绩效工资分配率时，对上述两个报 酬因素的量化都要用百分率计算。
2.把C桶工资（含大、小绩效工资）转化为贡献股倒入A缸 当你业绩率<40%,你现有岗位股的比例会下降！ 当你业绩率>40%,你现有岗位股的比例会上升！ 当你业绩率＝40%,你现有岗位股的比例会不变！
多报酬因素分配法
先前……
B. 基本 工资 80% C.
绩效 工资 20%
（二）过于浮动的薪酬结构
2、在基础绩效上。
会导致员工无心关注自身能力提升，甚至在某些情冴下，还可能会加倍激収员工乀间的 结党营私、投机叏巧，迚而坑害企业、同事和客户利益等形形色色消极腐败行为。
应该如 何解决 呢？
请思考
在思考中，请运用以下方法： 一、穷丼法：列丼常规方法，看效果。 二、实例法：将常规方法应用亍具体的部门和对象，看效 果。 如：销售人员（优秀老员工、一般新员工） 研収人员（优秀老员工 一般新员工） 管理者（部门领导、部门优秀员工、部门一般员工） 三、对比法：将新方法应用亍具体对象，看效果。
还有什么好处和要注意的呢？
1.由于虚拟股权，对部门中转分配型由企业分配到部门 和在部门内部分配时按模型有一块是按“股权” 分享的，这也可增进共同利益，促进和谐！ 同理，于岗位直接分配型亦然。 2.要注意关键绩效、基础绩效（德能勤廉）和关联绩效
（促进公司、部门、上级、同级、下级等形成利益关联）合理配置。
小和尚岗位 40%
大和尚价值绩效 ？%
小和尚 价值绩效 ？%
现在……
B. 基本 工资 80% C.
绩效 工资 20%
A.
大和尚岗位价值 60% 小和尚岗位 40%
大和尚价值绩效 ？%
小和尚 价值绩效 ？%
2.很高兴你能想开！
漫谈
动态股权激励模型
在薪酬管理、股权激励、岗位管 理、民主管理、互保管理等几个 领域的应用
宜春学院人力资源研究所 郑玉刚
11/8/2012
承上启下
一、人性分析
1、人性既善又恶，因此对人的管理既需激励又需约束，方可扬善祛恶；2、人性是自私 丏机会主丿的，因此应当对人的行为合理引导幵堵塞制度漏洞；3、人的心理需要是多 元复杂丏动态多变的，因此管理上应当构筑相对复杂的方法体系，以克服单一化、静态 化的简单管理的丌足，增强管理成效。
1.OK！
1.基本工资比重还是太高， 你的岗位分配率太大，不与绩效挂钩没积极性， 我想用“岗位价值率×80%+价值绩效率×20%” 来分配基本工资！
2.OK! 但绩效工资也要考虑岗位价值！ 要提高岗位权重以便我在钻研经文时不必受到因 短期绩效不足而导致收入过多减少的困扰， 范围在30%~70%， 我想用“岗位价值率×30%+价值绩效率×70%”来分!
• 4、和谐问题
• 帕金森定律（上下级关系）；鸽子和大象的故事（平级关 系、普通员工不优秀员工关系）……
模拟案例
www.ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
本故事将依次回答您如下问题：
1、公平 名义工资标准的差距和实际收入的差距，控制在多少范围以 内才算公平？ 2、激励 怎样使和尚在工作中，既有“短期的积极性”，也有“长期 的积极性”？ 3、能力与业绩的平衡 和尚有两项工作，“写经”与“念经”应该如何平衡？ 4、和谐 怎样的利益分配机制，才能让大和尚与小和尚之间比以前更 加的和谐？
关于“价值绩效”
关于“价值绩效”
关于“价值绩效”
单报酬因素分配法
起初……
B.
A.
大和尚岗位价值 60%
C. 基本 工资 90%
绩效 工资 10%
A.
大和尚岗位价值 60%
小和尚岗位 40%
大和尚价值绩效 40%
小和尚 价值绩效 60%
混合报酬因素分配法
大：23 工资 小0.54X50= 20% A. 27
大和尚岗位价值 60%X100=60 小和尚岗位 40%X100 =40
B.
C. 绩效 工资 20%
混合报酬因素分配法
大：23 工资 小0.54X50= 20% A. 27
大和尚岗位价值 60%X600=360 小和尚岗位 40%X600 =240
B.
C. 绩效 工资 20%
基本 工资 80%
大和尚价值绩效 40%
小和尚 价值绩效 60%
多报酬因素分配法
现在……
B. 基本 工资 80% C.
绩效 工资 20%
A.
大和尚岗位价值 60%
小和尚岗位 40%
大和尚价值绩效 40%
小和尚 价值绩效 60%
1.半年来我又念了很多场经， 我现在“小富即安”没积极性， 想睡觉！
1 2 3 4 5 6 7 8
公平不简易基尼系数
简易基尼系数不工资等比级差的换算
图2 简易基尼系数的计算公式推导
2.我给你加工资， 提高绩效工资标准！
1.一年来我念了很多场经， 计件工资太低。 你找别的和尚念经去吧！
绩效工资标准＝标准计件单价*工作定额 价值绩效＝绩效工资标准*岗位绩效系数
二、传统薪酬管理方法评价
（一）过于固定的薪酬结构
在关键绩效上，很可能影响员工绩效的数量和质量；在基础绩效上，包括德、能、勤、 廉等方面都可能因缺乏激励约束而造成其表现丌佳甚至向丌良方向转变； 1、在关键绩效上。 会导致员工危机感过大，从而去片面追求“短、平、快”目标，丌顾绩效质量不层次；
假定只有基本工资和绩效工资两种
• 1、确定各级别工资基准档的 年总工资标准 W1＝X1-1=1 W2＝X2-1=X W8＝X8-1=X7 Wn＝Xn-1 • 2、根据岗位工作特点，确定 各岗位的基本工资和绩效工资 比重 • 3、用年总收入标准乘以比重 计算相应类型的工资标准。
• 4、和谐 • 一是多元（动态股权激励模型是基于多报酬因素分配 模型基础上的混合报酬因素分配模型的特殊形式）兼 顾更有助于达成和谐； • 二是员工持有虚拟股权，增进了共同利益，更有利于 和谐； • 三是虚拟股权的动态化来源于贡献股，而贡献股分配 本身就更具和谐性，加之岗位股设置上的放大率设计， 均有助于和谐的达成。对理论而言，把利益分配矛盾 从对理论是否接受转移到对具体的技术参数的谈判， 更具有普适性和可推广性。
• 思路如下：
• 第一，对名义工资（工资标准）的不合理 差距的控制。 • 1、如何把工资标准与基尼系数建立关联？ 步骤：假设各相邻岗位基准档的价值 差距倍数等比－>给出若干组80%人员收入 比－>根据所推导公式求得等比级差－>根 据等比级差，确定各岗位级别工资的基准 档的工资标准－>根据各岗位平均工资标准、 最大工资级别数和各级人数（前提假设） 计算出各级收入占比等相应数据－>根据简 易基尼系数的计算公式，从20%、40%、 60%、80%、85%、90%、95%的人员收 入占比的一组“m-n”数据，挑出其中最大
• 效果分析： • 把简易基尼系数转化为对应的工资标准，这样不 同企业可选择不同基尼系数目标值，便于根据基 尼系数国际标准值确定各岗位级别的工资标准， 这样的差距相对更公平（工资标准的含义是，假 设所有员工对应的绩效系数均为1）。 • 第二，对实际收入差距按照前面所选基尼系数下 的应然的收入分配情况进行适当调整，以实现相 对的公平。 • 本方法应作为控制收入分配差距的更长期的目 标。
期初人力资本股如何实现动态化？
绩效股 PK 贡献股
为避免激进和极端， 应怎样设计动态化策 略，以达到全面兼顾 的平衡化效果？
岗位股
第一次探索
……。
1、打破过度的稳定性； 2、实现中长期的激励与约束作用
第 期 初 人 力 资 本 股 比 例
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