波士顿管理咨询报告大全
波士顿咨询BCG案例1
Your client is GenCo, a large, international, diversified company with a health care division that produces a wide variety of medical instruments and related services. Five years ago, it expanded into the health care software industry by purchasing MedCount, which markets administrative systems to large U.S. hospitals. These systems are designed primarily for back-office functions; they are not designed for managing patients or providing other physician and technical support. Since it was purchased, the software division has failed to deliver the growth needed to justify the multiple GenCo paid for it. GenCo feels it has already squeezed margins as much as possible, and now is looking for new sales opportunities. MedCount turned to BCG to help identify potential ways to increase revenues. How would you approach this problem?ClarifyEstablish understanding of the caseFirst, let me make sure I understand the problem. The parent company produces medical devices and services, but before the acquisition was not involved in health care software. The company it purchased, MedCount, sells only administrative systems software to large hospitals. It is now looking for opportunities to increase revenues.That is correct.Could I take a moment to jot down a few thoughts?Sure, that would be fine.ApproachSet up the frameworkI would suggest using the following framework:•First, I'd want to understand the market size and growth rates for MedCount's market and related software markets.•Next, I would like to explore the competition and their market shares.•Third, I would like to examine customer requirements and then, given those external conditions, look at the division's capabilities to understand how wellprepared it is to meet the needs of the marketplace.That sounds fine. So what do you want to know about the market?Evaluate the case using the frameworkWell, the first hurdle would be to identify the markets the company would be interested in. Besides administration systems, what other types of medical software systems do large hospitals purchase?There are many software systems, but for the sake of time, the team focused on three primary markets: administration systems, patient administration, and physician support systems. What do those systems do?Patient administration includes systems like admissions and tracking. Physician support systems are more specialized, for individual physician procedures.I would like to know how large each market is and how fast each is growing. I would use secondary sources such as press releases, analyst reports, and published market studies, to obtain this information.Great! That is what we did during the market study. Our information revealed the following market sizes and growth rates.From a size and growth perspective, physician support systems looks like a very attractive market. I'd like to know a little about the customers themselves. The client is currently targeting large hospitals. Approximately what percentage of the market do they represent?We were unable to get an exact breakdown, but we know that these hospitals make up the vast majority of the total medical software market.That would make sense, since the more sophisticated procedures at a hospital might necessitate more advanced software solutions. I know that there have been a lot of changes in the industry as a result of managed care. I don't know much about the industry, so I would want to look at market studies and press clippings to get a better sense of the hospital market in general and any technology or software trends more specifically.Okay. Let's say that you did that and were presented with this summary of market trends: •Consolidation in the industry, with three to four large hospital networks dominating45 percent of the market•Cost controls instituted, particularly as these large hospital networks acquire smaller hospitals (centralization of functions being a key cost issue)•Many hospitals seeking to consolidate their vendor base•With regard to technology, many hospitals upgrading their older systemsIf hospitals are consolidating vendors, perhaps our client has an advantage in beingpart of a larger medical company. Maybe the client could also gain some advantages by expanding into other software segments. Are the people responsible for purchasing software at the hospital the same for all three segments?Like all things, it differs by hospital, but the larger hospital networks, have tried to consolidate their purchasing not only within but also across hospitals.Is the decision maker for medical software the same as for medical instrumentation and devices?In some cases, the head of purchasing influences both decisions, but the person who makes the final choice is different. Software decisions are usually made by the hospital IT function, and those for instrumentation by the medical staff.I think I have a pretty good understanding of the market for now. Let's look at competition next. We could identify all the competitors and build up the market shares using a combination of public data and estimates.Well, let's assume that you don't have an infinite amount of time to look at all the competitors. You can only look at the top five competitors in each market. You are given the following data:Administration Systems Sales ($M) Growth (%)MedCount 700 4%HCS Software Systems 100 7%Morningside Software 80 3%Admin Systems Solutions 70 2%HTI Software 50 15%Patient Administration Sales ($M) Growth (%)HTI 300 5%Registration Software Solutions 240 4%Signup Software 60 3%HCS Software Systems 30 16%Patient Software 20 -1%Physician Support Sales ($M) Growth (%)HCS Software Systems 150 16%Physician Support Systems 100 11%Medical Technology Inc 25 18%HTI 20 32%MedSys 5 15%Very interesting. The first thing I would note from the data is that the market concentrations are very different. In administrative systems, the top five competitors control 66 percent of the market and in patient administration, they control 65 percent. But in the physician support market, they control only 25 percent.I would want to know what gross margins look like in each of these markets as well. I might turn to analyst reports and look at competitors' financial statements to deduce whether they are making money in each market.Gross margins vary, of course, but the analyst reports have margins of 25 to 30 percent for administrative systems and for patient administration. For physician support, the margins tend to be higher, more like 45 to 50 percent.I see that two competitors, HTI and HCS Software Systems, have very large revenue growth in all three sectors, although they each dominate one. I would want to look at their financials, annual reports, and press releases to find out a bit more about their strategy in each of these areas.You'd find that they recently entered these noncore markets. Why might they have done that?Perhaps, like our client, each had a strong position in its own segment, HTI in patient administration and HCS Software Systems in physician support. Maybe they too decided to branch out into the other segments to find additional growth.That is a very good hypothesis. Let's say there is evidence in the sources you consult that supports your assertion.Well, if that were true, these two companies could be a threat not only in the other two segments, but also in our client's segment, administrative systems. It looks as if the client is slowly losing market share in its segment, since it is growing more slowly than its market.Good observation.The market and competitor trends could also suggest that the client may want to enter these other markets. In particular, the physician support market looks attractive, given it has high growth and lack of a dominant competitor. The higher gross margins may provide attractive returns on the necessary investment in software development.However, the patient administration market may also be attractive. Although it is more concentrated and offers lower margins than physician support, the client may be able to enter this segment with a smaller up-front investment. Given the trend toward upgrading existing computer systems, it may be important for MedCount to have a product offering in each of the three market segments. That should not be too difficult, since the company is already in the software industry.Perhaps, but you should think a little more closely about these types of software. Are all software systems alike?Well, let me think about that for a moment. I suspect patient administration would have relatively low entry barriers. From your earlier description, these systems appear to be pretty basic, dealing primarily with admissions and patient tracking. However, the entry barriers in physician support might be higher, since these systems are more complex and there are probably multiple systems for the various physician procedures.I guess it would be harder to get into those types of systems.That would make sense.Since the company might want to go into only some of the segments, I would want to know how important it is to have products in all three segments. Do we know if the competitors are marketing their products as a bundle?How might you find that out?Since it would be difficult to talk to a competitor directly, I would probably target a competitor's customer, particularly one that just converted from our client's software.Let's say you get an interview with a customer that recently switched to HTI. You discover that the competitor was offering it a better pricing deal and service for software products in all three segments.How were MedCount's software and service perceived in relation to those of competitors?The customer thought that its administrative systems were adequate, "the old standby," but not stellar.Were there any other key reasons it switched from MedCount's system?When it decided to upgrade its systems, it tried to contact MedCount, but could never get a representative to describe its options.Interesting. How did HTI perform?The HTI representative had heard that the company was considering switching software vendors and provided a sales representative to pitch HTI's administrative product the next day.It definitely sounds as if there was a problem with the sales function and that customer relations need to be improved, particularly for the larger hospital chains. There also seems to be an advantage from both a marketing and sales perspective in having multiple software products. I would want to confirm those views by doing further interviews.Let's say further interviews support those assumptions.Since we have already looked at the external conditions, I would like to move on to the client itself. I'd like to know more about its marketing and selling organization as well as its software development skills.So far, we know that our client offers administrative software and that there may be a problem with sales and marketing. Could you tell me a little about the marketing department?The marketing department is organized regionally. Teams are assigned to hospitals within each state or geographic region, such as New England.That could explain some of the problems with MedCount's marketing and sales. If hospital purchasing is centralized, the marketing organization may be outdated. Does the company have any teams dedicated to the four or five biggest hospital networks?No, there are no dedicated teams. They talked about doing that for a while, but it conflicted with the regional structure it had in place.With regard to software, does the company feel it has any strengths or weaknesses?It feels that their administrative product is very strong ("best of breed") and is the dominant technology. Also, the product is modular in design, which allows for easier upgrades. Although the company has never branched out into other market segments, the software developers believe that certain modules could be used to build the foundation for other administrative software programs. The company feels customer support is also an area in which it excels.RecommendSummarize and make recommendationsLet's start with our client's market. The client dominates the administrative software market, which is fairly large but growing slowly, and the company appears to be slowly losing market share. Patient administration is also growing relatively slowly.Both markets are relatively concentrated and appear to offer lower margins than physician support. The physician support market is large and less concentrated, and could potentially provide higher margins, but would require a larger investment. The hospital market itself is becoming more concentrated and is pushing to consolidate vendors. The purchasing agent is often the same for the three types of software.Looking at our client's competitors, two, HTI and HCS Software Systems, appear to be particularly threatening. Each has a dominant position in one segment and is branching out into other areas. They appear to be marketing their products and services as a bundle and are using service as a key point of differentiation.The client offers only one type of system and appears to have some weaknesses in its marketing organization, particularly in marketing to the larger hospital networks, which offer the most promising market opportunities.How would you recommend proceeding?The first priority should be to fix the marketing organization, particularly for the large hospital networks. MedCount will have trouble expanding into new markets if it can't defend its current position and shore up its existing customer relationships. There should be a team dedicated to each of the major chains. The client should also look at improving customer tracking so that it is clear when its customers are going to upgrade. There should also be clear contacts so that the customer can easily keep in touch with MedCount.Next, I would recommend that the client explore entering the other market segments by leveraging its dominant position in administrative systems. At first glance, patient administration does not appear to be very attractive, with slow growth, low margins, and large, dominant competitors. There appears to be some advantage, however, in having products across the product range. I would recommend that we interview some of MedCount's existing customers to better understand their needs and future IT requirements. If the customer base is interested in one software provider for bothback-office administration and patient administration functions, this segment looks promising.If the client does decide to enter this market, it should look at the lowest-cost method of entry, either developing a product internally or acquiring a competitor. The modular design of its existing administrative software suggests internal development of the patient administration product may be the way to go, but we would need a more thorough comparison of the internal development and acquisition options, including both cost and time to market. I think that physician support offers our client an exciting growth opportunity, given its high margins, high growth, and fragmented competition. I would definitely think about an acquisition strategy, since the client may lack the technical capabilities to enter this specialized market. I would recommend going for one of the larger companies, as that would give the client a stronger position. Smaller companies would probably not offer an important enough position in themarket. More research would be needed, however, for us to better understand the intricacies of the market and each potential acquisition.。
管理咨询报告
管理咨询报告尊敬的领导：根据您的要求，我们进行了一次管理咨询，并取得了以下调查和分析结果。
现将报告详情如下：1. 调查背景我们调查了贵公司的管理情况，主要包括组织结构、沟通方式、团队合作、员工满意度等方面的内容。
2. 问题分析根据我们的调查结果，我们发现贵公司存在以下几个问题：- 组织结构不明确，职责模糊，导致工作效率低下；- 沟通渠道不畅通，信息传达不及时，影响决策和执行；- 团队合作能力较弱，缺乏有效的协作机制；- 员工满意度较低，缺乏对员工的关怀和激励。
3. 解决方案为了解决以上问题，我们建议采取以下措施：- 重新设计组织结构，明确每个岗位的职责和权限，提高工作效率；- 建立畅通的沟通渠道，包括定期的会议、团队沟通工具等，确保信息传达的及时和准确；- 加强团队合作，培养团队合作能力，建立有效的团队合作机制；- 提升员工满意度，多关注员工需求，提供培训和晋升机会等激励措施。
4. 实施计划在实施方面，我们建议分阶段进行：- 第一阶段：重新设计组织结构，明确职责和权限，制定详细的工作流程和责任书，并建立沟通渠道。
- 第二阶段：开展团队合作培训，加强团队协作能力，并搭建有效的团队合作平台。
- 第三阶段：改善员工福利，提高员工满意度，包括提供培训和晋升机会，建立激励机制。
5. 预期效果通过以上的措施和实施计划，我们预期能够取得以下效果：- 提高工作效率，减少重复工作和信息传递的失误；- 提升团队合作能力，加强团队之间的沟通和协作；- 增加员工满意度，提高工作积极性和团队凝聚力。
6. 建议与总结在实施过程中，我们建议贵公司积极配合和支持，注重沟通和反馈，及时解决问题，确保改进措施的顺利实施。
以上是本次管理咨询报告的详细内容，请查收。
如有任何问题或需要进一步的解释，请随时与我们联系。
祝工作顺利！谢谢！您的忠诚顾问。
波士顿BCG咨询PPt模板
消费者需求变化
分析消费者需求、偏好及购买 行为的变化，预测行业发展趋
势。
竞争对手概况及优劣势评估
主要竞争对手介绍
梳理主要竞争对手的基本情况 ，包括企业规模、市场份额等
。
竞争对手优劣势分析
从产品、品牌、渠道、成本等 方面分析竞争对手的优劣势。
竞争策略差异
比较不同竞争对手的竞争策略 ，分析其差异及效果。
变革管理策略部署
分析变革影响
评估项目实施对企业内部和外部环境 的影响，制定相应的应对策略。
制定变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确 保变革的顺利进行。
加强变革宣传
通过内部宣传和培训，提高员工对变 革的认知和接受度。
建立反馈机制
建立有效的反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，对变革方案进行调整和 优化。
制定针对不同客户群体的产品组 合和定制化方案，满足客户的多
元化需求。
通过品牌塑造和营销推广，提升 产品在目标客户心中的认知度和
美誉度。
价格策略制定原则和方法探讨
根据产品成本、市场需求和竞争 状况，制定合理的价格水平。
运用价格歧视和动态定价等策略， 实现收益最大化和市场份额的拓
展。
通过价格促销和捆绑销售等手段， 提升产品的市场吸引力和销售量。
用于制定企业业务组合策略和营销策略
GSM矩阵的优缺点
优点在于直观易懂，易于操作；缺点在于过于注重市场份额，可能 忽略其他重要因素
经验曲线概念及实践意义
经验曲线的定义
随着经验的积累，单位成本呈现下降的趋势
经验曲线的实践意义
鼓励企业通过不断学习和积累经验来提高生产效率，降低成本， 提升竞争力
经验曲线的应用条件
加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度， 加大营销推广力度。
波士顿咨询报告
波士顿咨询报告聊聊波士顿咨询报告说起波士顿咨询报告，我就想起之前遇到的一件特别有意思的事儿。
那是一个阳光明媚的周末，我正准备去公园溜达放松一下。
在公园门口，我碰到了两个年轻人，他们穿着西装革履，手里拿着厚厚的文件，一脸严肃地在讨论着什么。
我好奇地凑过去听了一耳朵，原来他们正在为一份波士顿咨询报告的数据分析而争论不休。
其中一个小伙子说：“咱们这次的报告，对于市场份额的预测还是太保守了，得重新调整模型参数。
”另一个则反驳道：“但目前的数据就是这样啊，再激进的话，客户那边能接受吗？”这一下子勾起了我的好奇心，波士顿咨询报告到底是个啥东西，能让这俩年轻人如此绞尽脑汁？后来我回去仔细研究了一下，发现波士顿咨询报告可不是一份简单的文件。
它就像是一个商业世界的指南针，为企业、政府和各种组织提供了宝贵的决策依据。
比如说，在市场营销方面，波士顿咨询报告能通过深入的市场调研和数据分析，告诉企业哪些产品有潜力成为爆款，哪些市场还有未被开发的商机。
就像有一家卖零食的公司，一直主打传统口味的薯片。
但通过波士顿咨询报告的分析，发现消费者对于新奇口味的需求在不断增长。
于是，这家公司大胆推出了榴莲味、芥末味的薯片，结果大获成功，销量节节攀升。
在战略规划上，波士顿咨询报告也能发挥大作用。
它能帮助企业看清自己在行业中的位置，是领先者、挑战者还是跟随者。
然后根据不同的定位，给出相应的发展策略。
比如一家新兴的科技公司，通过报告的分析，明确了自己作为挑战者的角色，决定集中资源在某个细分领域进行突破，最终在竞争激烈的市场中站稳了脚跟。
再来说说人力资源管理。
波士顿咨询报告可以评估企业的人力资源结构是否合理，员工的能力和素质是否与企业的发展需求相匹配。
我知道有一家公司，之前总是觉得员工工作效率不高，但又不知道问题出在哪里。
后来看了波士顿咨询报告，才发现是部门之间的职责划分不清晰，导致了很多重复劳动和内耗。
经过一番调整，公司的运转效率大大提高。
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准波士顿咨询公司是全球顶级的战略咨询公司之一，其评价标准的制定对于业内其他公司具有很大的指导意义。
对于战略业务单位，波士顿咨询公司制定的评价标准根据不同的因素和特点，可以分为五个方面，分别是战略导向、管理团队、市场营销、人才培养和运营效率。
一、战略导向战略导向是指战略业务单位在整个企业战略中的地位和作用。
波士顿咨询公司对战略导向的评价主要分为四个方面：1.战略思维的广度: 成功的战略业务单位需要具备开拓新领域的能力，具有跨行业的思维视野；2.战略思维的深度: 作为战略业务单位，需要在制定企业战略方面对于细节问题同样具有敏锐洞察力，能够全面准确地把握市场和客户需求；3.战略业务单位与整个企业战略的协调性: 战略业务单位需要与整个企业战略保持一致，以实现企业整体利益的最大化；4.战略实施的效果: 成功的战略业务单位需要能够落实公司战略，切实提高企业的竞争力和效益。
二、管理团队管理团队是企业的灵魂，也是战略业务单位发展过程中最重要的核心团队。
波士顿咨询公司对管理团队的评价主要分以下三个方面：1.管理人员的水平和能力：管理团队要深入了解整个企业的运作，把握公司的优势和不足之处。
管理团队的领导力、创新意识和执行力是关键因素；2.团队的协作和合作精神：团队需要互相信任，相互支持，形成良好的氛围。
管理团队的成员之间也需要密切协作，整合各自的资源和才能；3.团队管理和运营能力：管理团队需要拥有高效管理的能力，能够制定科学的管理流程和体系，掌握公司的内外部环境，及时调整战略和方针政策。
三、市场营销市场营销是战略业务单位取得优势和具有竞争力的关键因素之一。
波士顿咨询公司对市场营销的评价主要分以下两个方面：1.产品策略和品牌管理：战略业务单位需要根据市场需求，准确把握产品特点和品牌价值，根据客户需求精细化产品定位。
同时，战略业务单位还需要有效管理自己的品牌，树立良好的品牌形象，提高市场占有率和客户忠诚度；2.市场营销管理：战略业务单位需要拥有科学的市场营销管理方法和技巧，这种方法和技巧对于企业市场营销的成功和失败都有着至关重要的作用。
bcg 研究报告
bcg 研究报告
BCG（波士顿咨询集团）是全球领先的管理咨询公司之一，
拥有丰富的行业经验和专业知识。
该公司经常发布各种研究报告，为企业在复杂的商业环境中做出明智的决策提供支持和帮助。
BCG研究报告通常包括对行业趋势和市场情况的深入分析，
以及对未来发展方向和策略的前瞻性预测。
在700字的篇幅中，我们无法详细介绍一份具体的BCG研究报告，但可以提供一
个简略的模板，以帮助您编写一篇有关BCG研究报告的文章。
第一段：引入BCG研究报告的目的和重要性
第二段：介绍研究报告的主题和范围
第三段：分析报告中的主要发现和结论
第四段：讨论报告对相关行业和企业的影响
第五段：提出对未来发展的建议或预测
第六段：总结BCG研究报告的重要性和价值
请注意，以上是一个简单的模板，您可以根据具体的BCG研
究报告和要求进行调整和扩展。
此外，如果您没有特定的
BCG研究报告作为参考，建议您搜索BCG官方网站或其他可
靠来源，以找到合适的报告并获取更多信息。
波士顿咨询报告
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中国数字化医疗市场变革
夏小燕ʢMagen Xiaʣɺ潘敏仪ʢLillian Poonʣɺ蔡贵和ʢMichael Choyʣɺ黄培杰ʢJohn Wongʣ 2015年9月
内容概览
新的数字化工具和技术将使中国医疗行业发生翻天覆地的变化ɼ迫使处于价值链各 环节的企业尽快作出调整ɼ以适应新形势ɻ
数字化医疗市场业已起步 中国的数字化医疗市场将在未来五年呈指数级增长ɼ到2020年应用数字化医疗的支
波士顿咨询公司
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1,640
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中国数字化医疗市场变革
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与此同时ɼ春雨和杏仁医生等拥有风投背景的新兴企业也在开发诸如远程医患沟通 等新的服务产品ɻ而作为一家传统保险企业ɼ中国平安保险公司推出了一款名为l平安 好医生z的应用软件ɼ让患者可以远程向医生进行咨询ɻ另外一些传统的医药分销企业 和零售企业如上海医药也在积极探索电商领域的发展机遇ɻ
波士顿案例分析方法
任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT 是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威 胁的一个非常有用的工具， 但是，SWOT 分析只是工作的第一步。 是企业的一举一动真正能够与外部环境相适，对于大多数企 业来说，都是一项艰巨的挑战。
Made by Jade
对持矩阵（Confrontation Matrix）
Made by Jade
完成目标受到褒奖。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。 瘦狗SBU则是在打一场―不可能‖的战斗。更为糟糕的是，再投入资金， 去挽救无望的瘦狗业务。 问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企 业来说无疑也是一种资金浪费。 明智的做法是，要么选择一部分问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星）， 要么减资。 同时，公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。
BCG矩阵的局限
BCG矩阵的局限主要有以下几个方面： 它忽略了SBU之间的协同效应。 高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。 瘦狗有时候比金牛赚得更多。 获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。 对市场组成成分的定义不明。 高市场份额并不总是带来高利润。 仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度， 这有可能诱使企业专注于某一特殊产品，或者是剥离尚未成熟的 产品。 低市场份额的产品业务可能同样有利可图。 忽视了那些市场份额增长快速的小公司。
进攻
竭尽全力而为之
防御
密切注视竞争对手一举一动
调整
恢复优势力 量
生存
战略转移
工作看起来自相矛盾，却是 SWOT 分析的挑战所在。 这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资
咨询公司模板系列波士顿
波士顿咨询公司通过对制造业的产业链、技术创新和市场趋 势的研究，为制造业企业提供战略规划、运营优化、供应链 管理和智能制造等方面的咨询服务，推动企业转型升级，提 高生产效率和竞争力。
医疗保健行业案例
总结词
波士顿咨询公司为医疗保健机构提供战略咨询，助力医疗保健行业变革。
详细描述
波士顿咨询公司通过对医疗保健行业的政策环境、市场需求和竞争格局的研究，为医疗机构提供战略 规划、服务模式创新、运营管理和数字化转型等方面的咨询服务，助力医疗保健行业变革，提升患者 就医体验和服务质量。
对行业的价值
创新引领
波士顿咨询公司致力于引领行业创新，通过研究和实践前 沿理论和方法，推动行业的变革和发展。
01
行业规范
作为行业内的领军企业，波士顿咨询公 司积极参与制定行业规范和标准，推动 行业的健康和司拥有广泛的行业资源 和网络，通过资源整合和共享，促进 行业内企业的合作和共赢。
咨询公司模板系列波 士顿
目 录
• 波士顿咨询公司简介 • 波士顿咨询公司的咨询方法 • 波士顿咨询公司的案例研究 • 波士顿咨询公司的价值主张 • 波士顿咨询公司的未来展望
01
波士顿咨询公司简介
公司历史与发展
创立背景
波士顿咨询公司成立于1963年，由布鲁斯·亨德森创立，初衷是为 了提供战略咨询服务给当时的全球商业巨头。
总结词
波士顿咨询公司为金融机构提供战略 咨询，帮助企业提升竞争力。
详细描述
波士顿咨询公司通过对金融行业的深 入了解，为金融机构提供风险管理、 业务优化、组织变革和数字化转型等 方面的咨询服务，帮助企业提升竞争 力，实现可持续发展。
制造业案例
总结词
波士顿咨询公司为制造业企业提供战略咨询，推动企业转型 升级。
波士顿经营现状分析报告
波士顿经营现状分析报告1.引言1.1 概述概述波士顿作为美国东北部最大的城市之一，一直以来都是一个重要的商业中心和创新枢纽。
本报告旨在对波士顿的经营现状进行全面分析，包括波士顿的经济概况、产业结构和商业环境等方面。
通过对波士顿经营现状的研究，我们将对波士顿未来的经济发展趋势进行展望，并提出相应的经营建议，以帮助企业更好地在波士顿这一具有潜力和竞争力的市场中获得成功。
1.2 文章结构文章结构部分主要是介绍整篇文章的框架和分析思路。
首先，我们将对波士顿的经济概况进行一番概括，了解波士顿经济的发展趋势和特点。
接着，我们将详细分析波士顿的产业结构，包括主要产业和产业发展现状，以及对波士顿经济发展的影响。
然后，我们将深入探讨波士顿的商业环境，包括市场竞争情况、商业政策和法规等方面的内容。
最后，我们将对波士顿经营现状进行总结，并展望波士顿经营的未来趋势，同时给出对企业在波士顿经营的建议。
通过全面的分析，希望能够帮助读者全面了解波士顿的经营现状，为企业在波士顿的经营提供参考。
1.3 目的本报告的目的是对波士顿市的经营现状进行全面分析和评估，以帮助读者更好地了解波士顿市的经济环境、产业结构和商业氛围。
通过对波士顿经营现状的深入分析，我们希望能够揭示出波士顿市在经济发展、商业投资和企业运营方面的特点和优势，为企业的决策制定和投资规划提供参考依据。
同时，通过展望未来趋势和提出建议，旨在为企业在波士顿市的经营活动提供指导和支持。
最终，希望本报告能够为读者提供有益的信息，帮助他们更好地把握波士顿市的商机和经营机会。
2.正文2.1 波士顿的经济概况波士顿是美国东部一个重要的经济中心，也是新英格兰地区最大的城市，拥有丰富的历史文化和优越的地理位置。
波士顿的经济总量在全美城市中排名前十，是全球有影响力的国际城市之一。
波士顿的经济以高科技产业和金融服务为主导，拥有众多世界知名的高科技企业和金融机构。
同时，波士顿在医疗保健、生物技术、教育和创新领域也具备先进的水平，成为了这些领域的国际中心之一。
波士顿公司研究报告
波士顿公司研究报告
以下是波士顿公司最新的研究报告摘要：
1. 宏观经济环境：报告指出，全球经济增长预计将继续放缓，主要原因是中美贸易争端和全球经济不稳定因素的增加。
然而，报告也指出，一些新兴市场经济体仍然表现出强劲的增长潜力。
2. 行业趋势：报告认为，在数字化技术的推动下，许多行业将迎来变革。
人工智能、大数据、物联网等技术将在制造业、金融、医疗保健等领域发挥重要作用。
同时，可再生能源和可持续发展也是当前行业的重要趋势。
3. 公司绩效：报告分析了波士顿公司过去一年的绩效，并将其与竞争对手进行了比较。
报告显示，波士顿公司在市场份额和创新能力方面表现良好，但在市场开拓和运营效率方面仍有改进空间。
4. 发展策略：报告提出了波士顿公司未来的发展策略。
其中包括进一步加大在新兴市场的投资，加强与合作伙伴的合作关系，并提高内部的创新能力和运营效率。
5. 风险与挑战：报告还分析了波士顿公司可能面临的风险和挑战。
其中，政策不确定性、市场竞争和技术变革被认为是最主要的风险因素。
请注意，以上是一份摘要报告，具体的内容和数据可能在原始
报告中有所变动。
如果您对该研究报告感兴趣，建议您联系波士顿公司获取完整的报告。
bcg 研究报告
BCG研究报告背景介绍BCG (波士顿咨询集团) 是全球领先的管理咨询公司之一，致力于帮助企业实现战略性增长、创新和持续竞争优势。
本文将从“step by step thinking” (循序渐进的思维) 的角度探讨BCG研究报告的编写过程。
第一步：明确研究目的在编写BCG研究报告之前，首先需要明确研究的目的。
这可能涉及到客户需求的分析、市场趋势的预测、竞争对手的分析等等。
明确研究目的有助于确定报告的结构和内容。
第二步：收集和整理数据BCG研究报告的编写需要充分的数据支持。
这意味着需要收集各种来源的数据，包括行业报告、市场调研、企业财务数据等。
收集到的数据应当经过整理和筛选，确保其准确性和可靠性。
第三步：分析数据在编写BCG研究报告之前，必须对收集到的数据进行深入分析。
这可能涉及到市场趋势的分析、竞争对手的评估、客户需求的洞察等。
通过对数据的分析，可以揭示出关键的洞察和发现，为报告的撰写提供支持。
第四步：确定报告结构BCG研究报告的结构对于传达信息至关重要。
一个清晰的结构可以帮助读者更好地理解报告的内容。
通常，BCG研究报告的结构包括引言、方法学、数据分析、洞察和结论等部分。
确保报告结构的逻辑性和连贯性。
第五步：撰写报告内容在明确研究目的、收集整理数据、分析数据和确定报告结构之后，可以开始撰写BCG研究报告的具体内容。
报告的撰写应当遵循简明扼要、逻辑清晰、重点突出的原则。
在叙述事实和数据的同时，要注重提炼出关键的洞察和发现，以便读者更好地理解研究结果。
第六步：审校和修订编写完成的BCG研究报告需要经过审校和修订。
这一步骤的目的是确保报告的准确性、一致性和可读性。
审校人员应当仔细检查报告中的拼写错误、语法问题以及逻辑错误。
修订报告，使其更加准确、清晰和易于理解。
第七步：最终交付最后一步是将BCG研究报告交付给客户或相关利益相关者。
在交付报告之前，应当确保报告的格式正确、排版整齐，并进行最后一次的审查。
波士顿矩阵分析报告法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析•横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
•纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；•图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿咨询组织架构与绩效设置经典咨询案
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……”
组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
例如： 人力资源总监
常规的角色
“额外的任务”
设置该项职责的原因
典型的考核小组规模： 4-10人(1)
目前的考核小组规模： 1.5人
(1) 根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多
关键绩效指标
备份
某公司可以采取的下一步行动
制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系
主要发现:人事管理
没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足某公司在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划
某公司可以采取的下一步行动
制定一套某公司高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例与某公司既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职能
业务发展部经理
发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历 财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验
BCG波士顿介绍-市场调研作业
乐趣时刻 ...
我们的办事处每年都会组织各类社交活动。每年我们都会有一次BCG大中华暑期旅游 和一次圣诞派对，大中华区的员工每年至少有一次与大家聚在一起的机会.。 春节聚餐 按中国传统习俗，我们会在中国农历新年后的第一个礼拜一起聚餐，这标志着新一年 的新开始。尽管我们不赌博，活动也不在娱乐场所举行，但吃饭前大家还是会磋磋麻 将打打牌什么的。如果你从来没有吃过传统式的中国晚餐，那你的肚皮可得为这整整 10道菜式和饭后水果甜点好好做准备了。 BCG中国体育竞赛
还有更多 ...
我们是BCG大中华区的员工，我们充满活力。我们喜欢打保龄球、玩卡丁车、享受在 海滩边烧烤、航海和远足。活力过后，我们也喜欢较文静的活动，在办公室举行品酒 会，或是一同观看周末电影，或是去酒吧闲聊。
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在波士顿的日子
工作之余 BCG拥有一个放松、随意、富学术气息的企业文化。我们始终相信尊重别人、多样性 以及维持工作与个人兴趣的平衡尤其重要。
打造世界级创新企业——基于bcg全球最具创新力企业报告的分析
0 引言
近年来，企业创新成为研究的热点问题，许多国 家纷纷将创新写入了国家的发展战略之中，企业也开 始纷纷提出创新的口号，但对于创新的作用以及如何 践行创新却众说纷纭。学者对于企业创新重要性的认 识经历了一个循序渐进的过程。从战略管理的角度来 讲，学者对创新的重要性经历了一个较长的认知过程。 战略管理学关注的重点主要是企业的竞争优势，起初， 以波特为代表的环境观认为企业所处的行业环境是决 定企业绩效的重要因素，这种观点主要关注企业外部 的行业环境，而忽视了企业内部的一些因素。因此， 以巴尼为代表的学者解释了企业的资源观，认为企业 内部所拥有的具有稀缺性、价值性和不可完全模仿性 的资源是企业获取竞争优势的关键 ［1］，这种观点补充 了环境观的一些缺陷，但忽视了企业与环境之间的互 动，也不能解释企业能力的来源和对资源的管理方法。
缺乏创新的主动性。尽管伴随着从计划经济向市场经 许多企业面临着转型和发展，同样，对创新也提出了
济体制的转变，有一些企业开始探索创新发展，但创 不同的要求。从 BCG 全球最具创新力企业报告中可以
新的水平仍然较低。近年来，中国政府已经充分认识 看出，BCG 每年对创新企业的评价标准不尽相同，如
到创新对于经济发展的重要性，越来越多的中国企业 表 1 所示，BCG 评价标准的变化在一定程度上显示出
就必须摒弃传统的创新方式，积极探索新的成长模式。 同样，企业对创新的认识也随之改变，至 2015 年，大
数字信息时代的到来是否为中国企业的成长带来了机 多数企业不再像 2012 年那样认为创新速度是限制企业
遇呢？在创新的道路上中国企业面临有哪些挑战呢？ 创新的最重要因素，而是将创新速度、研发流程及技
新意识在近年来也得以大幅度的提升，但是由于中国 新的速度是限制企业创新的最重要因素。2014 年主要
波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。
多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。
而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。
为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。
而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
波士顿分析案例
波士顿分析案例【篇一：波士顿分析案例】波士顿矩阵(bcg matrix)与经典案例分析波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团?boston consulting group, bcg?在上世纪 70 年代初开发的。
bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位?sbus?标在一种 2 维的矩阵图上?从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益?以及哪个sbus 是组织资源的漏斗。
bcg 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功?就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
如此看来?bcg 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
bcg 矩阵区分出 4 种业务组合。
?1?问题型业务?question marks?指高增长、低市场份额? 处在这个领域中的是一些投机性产品?带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高?但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务?公司必须建立工厂?增加设备和人员?以便跟上迅速发展的市场?并超过竞争对手?这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度?因为这时公司必须慎重回答是否继续投资?发展该业务? 这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略?目的是扩大 sbus 的市场份额?甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标?因为要问题型要发展成为明星型业务?其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重?也是难点?这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序?bcg 也提供了一种简单的方法。
美国波士顿管理咨询集团的PPM（产品、投资组合、管理）理论
美国波⼠顿管理咨询集团的PPM（产品、投资组合、管
理）理论
PPM理论是波⼠顿管理咨询集团对已开发的各个产品进⾏分析的⽅法。
它将现状产品的市场占有率通过横向轴，市场成长率通过纵向轴的图表显⽰出来（见上图）。
这样就可以从⼀定的程度上看到今后各产品的战略发展⾛势。
（1）市场占有率＝低、市场成长率＝低→必须快速撤退的产品群。
称为“瘦狗”状态。
（2）市场占有率＝低、市场成长率＝⾼→撤退同时从战略上必须要重新修改的产品群。
称为“问题⼉”状态。
（3）市场占有率＝⾼、市场成长率＝低→安定发展有前途的产品群，投资⽅⾯没有多⼤问题。
称为“⾦树”状态。
（4）市场占有率＝⾼、市场成长率＝⾼→迅速发展有前途的产品群。
应该将经营资源集中起来。
称为“明星”状态（如左图）。
这个分析⽅法对于谁来讲都是⾮常容易理解的，但现实的经营环境却复杂得多。
例如：作为公司的信念、⽅针，也没办法撤退，结果只能成为“瘦狗”产品。
有时为了其他的“明星”产品，也不得不要有“瘦狗”产品。
有时即使是“明星”产品，也没办法投⼊⼤量的资⾦及⼈⼒。
也许会成为没有前途的“明星”产品。
因此，经营者不但要根据PPM的分析⽅法，还要通过各种⽅法进⾏经营分析，必须很好考虑以决定最好的经营资源分配。
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中国食品网果蔬汁、茶饮料热销上海市.htm││“茹梦”推出全新“ZIP”塔式软包装产品.doc││上海今夏饮料市场果蔬汁、茶饮料唱主角.htm││专家认为：茶饮料市场还有50倍以上成长空间.doc││中食协预测：居民食品支出额一年将超4000亿.htm││京沪穗饮料市场调查反映出市场的六个特征.htm││今后五年我国人均饮料消费量预计可翻一番.doc││今夏成都果汁饮料销售火爆.htm││今夏饮料市场“热点”频出.htm││今夏饮料市场新特点.doc││今夏饮料市场新特点.htm││全方位饮料公司呼之欲出（一）百事先走一.htm││全方位饮料公司呼之欲出（三）茶饮料：下一个战场.doc││北京露露饮料公司推出奶饮料.doc││华邦推出餐前果汁.htm││南昌市场桶装饮用水商战透视.htm││可口可乐与宝洁公司合资生产零食.htm││国产饮料品牌缺乏个性.doc││国内规模最大的果葡糖浆生产线建成.htm││如何扩大对德食品出口.doc││广东拟定食品工业“十五”发展初步规划.htm││成都市饮料市场劲吹“打折”风.doc││我国果汁加工业滞后的原因及对策.doc││我国果蔬业存在的主要问题－－果蔬技术与产业化国际研讨会专题信息之七.htm││我国柑桔生产潜力大发展前景广阔－－国际柑桔研讨会专题信息之.htm ││旭日升欠款5个亿转移资产还是没钱还.doc││果冻鉴定标准.doc││果汁业积极应诉美反倾销.htm││果汁走进“纤维时代.htm││果汁饮料市场潜力大，国内厂商应迎头赶上.doc││果蔬汁、植物蛋白等天然饮料的发展趋势.htm││武汉饮料市场外来品牌竞争激烈，本地品牌难以做.htm││汇源果汁与美国Ocran Spray公司强强合作.doc││沪上餐饮业举起“女士牌.doc││沪饮料广告战兴起热潮.htm││浙江省前7个月饮料产量增长二成多.htm││深圳一公司投资陕西兴建果蔬汁厂.doc││澳洲果汁进军中国.htm││澳洲贝利系列果汁首次进入中国市场.htm││牛奶消费增长虽快，传统家庭仍冷眼相看.htm││百事未来新掌门对我国市场怀有极大兴趣.htm││碳酸饮料对人健康无益.doc││碳酸饮料的发展趋势.htm││红牛资料.doc││纸制易拉罐在武汉问世.htm││绿色食品呼唤绿色包装－－聚焦“绿色食品”.doc 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│││││管理评审程序.doc│││││纸箱检验控制程序.doc│││││组织结构图.doc│││││统计技术控制程序.doc│││││职责分配表（一）.doc│││││设计和开发控制程序.doc│││││质量手册发放清单、颁布、任命.doc│││││质量计划控制程序.doc│││││退货品控制程序.doc│││││采购控制程序.doc│││││││││└─控制程序1││││不合格控制程序.doc││││产品防护控制程序.doc││││人力资源控制程序.doc││││内部质量审核控制程序.doc││││服务控制程序.doc││││测量和监控装置控制程序.doc││││纠正和预防措施控制程序.doc││││质量方针、质量目标.doc││││质量记录控制程序.doc││││顾客满意度调查控制程序.doc│││││││├─strategy││││├─2002年销售计划││││││东北区2002年销售计划表.xls││││││华东区2002年销售计划表.xls││││││华北区2002年销售计划表.xls││││││华南区2002年销售计划表.xls││││││西北区2002年销售计划表.xls││││││销售计划汇总表.xls││││││销售计划表.xls│││││││││││└─华中区2002年销售计划│││││华中区2002年利乐产品销售计划表.xls │││││华中区屋顶包产品销售计划.xls│││││华中区康美产品销售计划.xls│││││华中区瓶装产品销售计划.xls│││││││││└─XX││││整合计划－5-16-1.ppt││││组织机构图（人力）.ppt││││食品行业研究报告.doc││││食品行业研究综合报告.doc││││食品通路分析.ppt││││饮料行业研究报告.ppt││││饮料行业研究报告－01-7-9.ppt│││││││├─历史文件││││├─其它││││││主要领导简历.doc││││││备忘录.doc││││││手机报销.xls││││││法律文书.doc││││││股改说明（外经贸部）.doc│││││││││││├─2001下半年盈利预测││││││2001下半年盈利预测.zip││││││包装厂.xls││││││合并.xls││││││宜昌.xls││││││巩义工厂.xls││││││汇源盈利预测2001(总厂).xls││││││汇源盈利预测2001(果浆厂).xls ││││││汇源盈利预测2001.xls││││││盈利预测总部.xls││││││编制说明.doc││││││赣州.xls│││││││││││├─2月9日审计要求资料││││││同人审计师事务所.doc││││││山东永新之情况.doc││││││投资协议书之补充协议.doc││││││永新投资集团协议书.doc ││││││石家庄股权确认书.doc││││││股权确认书-天津.doc│││││││││││├─sbiu││││││TOTAL资料清单.doc││││││关于用地情况的说明.doc││││││有限公司改制工作步骤.doc││││││汇源集团的发展历史.doc││││││章程.doc││││││股本融资方式比较：.doc│││││││││││└─网页│││││7.gif│││││bg4-in.JPG│││││DSC00203.JPG│││││hy.gif│││││j-1.jpg│││││logo.gif│││││tongxue.jpg│││││传真.doc│││││信纸.doc│││││商标.doc│││││商标类别.txt│││││文件稿纸.doc│││││焦点营销-果汁饮料市场报告.htm│││││││││├─屯河文件││││││住所证明.doc││││││十一、成本费用预测.doc││││││屯河增发材料.doc││││││屯河增发材料.zip││││││证明（房地）.doc││││││证明（税务）.doc│││││││││││├─3月20日完成屯河文件││││││右玉工厂减资的股东会决议.doc││││││右玉工厂致债权人函.doc││││││宜昌工厂资本公积金的股东会决议.doc││││││汇源总公司致债权人函.doc││││││汇源集团合作法律问题.doc││││││汇源集团股权投资的股东会决议.doc││││││赣南工厂置换无形资产的股东会决议.doc ││││││顺义工厂股权投资的董事会决议.doc│││││││││││├─4.3日屯河│││││││汇源集团股权投资的股东会决议.doc│││││││││││││├─4.13日屯河文件│││││││巩义工厂修改合同章程协议.doc│││││││应县工厂合同修改.doc│││││││应县工厂合同修正案.doc│││││││││││││├─右玉工厂│││││││右玉工厂致债权人函.doc│││││││山西省右玉县国有资产管理局文件.doc │││││││股权托管的股东会决议.doc│││││││股权投资的股东会决议.doc│││││││││││││├─宜昌工厂│││││││股权投资的股东会决议.doc│││││││││││││├─巩义工厂│││││││河南省巩义市国有资产管理局文件.doc│││││││股权投资的股东会决议.doc│││││││││││││├─应县工厂│││││││山西省应县集体所有制资产管理委员会文件.doc │││││││股权投资的股东会决议.doc│││││││││││││├─果浆工厂│││││││股权投资的股东会决议.doc│││││││││││││└─顺义工厂││││││顺义工厂股权投资的董事会决议.doc│││││││││││├─duyi││││││十四：公司核心技术的来源：.doc││││││招股说明书.doc│││││││││││└─增发││││││12.11答复.doc││││││关于放弃与北京汇源饮料食品集团有限公司.doc││││││四个项目董事会决议.doc││││││增发提供目录.doc││││││增发新股材料duyi.zip││││││增发新股材料lu.zip││││││增发遗留问题.doc││││││屯河增发材料答复.doc││││││屯河答复12.03.doc││││││总厂股权证明.doc││││││成都项目董事会决议.doc││││││承诺函老集团.doc││││││承诺函.doc││││││现行税种及税率的说明.doc││││││第六节__业.doc││││││第六节__业（原）.doc││││││证明(质量技术监督局).doc││││││证明(司法冻结).doc││││││证明环保.doc│││││││││││├─纪││││││企业管理十大趋势.txt││││││决议2.doc││││││哈佛商业评论75年历程.doc││││││市场研究.zip││││││董事会议程2.doc││││││议案上海.doc││││││议案延吉.doc││││││议案成都.doc││││││议案石河子.doc││││││议案顺义.doc│││││││││││└─纪修改│││││企业管理十大趋势.txt│││││哈佛商业评论75年历程.doc│││││市场研究.zip│││││董事会议程2.doc│││││议案上海.doc│││││议案延吉.doc│││││议案成都.doc│││││议案石河子.doc│││││议案顺义.doc│││││││││├─工厂文件││││││工厂销售公司投资关系表.xls││││││成都工厂可性研报告（纪）.doc││││││战略部工厂统计.xls│││││││││││├─上海工厂│││││││873_c.doc│││││││875_b.doc│││││││900_a.doc│││││││上海合同.doc│││││││上海工厂章程.doc│││││││合同（芦新建）.doc│││││││合资协议书.doc│││││││名称承诺.doc│││││││委托书.doc│││││││委托书.doc│││││││承诺书.doc│││││││汇源饮料项目建议书（刘）.doc│││││││章程（芦新建）.doc│││││││签字页.doc│││││││设立申请.doc│││││││证明.doc│││││││项目建议书.doc│││││││││││││├─成立文件│││││││合作合同（正稿）.doc│││││││董事委派书（建技）.doc│││││││董事会成员名单.doc│││││││董事委派书.doc│││││││││││││└─杂││││││公司名称授权书.doc││││││决定.doc││││││委托书.doc││││││建议书.doc││││││请示.doc││││││项目建议书.doc│││││││││││├─北京改制文件││││││五发起人签字页.doc││││││关于设立北京汇源食品饮料股份有限公司的申请.doc ││││││北京汇源食品饮料有限公司股份改制申报材料目录.doc││││││发起人协议.doc││││││可行性研究报告.doc││││││封面.jpg││││││改制工作汇报.doc││││││章程.doc││││││章程封面.doc││││││签字页.doc││││││董事会决议.doc│││││││││││├─北京永新果业││││││北京永新果业有限责任公司合同修改协议.doc││││││北京永新果业有限责任公司股东会决议.doc││││││北小营果浆合资合同.doc││││││果浆厂股权转让协议.doc││││││章程修改协议.doc││││││股东会决议（3.16）.doc│││││││││││├─右玉工厂上报材料││││││右玉公司股东会决议.doc││││││右玉公司董事会决议.doc││││││合同、章程修改协议.doc│││││││││││├─土地变更││││││原集团请示（房地局）.doc││││││土地协议出资.doc││││││土地协议转制.doc││││││复件授权委托书.doc││││││授权委托书.doc││││││新集团请示（房地局）.doc│││││││││││├─山东工厂││││││委托书.doc││││││山东工厂股权转让协议.doc││││││山东汇源章程合同修改协议.doc ││││││山东汇源股东会决议.doc││││││香港善汇同意股权转让函.doc │││││││││││├─延边工厂││││││延边合同.doc││││││延边章程.doc││││││章程封面.doc│││││││││││├─新源新设││││││total资信证明.doc││││││原有限公司章程.doc││││││可行性研究报告.doc││││││合同封面.doc││││││复件集团董事会决议.doc││││││意向书.doc││││││新源正式合同.doc││││││新源正式章程.doc││││││申请书.doc││││││监事委派书.doc││││││监事选举股东会决议.doc││││││立项报告.doc││││││立项报告2.doc││││││章程封面.doc││││││营业执照翻译.doc││││││董事会成员名单.doc││││││董事委派书.doc││││││董事委派书TOTAL.doc││││││设备清单.doc││││││资信证明译文.doc││││││集团董事会决议.doc││││││鼓励项目申请.doc│││││││││││├─新疆工厂││││││刻公章证明.doc││││││投资决议.doc││││││授权委托书.doc││││││法人代表委派书.doc││││││设立分支机构申请.doc│││││││││││├─杂││││││PET项目建议书框架.doc││││││公司股东会决议（样本）.doc││││││右玉有限公司说明.doc││││││工厂产品生产线.xls││││││巩义供销社放弃的决议.doc││││││成本明细.xls││││││成本构成.doc││││││授权委托书（石家庄公司）.doc ││││││汇源下一步工作说明(11.7).xls││││││汇源补充资料（全部工厂）.doc ││││││江西工厂2001.07报表.xls││││││江西工厂说明.doc││││││生产计划完成情况跟踪表.xls││││││设备.xls│││││││││││├─股权变更│││││││通知.doc│││││││││││││├─宜昌工厂│││││││宜昌工厂董事委派.doc│││││││监事委派书.doc│││││││││││││├─巩义工厂│││││││××战略报告.ppt│││││││变更申请书.doc│││││││总公司证明.doc│││││││授权委托书.doc│││││││章程修正案.doc│││││││股东会决议（原集团）.doc │││││││股东会决议（新集团）.doc │││││││││││││├─应县工厂│││││││变更申请书.doc│││││││委托书.doc│││││││章程修正案.doc│││││││股东会决议（原集团）.doc │││││││股东会决议（新集团）.doc │││││││││││││└─永新果业││││││章程修正案.doc││││││股东会决议(新股东）.doc ││││││股东会决议.doc││││││股东名录.doc││││││证明.doc│││││││││││├─股权转让上报文件(无用）│││││││封面.doc│││││││文件目录.doc│││││││涛涛向集团转让15%股权.doc│││││││申请书.doc│││││││结束股改董事会决议.doc│││││││董事会人员名单.doc│││││││董事会决议.doc│││││││董事委派书.doc│││││││顺义工厂合同修改.doc│││││││顺义工厂章程修正案.doc│││││││││││││└─cuiwei││││││合同、章程修改协议.doc││││││股权转让协议.doc│││││││││││├─项目建议书（新疆）││││││伊犁项目建议书（后附表格）.doc ││││││伊犁项目建议书（文字）.doc││││││和田项目建议书（文字）.doc││││││喀什项目建议书（后附表格）.doc ││││││喀什项目建议书（文字）.doc││││││表格(和田).doc│││││││││││├─顺义增资││││││复件章程.doc││││││文件目录.doc││││││申请书.doc││││││章程.doc││││││董事会决议.doc││││││董事会决议签字页.doc││││││顺义工厂合同修改.doc││││││顺义工厂章程修正案.doc│││││││││││├─顺义股权(原集团转让)││││││封面.doc││││││申请书.doc││││││股权转让协议.doc││││││董事会人员名单.doc││││││董事会决议(审计).doc││││││董事会决议.doc││││││董事委派书.doc│││││││││││└─顺义股权转让││││││封面.doc││││││承诺书.doc││││││授权委托书.doc││││││文件目录.doc││││││涛涛向集团转让15%股权.doc││││││申请书.doc││││││结束股改董事会决议.doc││││││股权转让协议.doc││││││董事会人员名单.doc││││││董事会决议.doc││││││董事委派书.doc││││││顺义工厂合同修改.doc││││││顺义工厂章程修正案.doc│││││││││││└─cuiwei│││││合同、章程修改协议.doc│││││股权转让协议.doc│││││││││├─新集团文件│││││├─汇源集团成立后所需法律文件││││││三方商标协议.doc││││││北京永新股权托管协议书.doc││││││右玉、赣南股权托管协议书.doc││││││右玉工厂股权托管股东会决议.doc││││││商标权转让协议书.doc││││││汇源果汁商标托管资产接收董事会决议.doc ││││││汇源集团对股权转让托管商标股东会决议.doc ││││││汇源集团成立后所需法律文件.doc││││││涛涛向集团转让顺义15%股权.doc││││││赣南工厂股权托管股东会决议.doc││││││顺义工厂合同修改.doc││││││顺义工厂章程修正案.doc││││││顺义工厂股权托管协议书.doc││││││顺义工厂股权转让托管董事会决议.doc│││││││││││├─汇源集团议案议程││││││借款协议书.doc││││││光大银行贷款议案.doc││││││分拆决议1.doc││││││分拆决议2.doc││││││分拆决议3.doc││││││分拆决议4.doc││││││受让商标议案.doc││││││受让涛涛15%股权议案.doc││││││形成的决议.doc││││││接受资产整合销售公司议案.doc││││││经营目标议案.doc││││││聘任管理人员议案.doc││││││股权托管议案.doc││││││董事会议程.doc│││││││││││└─设立汇源集团公司文件││││││公司章程.doc││││││公司章程0.doc││││││出资协议书.doc││││││屯河出资派董事股东会决议.doc││││││新签署备忘录.doc││││││汇源出资派董事董事会决议.doc││││││汇源集团注册设立所需法律文件.doc ││││││目标责任书.doc││││││补充新签署备忘录.doc││││││集团聘管理人一届一次董事会决议.doc ││││││集团选监事一届一次股东会决议.doc │││││││││││└─评估报告│││││报告书(巩义).VIR│││││报告书(应县).VIR│││││报告书(果浆).VIR│││││报告书（宜昌）.VIR│││││报告书（集团）.VIR│││││报告书（顺义）.VIR│││││││││├─纪总文件││││││1111.xls││││││右玉工厂股权托管.doc││││││成都工厂项目建议书（原）.doc││││││汇源果汁（赣南果业）有限责任公司.doc ││││││汇源补充资料(qian).doc││││││议案上海.doc││││││议案延吉.doc││││││议案成都.doc││││││议案石河子.doc│││││││││││└─果浆项目可研│││││果浆项目表.xls│││││顺义果浆项目可行报告(上报）.doc│││││顺义果浆项目可行报告(原）.doc│││││顺义果浆项目可行报告(成都）.doc│││││顺义果浆项目可行报告(石河子）.doc│││││││││└─销售公司│││││2000年产品销售毛利表.xls│││││2000年产品销售毛利表0.xls│││││2001jiage.xls│││││2001年产品销售毛利表.xls│││││销售公司(执照).xls│││││销售公司出资统计0.xls│││││销售公司股权.xls│││││销售系统联系表.xls│││││││││├─东莞公司│││││东莞市汇源果汁饮料有限公司股东会决议.doc│││││集团公司董事会决议.doc│││││││││├─华中区办事处│││││华中区办事处股东会决议.doc│││││委托书2.doc│││││集团公司董事会决议.doc│││││││││├─厦门公司│││││关于申办北京汇源饮料食品集团厦门销售有限公司名称预先核准申请书.doc│││││委托书.doc│││││委托书2.doc│││││委派书.doc│││││承诺函.doc│││││申请.doc│││││监事委派书.doc│││││经营范围申请.doc│││││经理委派书.doc│││││││││├─天津公司│││││委派书.doc│││││承诺函.doc│││││││││├─宜昌公司资料│││││宜昌公司股权确认书.doc│││││宜昌汇源果汁饮料销售有限公司股东会决议.doc│││││宜昌销售公司股东会决议.doc│││││││││├─温州公司│││││执行董事委派书.doc│││││监事委派书.doc│││││经理委派书.doc│││││││││├─西南办事处文件│││││庙城总公司批复.doc│││││江西申请.doc│││││申请.doc│││││││││├─重庆公司│││││公司股东会决议.doc│││││转让协议.doc│││││││││└─集团淄博分公司││││法人代表委派书（淄博销售公司）.doc││││法定代表人委派书-淄博.doc││││设立分支机构申请-淄博.doc││││集团公司投资决议-淄博.doc│││││││├─财务审计│││││三方商标协议(审计).doc│││││北京永新股权托管协议书修改.doc│││││商标权转让协议书(修改).doc│││││山东汇源股权托管协议书.doc│││││││││├─年报││││││保密协议.doc││││││合同.doc││││││备忘录.doc││││││审核第二稿.doc││││││屯河的战略调整.ppt││││││承德露露00年报.htm││││││项目开始前的方法.doc│││││││││││├─BCG(1)││││││Delong-Appendix-12Oct01-DWJ-scz-SHI-C.doc ││││││Delong-Contract-12Oct01-DWJ-sxz-SHI-C.doc ││││││Huiyuan-Proposal-DWJ-jyc-C.ppt││││││案例1.ppt│││││││││││├─BCG(2)││││││保密协议.doc││││││合同.doc││││││备忘录.doc││││││项目建议书.ppt│││││││││││├─屯河││││││├─屯河年度计划和预算│││││││2002年预算编报说明（番茄事业部）.doc │││││││乌苏.xls│││││││凯泽.xls│││││││北庭.xls│││││││华新.xls│││││││喀什果业.xls│││││││国内销售.xls│││││││市场部.xls│││││││投资公司本部预测.xls│││││││昌通.xls│││││││本部.xls│││││││汇源盈利预测.xls│││││││沙湾.xls│││││││玛纳斯.xls│││││││番茄事业部预测.xls│││││││科林.xls│││││││糖事业部预算.xls│││││││自动汇总.xls│││││││财务预算.xls│││││││财务预算汇总.xls│││││││金新预测.xls│││││││││││││├─屯河简介│││││││introduction.ppt│││││││introduction.zip│││││││Template[1].ppt│││││││TUNHE-part1.ppt│││││││屯河年报.pdf│││││││屯河战略规划2001.ppt│││││││屯河战略规划2001.zip│││││││投资分析.doc│││││││││││││└─战略规划││││││tunhezhanlueguihua.doc││││││屯河投资战略规划演示稿.ppt││││││屯河投资战略规划制定的思路.doc││││││屯河投资战略规划研讨会策划准备.doc││││││屯河的战略调整.ppt││││││战略规划附件.doc│││││││││││└─项目开始后│││││├─BCG培训报告││││││Draft of S&M to Mark.ppt││││││Draft S&D presentation to Mark.ppt ││││││KPI WORKSHOP v3-1.ppt││││││关键绩效.ppt││││││销售演讲.ppt││││││销售演讲.zip│││││││││││├─David控制计划││││││├─Bill│││││││Workplan S&D.xls│││││││││││││├─David│││││││Ghost deck -interim-n.ppt│││││││Ghost deck -SMS-n-11-15.ppt │││││││Storyline-1.doc│││││││第一阶段-1-1.ppt│││││││第一阶段-1-1.zip│││││││第一阶段-1.zip│││││││第一阶段-12.ppt│││││││││││││├─Elain│││││││Timeline - GS.ppt│││││││work plan-GS.xls│││││││││││││└─Forest││││││work plan_NPD & Mkt.xls│││││││││││├─Scott控制计划││││││├─Diana│││││││INITIAL HYPOTHESIS.ppt│││││││Work Plan and Sample-Org.ppt │││││││workplan and sample Nov 14.ppt │││││││││││││├─Eric│││││││011112workingplan.xls│││││││011114workPlan.xls│││││││第一阶段-01.ppt│││││││第一阶段-1.zip│││││││第一阶段-11.ppt│││││││项目刚开始的模型.ppt│││││││││││││└─Scott││││││OrgKPI Ghost Deck for Dec18 ver2.ppt ││││││第一阶段-0.ppt││││││第一阶段-1.ppt│││││││││││├─工作计划和日志││││││11.12-17.doc││││││11.19-25.doc││││││11.26-1.doc││││││11.6-11.doc││││││12.10-16.doc││││││12.17-23.doc││││││12.3-9.doc│││││││││││├─市场调查││││││├─市场调查报告│││││││市场调查报告.doc│││││││││││││└─问卷格式││││││2001SH-1027问卷终稿-SH-A.doc││││││City deep dive template.ppt││││││OE interview guide-8Nov.zip││││││Sales company survey.doc││││││市场调查问卷.doc││││││目标城市深入调查安排-r.doc│││││││││││├─数据││││││data request 9Nov01.doc│││││││││││├─项目阶段总结││││││David(中期德隆)1.ppt││││││David(中期汇源).ppt││││││Scott(中期德隆)2.ppt││││││Scott(中期汇源).ppt││││││Scott(中期汇源-1).ppt││││││项目回顾.ppt││││││项目总结11-29.ppt││││││项目总结11-29.zip│││││││││││└─马昆控制计划│││││11-13.doc│││││项目阶段汇报会12-3.doc│││││。