平安集团运营管理模式及启示
《平安组织架构》课件
监督层
监督层是平安组织架构的重要 层级,负责对决策层、管理层 和执行层的各项工作进行监督
和评估。
监督层通常由审计、法务、纪 检等部门组成,具有监督和评
估的职责。
监督层需要对组织的财务、法 务、纪检等方面的工作进行审 计和检查,确保各项工作合规 、合法、公正。
监督层还需要对组织的运营和 管理进行评估和监测,及时发 现和纠正各种问题和风险,以 确保组织的稳定发展。
网络化协同
网络化协同是平安组织架构未来的另 一重要趋势。随着全球化和网络化的 发展,企业需要加强组织间的网络化 协同,提高组织的协同效率和创新能 力。
VS
网络化协同可以带来更广泛的资源整 合和价值链协同能力,提高企业的市 场竞争力和创新能力。同时,网络化 协同还有助于企业更好地实现跨文化 交流和合作,推动全球经济的发展和 繁荣。
02
平安组织架构的构成
决策层
01
02
03
04
决策层是平安组织架构的最高 层级,负责制定组织的战略方
向和重大决策。
决策层通常由组织的创始人或 高级管理层组成,具有高度的
决策权和权威。
决策层负责审批组织的计划、 预算和重大投资决策,以确保 组织的战略目标得以实现。
决策层还需要关注外部环境的 变化,及时调整组织的战略方 向,以适应市场的变化和挑战
执行层
某保险公司平安集团未来组织模式
麦肯锡:中国平安保险公司平安集团未来组织模式
一、本文概述
1、中国平安保险公司的背景和历史
中国平安保险股份有限公司,简称“中国平安”,是一家起源于1988年的知名保险公司。自成立以来,公司依托改革开放政策和自身优势,从一家地区性保险公司发展成为全国性、综合性的金融服务集团,在保险、银行、证券、资产管理等多个领域取得了显著成绩。中国平安的历史沿革展现了其在中国保险行业的卓越地位和影响力。
起初,中国平安只是一个地区性的保险公司,但在成立后的几年里,公司迅速发展壮大。1992年,公司获得国务院批准,更名为“中国平安保险公司”,逐步发展成为全国性的保险公司。此后,公司不断推出创新产品和服务,满足不断变化的市场需求。2000年,中国平安成功进入资产管理领域,进一步拓展了其业务范围。
2003年,中国平安集团旗下的平安证券有限公司获得国务院批准,成为中国首家通过重组实现分业的证券公司。这一举措为公司的未来发展奠定了坚实的基础。2007年,中国平安收购深圳发展银行,标志着公司开始向银行业务领域进军。2011年,公司进一步涉足资产
管理领域,成立了平安资产管理有限责任公司。
凭借着不断创新和拓展,中国平安逐渐发展成为国内金融行业的佼佼者。2019年,中国平安位列《财富》世界500强排行榜第29位,成为中国内地第一家挺进《财富》世界500强的险企。此外,公司在英国品牌价值研究机构Brand Finance发布的“2020年全球最具价值品牌500强排行榜”中位列第94位,品牌价值显著提升。
回顾过去,中国平安始终坚持创新、稳健、卓越的经营理念,不断探索适应市场变化和客户需求的新型组织模式。正是这种经营理念和不断探索的精神,推动了中国平安的持续发展,使其在竞争激烈的保险行业中脱颖而出。未来,中国平安将继续深化改革,优化组织模式,以更好地服务客户、应对市场挑战,为实现更加辉煌的明天而努力。
平安公司搭建领导小组
平安公司搭建领导小组
目标
搭建一个领导小组,以提高平安公司的管理效能和决策能力。
背景
领导小组是一个重要的组织机构,能够集中高层管理人员的智慧和经验,共同制定公司的战略和决策方针。通过搭建领导小组,平安公司将能够更好地应对市场竞争和内外部环境变化,提高公司的竞争力和可持续发展能力。
策略
1. 选取合适的成员:领导小组的成员应包括高层管理人员和具有相关专业知识和经验的员工。他们应具备良好的沟通能力和团队合作精神,能够为公司的决策提供多样化的意见和建议。
2. 设定明确的职责和权力:领导小组的成员应清楚自己的职责和权力范围,以便能够有效地履行自己的角色。他们应有权制定公司的战略计划、决策方针和重大投资决策,并对其执行情况负责。
3. 定期召开会议:领导小组应定期召开会议,讨论公司的重大
事务和决策,并对公司的运营情况进行评估和监督。会议应有明确
的议程和时间安排,确保会议的效率和有效性。
4. 推动跨部门合作:领导小组应促进不同部门之间的合作和协调,打破各部门之间的壁垒,实现资源共享和优化利用。通过跨部
门合作,可以促进公司战略的一体化和协同发展。
5. 建立有效的沟通机制:领导小组应建立起有效的沟通机制,
确保成员之间的信息流通畅通,能够及时交流和共享信息。同时,
应建立起与公司其他层级和员工之间的沟通渠道,以增进公司内部
的互动和合作。
实施计划
1. 确定领导小组的成员和组织结构,并明确各成员的职责和权
力范围。
2. 制定领导小组的会议安排和议程,并确保会议的高效和有效。
3. 建立领导小组与其他部门和员工之间的沟通渠道和合作机制。
关于“平安企业”创建实施方案
关于“平安企业”创建实施方案
正文:
一、引言
平安企业创建是指企业根据国家相关法律法规和行业标准,建
立完善的安全管理体系,确保企业的经营活动安全、稳定、可持续
发展的过程。平安企业创建实施方案旨在为企业提供具体的操作指导,确保切实有效地完成平安企业的创建工作。
二、背景
在经济全球化和信息化背景下,企业面临的风险和安全威胁日
益增多。为了保障企业的资产安全、员工安全和生产经营安全,提
高企业的社会形象和竞争力,平安企业创建成为各个行业企业重要
的发展目标。
三、平安企业创建目标
本次平安企业创建的目标是确保企业的生产经营活动安全稳定,最大限度地减少事故和风险发生。
四、平安企业创建实施步骤
1·建立平安责任体系
1·1 设立平安管理机构
1·2 明确平安管理职责和权限 1·3 建立平安奖惩机制
2·进行风险评估与管理
2·1 制定风险评估方案
2·2 进行风险评估
2·3 制定风险管理措施
2·4 进行风险管理监控
3·建立平安制度与流程
3·1 制定安全生产制度
3·2 制定事故应急预案
3·3 制定安全操作规程
3·4 建立安全培训体系
4·实施平安管理措施
4·1 完善安全设施设备
4·2 加强安全防范意识教育 4·3 建立安全检查监测机制五、组织实施与推进
为确保平安企业创建实施顺利,需要明确组织实施及推进机制,包括:
1·成立平安企业创建工作小组
2·制定平安企业创建工作计划
3·组织相关培训和宣传活动
4·建立评估和考核机制
六、法律名词及注释
1·安全生产法:指中华人民共和国安全生产法,是我国关于安
全生产的最高法律法规。
2·事故应急预案:指企业为应对突发事件和事故,事先制定的
平安集团介绍2020版
专业让生活更简单
——中国平安公司简介
目录
公司概览三大业务线介绍
发展历程公司治理战略与文化
个人综合金融与保险业务团体金融与银行、资管业务科技业务与生态圈建设
公司概览
发展历程
公司治理
战略与文化
•近15年来,总资产、总营收、净利润、复合增长率近30%
•纳税额复合增长率近32%
•2019年《财富》500强第29位•2019年《福布斯》2000强第7位•全球保险集团市值第1位•全球保险品牌第1位
2004 2007 20102013 2016 2018 2019
总资产
年均复合增长率:
25.8%
82,229亿总营收
年均复合增长率:
21.5%
11,688亿
总纳税
年均复合增长率:
31.8%
1,183亿净利润
年均复合增长率:
30.3%
1,644亿
平安上市以来业绩表现
2004 2007 20102013 2016 2018 2019
2004 2007 20102013 2016 2018 20192004 2007 20102013 2016 2018 2019
中国平安的一天
营业收入:每天营收32亿,
2019年累计营收近1.17万亿
纳税收入:每天缴税3.2亿,
2019年累计缴税超1100亿
净利润:每天净利润4.5亿,
2019年累计净利润超1600亿
保险赔付:每天赔付近5.2亿,
2019全年近1900亿科研团队:研发人员3.5万名
科技从业人员近11万名
员工规模:154万内外勤员工,
每1000个中国人中有1个平安人
客户规模:2亿客户,
每7个中国人中有1位平安客户
95511客服:每天处理服务200万件,
全年服务客户7.3亿次
中国平安保险公司公司治理分析报告
南开大学
题目:中国平安保险(集团)公司公司治理分析
学号:0612191
姓名:李强
年级:2006
学院:商学院
系别:信息资源管理
专业:档案学
双修:财政学
完成日期:2009年6月20日
中国平安保险(集团)公司公司治理分析
一、中国平安保险集团公司股权关系及内部治理结构
中国平安保险(集团)股份有限公司,是中国第一家以保险为核心的,融证券、信托、
银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于 1988年,总部位于深圳。2004年6月和2007年3月,公司先后在香港联合交
易所主板及上海证券交易所上市,股份名称“中国平安”,香港联合交易所股票代码为2318; 上海证券交易所股票代码为601318。
中国平安根据相关法律法规的规定,并结合公司的实际情况,不断完善公司治理结构。
股权结构:
公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司(“平安人寿”)、中国平安财产保险股份有限公司(“平安产险”)、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康
保险股份有限公司,并控股中国平安保险海外(控股)有限公司、平安信托投资有限责任公司(“平安信托”)、深圳市商业银行。平安信托依法控股平安证券有限责任公司,深圳市商业银
行依法控股平安银行有限责任公司,平安海外依法控股中国平安保险(香港)有限公司,及中国平安资产管理(香港)有限公司。
董事会:
截止2008年12月31日,中国平安集团公司董事会由19名成员构成,其中执行董事 3 名,独立非执行董事9名,独立非执行董事7名。在2008年报告期内,董事会的运行主要
平安网格项目运营方案
平安网格项目运营方案
一、项目背景
近年来,城市化进程迅速发展,城市人口数量不断增加,城市面积扩大,城市管理难题也不断增加。城市网格化管理成为了一种新的城市管理模式,通过将城市划分成不同的网格,每个网格设立一个管理中心,负责管理和服务该网格范围内的居民,实现城市管理的精细化和精准化。
平安网格项目是城市网格化管理中的一项重要工作,主要目的是通过建设智能化的城市网格系统,将城市划分成不同的网格,每个网格都有专门的网格员、网格警务室和网格社区办公室,从而实现网格化管理和服务。平安网格项目主要涉及城市安全、社会治安、应急救援和居民服务等方面,是城市管理和服务的重要组成部分。
二、项目目标
1.建设智能化城市网格系统,实现城市网格化管理。
2.提高城市安全和社会治安水平。
3.提升应急救援能力,保障居民生命财产安全。
4.改善居民生活环境,提供更加便捷的居民服务。
5.加强城市管理,提高城市管理效率和质量。
三、项目范围
本项目主要实施范围为城市内各个社区、商业区、重要场所和主干道等重点区域,包括但不限于以下内容:
1.建设智能化城市网格系统,包括网格化管理平台建设、视频监控、智能感知和物联网设施的建设。
2.设立网格警务室、网格社区办公室,并配备专门的网格员和社区工作人员。
3.完善网格工作机制,包括网格责任制、网格巡查制度、网格协同机制和网格考核评价等。
4.建立城市安全、社会治安、应急救援和居民服务等各项工作的配套制度和流程。
5.加强城市管理能力建设,包括城管、环卫、交通等部门的协同配合和信息共享。
四、项目实施步骤
平安运营保障方案
平安运营保障方案
一、风险评估与监测
风险评估是企业平安运营保障的第一步,只有充分了解和评估各种风险,才能有针对性地制定保障方案。因此,企业需要建立完善的风险评估体系,定期对公司内外的风险进行评估和监测,确保风险的及时识别和控制。风险评估重点包括:自然灾害风险、人为破坏风险、信息安全风险等。
针对自然灾害风险,企业可以引入专业的第三方机构,进行地质、气象等方面的评估和监测,及时了解可能发生的自然灾害,并采取相应的预防和应急措施。针对人为破坏风险,企业需要加强内部安保力量的建设,定期对公司设施和设备进行安全检查,确保公司内部环境的安全。针对信息安全风险,企业需要引入专业的信息安全技术和管理手段,建立信息安全管理体系,保护公司重要信息资产的安全。
二、安全培训与教育
安全培训与教育是保障企业平安运营的重要环节,只有员工具备足够的安全意识和安全技能,才能有效地应对各种安全挑战。因此,企业需要建立完善的安全培训与教育体系,定期开展员工的安全培训和教育,提高员工的安全保障意识和技能水平。
安全培训与教育内容可以包括:安全意识培训、应急预案培训、安全技能培训等。安全意识培训主要是通过各种形式的宣传和教育,提高员工对安全问题的认识和理解,使其自觉遵守公司的安全规章制度,形成良好的安全文化。应急预案培训主要是针对公司内外各种突发事件,培训员工的应急处置能力和应急反应速度,确保员工遇到突发事件时能够迅速有效地处置。安全技能培训主要是针对各个部门的实际工作内容,培训员工应对各种安全挑战的技能,确保员工在工作中能够有效地保障自己和公司的安全。
中国平安盈利模式
中国平安盈利模式
保险公司的利润来源主要来自三差,分别是死差、费差、利差。
1、死差
当保险预期的赔付额与实际的赔付额之间,出现一定的差值时,就产生了“死差”。
2、费差
“费差”即公司预估的成本与实际支出之间的差异。主要包括了销售的佣金、场地费、人员工资等,如果实际花费比预期要少,那么这一块就可以盈利。
3、利差
保险公司用我们的钱去投资,如果收益比较好,就会产生“利差”,即预定利率和实际投资利率之间的差异。
如果实际投资利率低于预定利率,很可能会带来惨重的损失。
市场上的保险产品太多了,很多人不知道哪些产品适合自己。每月初,我们都会更新一次榜单,里边都是市面上最有性价比的产品。
— 1 —
企业战略管理中国平安的战略分析
2020年5月26日星期二
•
公司名称
成立时间、地 点 主要经营范围
中国平安保险(集团)股份有限公司 1988年,深圳蛇口
投资保险企业;监督管理控股投资企业的 各种国内、国际业务;开展保险资金运用 业务;
公司简介
公司性质及股 香港联合交易所及上海证券交易所两地上
票代码
2、通货紧缩既加剧了保险市场的竞争,也影响到保险人的给 付能力,也削弱投保人的投保积极性。但扩大内需的政策导向 将为保险公司的资金运用和承保能力提供新的广阔的市场。
社会文化环境——(S)
1、地区风俗习惯:我国地域辽阔,历史悠久,不同地
域受地理及历史影响形成了不同的文化。
了解目
标市场保险消费者的价值观念、习俗、爱好等,能更好的制
•3. 产品差异化形成的障碍大 •4.现有企业对新进入者的反映强
•总结:行业新加入者的威胁较弱
替代品
1、保险产品在某些性质和功能上与银行、证券产品有重 叠之处 ,三者之间存在着替代品竞争的问题。
2、我国个人储蓄存款高达11万亿元,保险在家庭金融资 产中的占比仅为 4%。
3、股票、外汇、期货、社会医疗等对保险有一定替代作 用。
•总结:中国平安博士以上学历的人数远远超过中国人寿和太平洋保险;比较注重 吸纳高端人才,并且总员工数量也比其他两家要多,有利于其扩展市场。
平安网格运营工作计划范文
平安网格运营工作计划范文
一、项目背景
近年来,城市管理趋向智能化和精细化,为了更好地提升城市治理水平和市民生活质量,
我市决定推行平安网格运营工作。平安网格运营工作是指在城市中按照网格化管理模式拆
分城市,利用信息化技术和智能化设备实现对网格内的治安、环境、交通等方面进行全方位、全过程、全覆盖的管理和服务。
为了进一步推动平安网格运营工作,提升城市管理水平,提高城市精细化管理能力,制定
了以下工作计划。
二、工作目标
1. 建立健全平安网格运营工作机制,确保网格内治安、环境、交通等方面得到有效管理和
服务。
2. 通过信息化技术和智能化设备,实现对网格内的全方位、全过程、全覆盖的监管和服务,提升城市管理水平。
3. 提升居民满意度,提高城市治理水平,打造宜居宜业的城市环境。
三、工作内容
1. 机制建设
(1)建立健全网格化管理机制,明确网格内各类问题的管理和解决责任主体。
(2)建立网络化管理平台,实现对网格内各类信息的实时采集、处理和反馈。
(3)建立网格内居民自治组织和社区巡逻队伍,协助政府开展平安网格运营工作。
2. 技术建设
(1)建设智能化监控设备,包括摄像头、传感器等,实现对网格内环境、交通等方面的
实时监测和管理。
(2)建设数据分析处理系统,对网格内各类数据进行分析和处理,提供决策支持和智能
报警服务。
(3)完善网络通信基础设施,确保网格内各类信息的畅通和安全传输。
3. 人员配备
(1)配备网格化管理工作人员,负责网格内各类事件的管理和解决。
(2)培训和引导社区巡逻队伍,提高他们的管理和服务水平。
4. 服务机制
中国平安的集中后援模式(必读)
xx平安:
后援集中作业模式
2007-07-11
通过构建集团后援中心,中国平安(76.60,-0.72,-0.93%)完成了对分支机构的资源整合,既降低了成本,加强了风险控制,也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势(3090.334,8.23,0.27%)的全面金融解决方案提供了较大可能,其集约化管理模式可资借鉴。
加入WTO以来,中国金融业的开放逐步推展,中国金融企业的发展也从最初“狼来了”的自觉自警,开始积极融入到全球竞逐中。但在无边界的金融竞争中,中国金融业如何面对国际金融公司多元化、混业经营的优势,以低成本、高效率的优质服务抵御这股冲击?
中国平安在这方面做出了探索的努力。成立于1988年的中国平安保险(集团)股份有限公司,已从一家深圳地区性的财产保险公司发展成为中国第一家以保险为核心的,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。在发展成为金融控股集团后,平安以客户为中心、多渠道、多产品的综合金融战略,对后台运营提出了非常高的要求。经过5年的筹备和建设,2006年中国平安后援管理中心在上海张江正式投入使用。通过借鉴外部经验及持续的内部研发,中国平安最终完成系统性的核心流程再造,建成了完整的集中运营管理体系,为集团的战略发展完善了重要的一环。
分散运营的局限
长期以来,中国的金融企业一直以分散的运营作业模式为主导。但目前中国传统金融机构的分散运作模式局限性越来越明显:
由于每个分支机构都有后台运营,企业在各地的资源和专业技能很少共享,因此无法实现规模效益;运营和服务标准在各地和各业务线之间差异极大;服务和纯后台功能交错混杂,就会对服务关注不足。
平安集团
绩效考核体系
市场标杆指导
•直线经理职能
P. 31
2.薪酬管理目标
加薪幅度
加薪幅度(斜率)和总体 加薪额度(面积)根据部 门考核结果排名确定
极少数的 劣绩员工 降薪
少数不合 格员工不 加薪
大部分 的员工 能够加 薪
部分优秀 员工较大 幅度加薪
少数特别 优秀员工 大幅加薪
减薪幅度 加薪所在比例区间根 据员工个人在部门考 核排名确定
平安已有功能 项目建立的新举措
• 平安寿险信息系统目前的大部分功能着重于提高后勤作业的效率,如保单 处理自动化 • 未来发展需要升华到去开发业务机会和制造业务机会的方面,如客户关系 管理
P. 28
7.后援中心建设初衷(续2) ——需增加的软件的优先次序
紧迫性 战略性 利润效益 重 要 性 低 高 产品模块化 投资连接 客户综合信息 MIS 电话中心 客户关系管理 基 金 数据分析系统 连 银行代理系统 锁 业务员分析模型 工作流/影像系统 电子商务 电 子 付 费 近期
贵州
江西 湖南
广东
安徽 浙江
福建
沿海地区经济较 为发达,人均收 入不断增长,因 此消费者的消费 模式也在逐渐与 国际潮流趋同。
台湾
云南 广西
内控视角下企业运营财务风险分析——以中国平安为例
摘要
由于全球经济的不断发展和自然灾害情况的增加,使得保险业飞速发展。21世纪后,保险业逐渐从传统的单一商业模式转变为金融一体化模式。新的商业模式和组织结构为保险公司的发展和进步带来了挑战。与一般行业相比,保险业具有自己的特点:保险费用在未来有变化、保险业务经营者有风险和保险责任的连续。在保险公司的经营中,风险是随之而来的,它是保险公司在发展中所具有的,不会随着时间的变化而转移。本文用中国平安作为案例,通过分析财务风险管理相关概念和措施,对中国平安在运营中的财务风险进行研究,并且结合内部控制相关内容,进一步研究中国平安公司的财务风险状况,从中对存在的问题进行分析,并且提出一些有效的措施和方法,希望对企业经营中的财务风险把控有所帮助。
关键词:运营风险财务风险内部控制中国平安保险行业
Abstract
Due to the continuous improvement of the global economy and the increase of the natural disaster situation makes the insurance industry after insurance industry rapid development in the 21st century gradually shift from the traditional single business model for financial integration mode of new business model and organizational structure brings the new challenges for the development and progress of insurance company compared with the general industry, insurance industry has its own characteristics: insurance costs have change in the future have risk and insurance liability insurance business operators is continuous in the management of insurance company, the risk is followed, it is in the developing of the insurance company, will not transfer with the change of time Taking ping an as an example, this paper studies the financial risk of ping an in operation through relevant concepts and measures of financial risk management, and further studies
平安银行总行运营管理部
平安银行总行运营管理部
1. 简介
平安银行总行运营管理部是平安银行的核心部门之一,负责管理和协调银行总
行各项运营工作。这个部门的职责涵盖了各个业务线的运营管理,以及监督和改进相关流程。
2. 组织结构
总行运营管理部下设若干个职能部门,包括业务运营部、风险控制部、流程规
划部等。这些部门各司其职,紧密合作,以确保银行总行的高效运营。
2.1 业务运营部
业务运营部负责监督和管理各个业务线的运营工作,包括贷款发放、存款管理、理财产品销售等。他们对业务流程、操作规范进行监督,并提出改进建议。同时,他们也负责协调各个业务部门之间的合作,确保业务能够顺利进行。
2.2 风险控制部
风险控制部是总行运营管理部中非常重要的一个部门。他们负责监测和管理银
行的风险状况,包括信用风险、市场风险和操作风险等。他们制定并执行风险控制策略,并监督各个业务部门的风险管理工作,以确保银行的安全运营。
2.3 流程规划部
流程规划部负责总行各项流程的规划、设计和改进。他们通过分析和评估现有
流程的效率和效果,提出改进方案,并进行实施和监督。他们与各个业务部门紧密合作,以确保流程的顺畅和高效。
3. 工作职责
总行运营管理部的工作职责包括但不限于以下几个方面:
3.1 业务运营管理
业务运营管理是总行运营管理部的核心职责之一。他们负责协调各个业务部门
之间的合作,以确保各项业务的顺利进行。他们制定管理制度和操作规范,并与各个部门进行沟通和培训以确保规章制度的执行。
3.2 风险管理
风险管理是总行运营管理部不可或缺的工作之一。他们负责制定和执行风险控
中国平安 投资分析报告(精简版)
Sep-14
Feb-14
Jul-14
41231026
蒋馨笛
12 金融统计与风险管理
发展,未来中国的保险业发展前景看好。
(二)未来发展趋势
目前,我国的保险行业处于成长期,扩张阶段。在 2013 年保监会确定了每 年 7 月 8 日为“全国保险公众宣传日” ,有力的推动了百姓对保险的认识。 2014 年 3 月 21 日, “以房养老”进行试点。这一政策一旦成功推行,对于 整个国家社会养老保险保障体系将产生深远影响。 对未来的养老保险及房屋财产 险的发展有着不可忽视的推动作用。 2014 年 4 月 8 日,保监会发布《保险公司收购合并管理办法》 :不同保险公 司可并购。并购增加了保险公司的综合实力,扩展业务范围,增强了国内外市场 的互动性,推动了全球统一开放保险市场的形成,并加速了业务的电子化,网络 化和现代先进技术的应用。 展望未来,保险行业发展前景诱人,其主要动力包括:庞大的人口规模、 较快的老龄化趋势与较高的储蓄率;经济持续发展、居民收入不断提高;政策法 规大力支持;风险保障意识得到根本性加强;终身福利系统的瓦解;投资环境大 大改善。
5
本 期 结 构 上去结构比 增长率 比
41231026 2.利润表分析
蒋馨笛
12 金融统计与风险管理
图表 10 三年利润总额及其构成柱状图 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 营业利润(万元) 利润总额(万元) 净利润(万元) 2013年 2012年
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投行
同业
同业业务
投行业务
➢ 在资金同业业务方面,平安银行在坚持严控风险的基础上, ➢ 在投行业务方面,平安银行依托中国平安综合金融平台,
积极转变发展模式,创新产品和模式,调整业务结构,强
以客户为中心,着眼货币市场、股票市场和债券市场,重
化风险管理;
点针对资源类、地产类、平台类、战略性新兴产业类、高
➢ “行E通”银银合作的重要平台于2013年7月正式上线,
分支机 构1
销售1 +
产品1 +
运营1
分支机 构2
销售2 +
产品2 +
运营2
分支机 构3
销售3 +
产品3 +
运营3
分支机 构n
销售n +
产品n +
运营n
分支机构 分支机构 分支机构 分支机构
1
2
3
n
前台 销售1 销售2 销售3 销售n
中台
集中产品管理
后台
集中运营服务
10
中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平台
深化创新导向的营销开发路径,促进业务健康平稳增长;
经营能力,突出综合金融特色;
➢ 以科技手段深度融合产业与金融,发展供应链金融优势, ➢ 渠道建设步伐不断加快;财富客户数和客户资产稳健提升;
全面建设企业客户的互联网金融综合服务平台“橙e网”; ➢ 信用卡、汽车金融、消费金融、私人银行业务持续稳健增
➢ 顺应实体经济电商化趋势,通过集团协同、同业联盟、商
政策规则制 负责制定与作业
定层
相关的政策规则
根据典型案例研究、 作业统计分析、业务效益分析和集团战略, 制定与作业相 关的政策规则,以指导作业和管理行为。
14
中国平安后援中心集中作业模式——实现业务流程的优化
业务流程解读: 中国平安后援中心组织架构的五层划分结构反
需求 触发
中国平安保险(集团)股份有限公司
保险
银行
投资
▪ 平安寿险
▪ 平安银行
▪ 平安信托
▪ 平安产险
▪ 平安证券
▪ 平安养老险
▪ 平安资产管理
▪ 平安健康险
▪ 平安海外控股
▪ 平安香港
▪ 平安资产管理(香港)
保险业务是平安目前的核心业务。经过 平安通过平安银行经营银行业务,平安 ▪ 平安大华基金
多年的发展,平安由经营单一财产保险 银行是一家总部设在深圳的全国性股份 投资业务是平安另一重要业务支柱。以
贵金属集群品牌,着力打造黄金特色银行,黄金交易、黄
力为客户提供投融资解决方案和全面服务。
金寄售、黄金租赁等特色产品的市场影响力持续扩大; ➢ 平安银行不断完善公司治理结构,提升科学决策能力。积
➢ 积极开展理财业务,理财产品线持续丰富,币种多样化,
极引进现代企业人力资源管理方法,在国内率先建立了财
投资多元化,风险收益平衡化。
前台 ➢ 前台就是销售队伍和服务网络;即
销售渠道,分为个人销售渠道和企 业销售渠道; ➢ 在前台通过交叉销售提升客户的产 品持有数量,并提高客户的利润贡 献度和品牌忠诚度;
中台 ➢ 中台是指中国平安旗下寿险、产险、
年金、健康险、银行、资产管理、 证券、信托、基金、消费信贷等十 大业务所整合成的一条完整金融产 品体系; ➢ 中台集中让各公司共享统一的产品 平台,节约了销售成本;
平安科技、平安数据科技、平安渠道发展、平安金融科技
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中国平安三大业务支柱现状分析
保险
银行
投资
平安寿险规模保费突破2000 亿元,代理人数量稳健增长, 产品结构不断优化,新业务 价值率持续提升;
平安产险保费收入突破1000 亿元,综合成本率保持良好 水平;
平安养老险企业年金管理资 产规模继续保持业内领先。
限度地共享作业资源,以降低作 业成本;
是需要专业能力 专业作业层 介入业务判断 的
作业部门
包括核保作业和理赔作业,其主要职责是将 分布在各二级机构的 专业作业集中起来,实现规模化、标 准化和自动化的作业能力,
推动核保理赔综合的深度专 业化;
运营管理和 控制层
对各类型作业进 行运营分 析和管
理控制
通过预测规划、预算控制、生产计划、过 程监控和绩效评估等管 理动作,优化后台资源管理,提高 成本控制水平;
中国平安后援中心集中作业模式——后台组织架构实行五层划分
是直接与公司终 客户接触层 端客户接触的作
业部 门
包括电话中心和机构柜台,他们为客户提供咨询、信 息查询变更、 投保、报案、投诉等服务,支持公司金融产 品的交叉销售;
共享作业层 是各类业务共享 的后台 作业部门
包括文档作业和会计作业,他们负责提供资料 扫描上传、契约录 入,以及费用、收支核算等服务,通过作 业的高度标准化和最大
中国平安保险(集团)股份有限公司
. ——保险、银行、投资
目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
中国平安以保险、银பைடு நூலகம்、投资三大业务支柱打造综合金融服务平台
中国平安的战略定位为构建以保险、银行、投资为支柱的传统业务体系,坚持传统金融和非传统业务共同发 展,成为中国领先的个人综合金融服务提供商;打造“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综 合金融服务平台。
中国平安通过前、中、后台的有效剥离与大集中创建综合金融服务平台
中国平安建立综合金融服务平台的前提是实现前、中、后台的有效剥离,进而通过中台集中、后台集中实现 真正意义上的综合金融。
前、中、后台剥离前
2003年以前,平安的运作模式和传统保险公司一 样,所有的后台业务分散在全国各个分支机构进 行操作。这种模式的缺点是: ➢ 全国超过300个城市都有运营后台,缺乏规模
后台 ➢ 后台即指中国平安用20多年时间搭
建的综合金融架构和平台,即服务 和运营; ➢ 通过统一的后台来提供标准化服务, 并控制风险,提高效率。
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▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
端另类等行业领域,搭建高收益、低风险、风险可控、成
合作机构超百家,为进一步拓展稳定的同业负债来源打下
本可控的投行产品线,与客户共成长。
了坚实的基础;
➢ 投行、资管、托管、综拓四大平台已形成一套良性运行的
➢ 依托黄金业务全牌照的优势,在业内首次推出“平安金”
体系,运用行业事业部和产品事业部的协同合作,形成合
融资等一条龙服务;
资源;
➢ 在小企业业务方面,平安银行以产品多、效率高、服务优
❖ 全牌照综合金融优势带来的产品和通道资源;
三大特色,为小企业客户提供各类融资、结算、汇兑、现
❖ 专业化经营、授权化管理的事业部制管理模式。
金管理、理财等金融服务。
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零售
中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展 公司
中国平安后援中心建设历程
中国平安拥有中国金融 企业中真正整合的综合金融服务平台,位于上海张江的 中国平安全国后援管理中心 是亚洲领先的金融后台处理 中心,平安据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统, 并借助电话、网络及 专业的业务员队伍,为客户提供专业 化、标准化、全方位的金融理财服务。
后援中心建设历程 1.2001年中国平安决定启动IT系统的改造与更新项目,并在缜密筹备后,于2003年开始建设张江后援中心; 2.后援中心建设原则:凡是不用面对面服务客户的,都集中到后台,实现流水线作业,业务的融合 和协同都在前后台同时进行,以实现完全标准化的综合服务的目标; 3.后援中心建设出发点:原本分散在各个分支机构的部分无需面向客户、同时可以集中操作的业务 整合起来,这就是平安后援中心集中作业模式的出发点; 4.2006年后援中心正式启用部分基础性业务模块进行集中整合; 5. 稽核、IT等部分职能实施共享,以创造规模经济,IT团队多数时间是在为平安的后援中心和新渠道业 务服务; 6.2008年末,中国平安全国后援中心开始进行公司改制,分别成立了平安数据科技公司和平安科技 公司, IT与业务部门的市场化合作模式——把IT部门变为一家科技公司,以一种专业IT服务公司的 运营方式与业务部门打交道; 7.“万佛朝宗”计划:“万佛”就是所有业务单位和改革项目与系统,“朝宗”就是集合公司最好的资源、 集合所有团队的力量,其中囊括了平安未来发展的众多子项目,最终目标是通过前、中、后台的整合,共同 完成综合金融的最高境界——“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。
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“平安战车”4-2-3-1经营管理阵型
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零售
中国平安以公司、零售、同业、投行“四轮”驱动业务发展 公司
投行
同业
公司业务
零售业务
➢ 在公司业务方面,平安银行持续构建“创新、效率、IT技 ➢ 在零售业务方面,2014年上半年,完成了零售大事业部
术”三大优势竞争壁垒,发挥贸易融资业务的传统优势,
改革第一阶段工作,成功搭建客户迁徙平台,重点提高了
➢ 区域特色:在分行层面,结合当地产业实际和政 策发展规划,拓展特色市场、特色行业和特色客 户,做出区域特色,创出分行品牌。
专业化
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➢ 明确“要统一思想,统一规划,实现经营标准 统一,客户服务统一,定价统一,风险控制统 一,商业模式的统一,打造强大总行、流程银 行”。
集约化
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▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
业务,逐步建立了以平安寿险、平安产 制商业银行,在深圳证券交易所上市, 上共同构成平安投资与资产管理业务平
险、平安养老险和平安健康险四大子公 股票简称“平安银行”,证券代码为
台,致力于满足不同层次客户的投资产
司为核心、向客户提供全方位保险产品 000001。
品和服务需求。
和服务的完整业务体系。
共享平台
➢ 以正在筹备的地产事业部为例,按照平安银行的 计划,这个事业部除了开发商业务,还要把房地 产经纪业务纳入进来,包括与房地产关联的建材、 家私、灯饰等整个产业链都囊括进来,“以全产 业链模式介入客户金融需求”。
互联网金融
➢ 平安银行将充分运用移动互联网、社交网络与 电子商务的充分融合创造的巨大的商机,打造 同业领先、独具特色的网络金融服务;
➢ 同时,突破传统固有模式的桎梏,“跳出银行 办银行”,逐步实现小微金融、贸易融资、个 人消费金融等的线上化、电商化、移动化,打 造独具特色的“科技银行”;
➢ 例如:二手车门户交易网站、“口袋银行”、 信用卡微信平台。
➢ 在专业化方面,该行将强调全产业链 和区域特色两方面的专业化经营;
➢ 全产业链:即围绕资源禀赋、仓储物流以及与老 百姓衣、食、住、行息息相关的行业和产业链, 整合银行内部的产品、服务和营销资源,对全产 业链上的客户提供融资、撮合、线上电商等专业 化的服务;
会、信贷、稽核垂直管理体系,全面加强风险控制,资产
质量保持良好。
“金橙财 富”投资 型产品
“金橙管 家”资产 托管服务
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中国平安努力打造“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大特色
综合金融
➢ 在综合金融框架下进行商业模式创新和以全产业 链模式介入客户金融需求,以便为客户提供“一 站式”整体综合金融解决方案;
长,着力打造不一样的平安银行。
务联盟、政务联盟等,批量获客,引领互联网化发展; ➢ 平安银行零售业务的核心竞争力主要体现在以下四方面:
➢ 发挥离岸业务牌照优势,构建新型产品组合,延伸供应链
❖ 中国平安子公司以及银行内部量大质优的客户资源;
金融末端到境外,为“走出去”企业及全球客户提供结算、
❖ “社区化、智能化、网络化、专业化”的平台网络
效益; ➢ 由于资源和专业技能不能共享,平安运营和
服务标准在各地和各业务线差异极大; ➢ 服务和纯后台功能交错混杂。
前、中、后台剥离后
前后台分离的操作模式,将不需要直接面向客户 的业务全部集中,简化机构前端的工作量,让更 多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。 同时,后台资源的整合也使集团各项业务(如保险、 银行、投资)的客户资源可以得到最大程度地共享, 为集团的交叉销售提供信息支持,优点是: ➢ 服务的标准化; ➢ 成本的降低; ➢ 风险的控制。
深化战略转型,战略业务健 康成长;
积极调整业务结构,经营效 益得到提升;
机构建设加速发展,网点数 量快速增长。
平安信托继续强化风险管控, 私人财富管理业务稳定增长, 活跃高净值客户数突破21万;
平安证券成功完成27家信用 债主承销发行,发行家数位 居行业第四;
资产管理业务持续优化保险 资金投资资产结构,净投资 收益率创三年新高。