平安集团运营管理模式及启示共28页
平安集团运营管理模式及启示
服务标准在各地和各业务线差异极大； ➢ 服务和纯后台功能交错混杂。
前、中、后台剥离后
前后台分离的操作模式，将不需要直接面向客户 的业务全部集中，简化机构前端的工作量，让更 多地前台人员专注于做好销售和客户服务工作。 同时，后台资源的整合也使集团各项业务(如保险、 银行、投资)的客户资源可以得到最大程度地共享， 为集团的交叉销售提供信息支持，优点是： ➢ 服务的标准化； ➢ 成本的降低； ➢ 风险的控制。
深化战略转型，战略业务健 康成长；
积极调整业务结构，经营效 益得到提升；
机构建设加速发展，网点数 量快速增长。
平安信托继续强化风险管控， 私人财富管理业务稳定增长， 活跃高净值客户数突破21万；
平安证券成功完成27家信用 债主承销发行，发行家数位 居行业第四；
资产管理业务持续优化保险 资金投资资产结构，净投资 收益率创三年新高。
➢ 区域特色：在分行层面，结合当地产业实际和政 策发展规划，拓展特色市场、特色行业和特色客 户，做出区域特色，创出分行品牌。
专业化
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➢ 明确“要统一思想，统一规划，实现经营标准 统一，客户服务统一，定价统一，风险控制统 一，商业模式的统一，打造强大总行、流程银 行”。
集约化
目录
▪ 中国平安介绍 ▪ 中国平安前、中、后台分离模式 ▪ 中国平安后援中心 ▪ 平安银行事业部制改革 ▪ 中国平安对商业银行的启示 ▪ 中国平安创新实例及创新战略
平安科技、平安数据科技、平安渠道发展、平安金融科技
3
中国平安三大业务支柱现状分析
保险
银行
投资
平安寿险规模保费突破2000 亿元，代理人数量稳健增长， 产品结构不断优化，新业务 价值率持续提升；
某保险公司平安集团未来组织模式
麦肯锡：中国平安保险公司平安集团未来组织模式一、本文概述1、中国平安保险公司的背景和历史中国平安保险股份有限公司，简称“中国平安”，是一家起源于1988年的知名保险公司。
自成立以来，公司依托改革开放政策和自身优势，从一家地区性保险公司发展成为全国性、综合性的金融服务集团，在保险、银行、证券、资产管理等多个领域取得了显著成绩。
中国平安的历史沿革展现了其在中国保险行业的卓越地位和影响力。
起初，中国平安只是一个地区性的保险公司，但在成立后的几年里，公司迅速发展壮大。
1992年，公司获得国务院批准，更名为“中国平安保险公司”，逐步发展成为全国性的保险公司。
此后，公司不断推出创新产品和服务，满足不断变化的市场需求。
2000年，中国平安成功进入资产管理领域，进一步拓展了其业务范围。
2003年，中国平安集团旗下的平安证券有限公司获得国务院批准，成为中国首家通过重组实现分业的证券公司。
这一举措为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
2007年，中国平安收购深圳发展银行，标志着公司开始向银行业务领域进军。
2011年，公司进一步涉足资产管理领域，成立了平安资产管理有限责任公司。
凭借着不断创新和拓展，中国平安逐渐发展成为国内金融行业的佼佼者。
2019年，中国平安位列《财富》世界500强排行榜第29位，成为中国内地第一家挺进《财富》世界500强的险企。
此外，公司在英国品牌价值研究机构Brand Finance发布的“2020年全球最具价值品牌500强排行榜”中位列第94位，品牌价值显著提升。
回顾过去，中国平安始终坚持创新、稳健、卓越的经营理念，不断探索适应市场变化和客户需求的新型组织模式。
正是这种经营理念和不断探索的精神，推动了中国平安的持续发展，使其在竞争激烈的保险行业中脱颖而出。
未来，中国平安将继续深化改革，优化组织模式，以更好地服务客户、应对市场挑战，为实现更加辉煌的明天而努力。
2、平安集团的发展历程和现状麦肯锡：中国平安保险公司平安集团未来组织模式2、平安集团的发展历程和现状中国平安保险公司平安集团（以下简称“平安”）成立于1988年，是一家以保险为核心的多元化金融服务集团。
风险防御,科技筑基——平安集团保险公司运营风险管理实践
风险防御，科技筑基——平安集团保险公司运营风险管理实践一、运营风险管理内涵近几年，由于经济环境的恶化与互联网金融的冲击，国内金融行业越来越关注企业内部的风险管理工作，其风险管理框架主要以ISO31000风险管理标准和巴塞尔协议为指导原则的信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、法律风险为主要体系，而成熟保险企业的风险敞口更多地埋藏在整个公司价值链条的各个运营环节之中，例如销售误导问题、过度营销问题等均引发了社会重要关注。
因此，从构建保险企业风险管理体系的完整性来看，运营风险管理作为一个细分领域，值得被重点关注。
国际结算银行在2001年发布的新巴塞尔协议里将“运营风险”定义为“由于在操作程序、人员和系统上的不足或失误或由于外部事件而引致直接或间接损失的风险”。
在广义层面上，运营风险可被定义为足以阻碍实现任何任务目标的威胁。
平安集团运营风险管理聚焦于企业在“产品开发、营销活动、销售活动、合同履约、服务、客户体验、供应商管理、移动业务运营、整条业务线下架”九大模块的运营过程，对可能发生的风险进行全方位管控，降低风险发生的可能性，提升运营效率。
相较于其他风险管理，运营风险管理更加着眼于具体“流程”，是企业在业务层面的第一道防线，注重“全生命周期”的完整运营管控链条。
（一）必要性：平安风险管理第一道防线引入运营风险管理的必要性在于传统的风险管控工作无法深入了解跨越多区域、多部门和多业务线的众多风险因素之间复杂的依存关系，于是，平安集团将运营风险管理前置，定位为平安集团风险管控的第一道防线，着眼于一线运营作业可能产生的风险，可以将风险防控的密度提升至更精细的事前与事中风险管理，具有重要的战略意义。
2017年，平安集团扩充了“251”风险管理体系：以贯穿集团、子公司两主体，涵盖资产质量风险管理、流动性风险管理、信息安全风险管理、合规操作风险管理、品牌信誉风险管理五大维度，构建统一的风险管理文化。
同时，将“运营风险管理”的概念纳入集团风险管理体系之内，形成集团风险管控的三道重要防线：运营风险管理、法律合规和稽核，以保障风险管理体系实际落地。
01案例一平安保险集团公司治理结构解析
背景知识
公司财务治理 良好的公司治理是公司竞争力的源泉和经济持续增长的基本条件，这一点 已经成为普遍共识。一般认为，财务治理从总体上是一种契约制度，通过 内部或外部的财务治理机制实现对企业剩余索取权、控制权、战略决策与 激励约束机制的合理配置，以协调利益相关者之间的利益和权责关系，并 最终促进各利益相关者间的长期合作。
述事项经战略委员会审定并提交董事会批准实施后，战略委员会将对 业务发展部是战略委
其进行过程监控和跟踪管理；⑦董事会授权的其他事宜。
员会的主要办事机构。
①负责制定公司治理准则，并提交全体董事会批准。每年至少对公司 提名与公司治理委员
治理准则进行一次评估，必要时可增加评估次数，并可提出修改建议。 会对董事会负责 ,委员
②根据公司战略及治理需要，对董事会的规模和构成向董事会提出建 会的提案提交董事会
议；研究董事、高级管理人员的选择标准和程序 ,并向董事会提出建议。 审议决定。
③广泛搜寻合格的董事和高级管理人员的人选。④对董事候选人和高
级管理人员候选人进行审查并提出建议；对须提请董事会聘任的其他
人员进行审查并提出建议。⑤评价董事会下属各委员会的结构，并推
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案例分析
2.完善集团控股模式，搭建分层财务治理架构
经过多年的发展，平安集团旗下控股的金融企业涉及银行、保 险、证券、信托等众多领域，而且，在规模上也不断壮大。 英国《金融时报》公布其进入2009年度“全球500强”企业榜 单，在全球寿险公司排名第二，在上榜的中国内地企业中，中 国平安以426.629亿美元市值排名第八，三度蝉联非国有企业第 一名。 平安集团在公司治理方面将不同版块的业务纳入通盘考虑，并 且设计有相互隔离的防火墙机制。 与此同时，平安还采取了一种“全员参与、分级实施、逐级汇 总”的方式完善内控。
平安运营保障方案
平安运营保障方案一、风险评估与监测风险评估是企业平安运营保障的第一步，只有充分了解和评估各种风险，才能有针对性地制定保障方案。
因此，企业需要建立完善的风险评估体系，定期对公司内外的风险进行评估和监测，确保风险的及时识别和控制。
风险评估重点包括：自然灾害风险、人为破坏风险、信息安全风险等。
针对自然灾害风险，企业可以引入专业的第三方机构，进行地质、气象等方面的评估和监测，及时了解可能发生的自然灾害，并采取相应的预防和应急措施。
针对人为破坏风险，企业需要加强内部安保力量的建设，定期对公司设施和设备进行安全检查，确保公司内部环境的安全。
针对信息安全风险，企业需要引入专业的信息安全技术和管理手段，建立信息安全管理体系，保护公司重要信息资产的安全。
二、安全培训与教育安全培训与教育是保障企业平安运营的重要环节，只有员工具备足够的安全意识和安全技能，才能有效地应对各种安全挑战。
因此，企业需要建立完善的安全培训与教育体系，定期开展员工的安全培训和教育，提高员工的安全保障意识和技能水平。
安全培训与教育内容可以包括：安全意识培训、应急预案培训、安全技能培训等。
安全意识培训主要是通过各种形式的宣传和教育，提高员工对安全问题的认识和理解，使其自觉遵守公司的安全规章制度，形成良好的安全文化。
应急预案培训主要是针对公司内外各种突发事件，培训员工的应急处置能力和应急反应速度，确保员工遇到突发事件时能够迅速有效地处置。
安全技能培训主要是针对各个部门的实际工作内容，培训员工应对各种安全挑战的技能，确保员工在工作中能够有效地保障自己和公司的安全。
三、安全监控与管理安全监控与管理是企业保障平安运营的重要手段，只有通过专业的监控和管理手段，企业才能及时发现安全隐患和风险，并采取相应的措施进行处理。
因此，企业需要建立完善的安全监控与管理体系，确保公司内外的安全风险得以有效控制。
安全监控与管理包括物理安全监控和信息安全监控两大部分。
物理安全监控主要是通过安防设备、监控设备等手段，对公司内外的物理安全环境进行监控，及时发现可能存在的安全隐患和风险。
01案例一平安保险集团公司治理结构解析
秦例一平安保险集团公司治理结构案例教学目的与要求通过本案例了解该公司治理结构的整体框架结构和制度安排原理，把握股东与股东大会的权利与义务、股东大会的职责与议事规则，董事会、经理层与监事会的结构及权限责任的规定、董事会下属委员会的设置及功能、经理层的权责与约束。
掌握公司治理的架构下各机构相互的约束、财务的分层管理机制及具体管理的内容。
背景知识公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，彩响着如何带领、管理及控制公司。
公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。
主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事。
其它利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其它贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。
所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通 过一种制度安排，来合理地界定和配置所有者与经营者之 间的权利与责任关系。
公司治理的目标是保证股东利益的 最大化，防止经营者对所有者利益的背离。
其主要特点是 通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。
通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来 协调公司与所有利益相关者之间（股东、债权人、职工、 潜在的投资者等）的利益关系，以保证公司决策的科学性、 有效性，从而最终维护公司各方面的利益。
背景知帜 狭义的公司治理背景知谅股东（所有者）<= 公司治理结构=> 经理层（执行者）背景知枳公司治理结构是财务管理的基础。
从公司法人治理结构看，公司财务管理是分层的，管理主体及相对应的职责权利是不同的，公司财务已突破传统财务部门财务的概念，而是包括各科层都参与的一种管理行为，这种科层关系，有利于明确权责，同时从决策权、执行权和监督权三权分离的有效管理模式看，有利于公司财务内部约束机制的有效形成，具体包括出资者财务、经营者财务和财务经理财务。
背景知枳良好的公司治理是公司竞争力的源泉和经济持续增长的基本条件，这一点已经成为普適共识。
平安集团战略概览
我们的远见和抱负
平安的目标 n 成为以保险业务为核心的世界领先的多元化金融服务集团 n 持续地获得稳定的利润增长及让股东获得稳定回报
平安的战略 n 充分利用中国金融服务业快速发展的机遇，定位于经济发展最快的地区和收入增长最快的客户群， 同时利用规模效应、先进的技术和分销网络以最快的速度、最高的效率向客户推销更多的产品， 从而为股东创造价值。 n 通过为客户提供一揽子产品和一站式服务，为客户创造比“多处购买，别处购买”更多的价值 n 通过借鉴国际先进经验，在一个公司、一种文化、一个品牌和一个体系下建立核心保险优势来实 施这一战略 n 保持充足的资本和稳定的财务状况
n 超过3600万客户 n 遍布全国的广泛的分销渠道 n 具有国际经验的专业管理团队 n 大约36,000名雇员以及20万销售人员 n 汇丰为我们的国际战略投资者 n 2004年，总资产2640亿RMB，总收入600亿RMB和净利 润31.16亿RMB2 n 2004年12月31日市值为817.7亿港元 ( 104.8亿美元)
银行保险 团体寿险
19.1% 17.0%
18.0% 18.2%
10.8% 15.8%
93% 91% 89% 87%
13-月
25-月 87.5%
86.1%
85.7%
个人寿险
63.9%
63.8%
73.4%
85% 83% 81% 79% 77%
79.6% 75.5%
80.3%
1
2002 根据保监会数据
2003
n 以利润为导向 n 参照国际惯例，专业化管理 n 强烈的变革意识，不断创新 n 吸引、发展、保留最好的人才 n 有远见的强大的领导层
n 以价值为导向
保险公司运营管理服务举措
保险公司运营管理服务举措介绍保险公司作为金融服务行业的一员，为广大客户提供各类保险产品。
然而，随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，保险公司需要不断提升运营管理服务水平，以满足客户的需求并保持竞争优势。
本文将介绍一些保险公司常用的运营管理服务举措，以期提供一些建议和思路。
数据化运营管理保险公司在运营管理过程中，需要处理大量的数据。
通过数据化运营管理，保险公司可以更好地利用数据，提高运营效率和服务质量。
以下是几个常用的数据化运营管理举措：1.数据分析：保险公司可以通过对客户数据、销售数据等进行分析，获取有关客户需求、产品销售情况等方面的信息。
通过数据分析，保险公司可以更加精准地制定营销策略，并优化产品设计。
2.云计算技术：保险公司可以利用云计算技术，通过虚拟服务器和云存储等手段，提高数据的存储和处理能力。
云计算技术可以帮助保险公司实现弹性扩展，提高运营效率和降低成本。
3.自动化流程：通过引入自动化流程管理系统，保险公司可以实现对运营流程的自动化管理，提高工作效率和减少人工错误。
自动化流程可以帮助保险公司更好地处理保单申请、理赔处理等业务。
客户服务的改进客户是保险公司的重要利益相关方，为了提升客户满意度和忠诚度，保险公司需要改进客户服务。
以下是几个常用的客户服务改进举措：1.客户关系管理系统（CRM）：保险公司可以引入CRM系统，通过客户数据的集中管理和分析，实现对客户的个性化服务。
CRM系统可以帮助保险公司更好地了解客户需求，并提供有针对性的产品和服务。
2.多渠道服务：保险公司可以通过多种渠道，如电话、邮箱、网站、APP等，为客户提供全方位的服务。
多渠道服务可以方便客户随时随地联系保险公司，并获得及时的帮助和支持。
3.客户培训计划：保险公司可以开展客户培训计划，向客户提供有关保险知识和理赔流程等方面的培训。
通过客户培训计划，保险公司可以提高客户对产品的理解和信任，增强客户满意度。
提高员工培训和管理员工是保险公司的重要资源，他们的培训和管理直接关系到公司的运营效率和服务质量。
平安管理制度
平安管理制度平安管理制度是企业安全管理的基础，对于保障员工身心安全、维护企业正常运营具有重要意义。
本文将从规章制度、设备设施、培训教育等方面介绍平安管理制度的主要内容。
首先，平安管理制度应该建立一套完善的规章制度，明确员工的行为准则和安全责任。
其中包括对于员工行为的规范，例如在工作中禁止携带易燃、易爆等危险物品；在生产过程中要求员工按照操作规程进行操作，禁止违章操作等。
此外，还应定期进行员工安全教育和培训，提高员工的安全意识和风险意识，确保员工能够正确处理突发事件。
其次，平安管理制度需要配备安全设备和设施，以确保员工的人身安全。
例如，在生产车间应配备消防设施，例如消防器材、疏散通道等，以应对突发火灾等事故；在办公区域应配备安全监控设备，以防止安全事故的发生。
此外，还应定期检查设备的工作状态，确保其能够正常使用。
再次，平安管理制度还应注重员工的培训教育，提高员工的安全意识和应急处理能力。
企业可以定期组织安全教育培训，包括消防知识、急救知识等，让员工了解常见事故的预防和处理方法。
此外，还可以组织演练活动，以提高员工在紧急情况下的应变能力。
最后，平安管理制度还应建立健全的巡检机制，保障制度的有效执行。
企业可以设置专门的安全检查部门，定期进行安全检查，发现隐患及时整改。
部门负责人也应负起安全管理的责任，定期召开安全会议，听取员工的意见和建议，及时解决安全管理中的问题。
综上所述，平安管理制度是企业安全管理的基础，对于保障员工身心安全、维护企业正常运营至关重要。
通过建立完善的规章制度、配备安全设备设施、加强培训教育以及建立巡检机制，可以提高员工的安全意识和应急处理能力，减少安全事故的发生。
企业应该高度重视平安管理制度的建立和执行，为员工创造一个安全稳定的工作环境。
平安集团综合经营模式探析
前沿65同业2020金融言行杨 飞中国平安于1988年诞生于深圳蛇口，是我国三大综合金融集团之一。
平安将“金融+科技”作为核心主业，以建成国际领先的科技型个人金融生活服务集团为愿景。
中国平安在香港联交所和上交所两地上市，名列《福布斯》2020年“全球上市公司2000强”第7位。
本报告对平安集团“一个客户、多种产品、一站式服务”综合经营模式进行了剖析，得到几点启示。
一、平安集团综合经营模式的确立（一）初期探索与业务扩展1988年5月，平安保险成立，成为我国第一家股份制保险企业。
1995年10月，平安证券成立，实现了保险以外金融业务的突破。
2003年2月，作为金融业综合化经营试点，中国平安保险（集团）公司成立。
同年12月，收购福建亚洲银行，银行业务由此开端。
2006年7月，收购深圳市商业银行，并更名为平安银行。
2011年7月，中国平安成为深圳发展银行的控股股东，之后深发展吸收合并原平安银行，并更名为平安银行，由此建立起全国性的银行业务布局。
（二）发展壮大与牌照布局较完善的牌照布局为平安集团综合金融战略的深化提供了重要支撑。
平安围绕保险、银行、资产管理三大核心金融领域进行布局，旗下拥有各类金融公司27家，涵盖寿险、产险、养老险、银行、支付、网贷、信托、证券、期货、基金、资管及融资租赁等10余个牌照。
平安三大核心业务共享渠道、品平安集团综合经营模式探析66前沿同业2020金融言行牌、后台运营系统，同时以交叉销售为支点，突出集团整体协同优势。
除金融以外，平安还涉足不动产、医疗健康、城市建设等跨界领域。
组织方式上，平安的多元化业务主要采用自建或绝对控股的方式经营。
（三）模式确立与总体成效经过30多年的发展，平安集团确立了以保险、银行、资产管理为“三驾马车”的综合金融模式，并通过不同产品与服务间的协同，实现了盈利、资产的较快增长和客户黏性的增强。
从盈利能力看，2009—2019年，平安集团净利润从145亿元增至1494亿元，年均复合增长率26.3%。
平安公司的管理模式
平安公司的管理模式第一篇：平安公司的管理模式平安公司的管理模式经过几年的发展，中国平安保险公司，业已形成了一套揉国内外保险业先进管理方法与技术为一体，具有平安特色的行之有效的管理体制、管理制度和管理方法。
这就是：以目标管理为中心，划分为业务管理系列、行政管理系列和营销系列，通过考核制度、评分制度和内部激励机制发实保证各项工作均有序高效运转。
简单地概括为“一个中心，三个系列。
三个保证”。
在业务管理方面，我们竭力学习和借鉴国内外保险业先进的经验和技术，大胆创新，独具一格：——三大目标管理。
公司的目标分为短期目标，中期目标和长期目标，同时又具体地体现经营目标、管理目标和发展目标。
目标一经确定，即层层分解，落实责任，公司的一切工作都必须围绕目标分阶段、有序地进行。
——系统控制与管理是以一套较为科学和完整的电脑程序，通过电脑联网系统，将所有业务从承保、分保的规划与核算、风险管理、防灾防损和减少事故、查勘理赔、财务处理以及服务措施一环扣一环，按规范标准予以控制，并以此为手段使保分支机构形成统一的经济补偿网，充分发挥平安系统集团化的优势。
——理赔，坚持“双人查勘，交叉复核，分级定损，终审归案”的原则，确保公正合理。
一投资，坚持“双人调查，审贷分离，三给审核，专人负责”的原则，保证资金投向的管理及规模的适度控制。
——在实施现行业务管理制度的同时，总公司还建立了与之相应的保险审定委员会、投资审查委员会、财务工作委员会、1 / 4 电脑工作委员会四大委员会。
重大业务决策、保险新险种的开发，都必须经过保险审定委员会。
投资审查委员会是为保障投资项目的安全、效益而设立的决策机构。
财务工作委员会负责整个公司有关财务工作的业务部署、重大问题处理，有效保证公司稳健发展。
电脑工作委员会负责公司电脑系统建设的组织领导和对重大问题进行决策。
这四个机构组织的设立，是管理上的一种上下和左右的制约机制，将有效地发挥避免决策过程中可能造成的失误的作用。
中国平安保险公司的战略管理案例分析
中国平安保险公司的战略管理案例分析一、公司简介中国平安保险股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市，股份名称“中国平安”。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。
集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。
中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
自1980年以来，我国保险业快速发展，保险资金迅速积累，并已经形成了庞大的资金力量。
但与此同时，也出现了一些亟待解决的新问题。
保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题，且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈，危及我国保险业的持续健康发展。
因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。
从成熟的保险资金投资变迁看，投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹，投资风险方面的问题也日益凸现，尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。
另外，面临新的投资渠道，我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。
这就需要从保险公司、金融证券市场政府三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。
二、公司战略如今，企业面临的市场竞争加剧，有效的战略管理越来越多的关系到企业如何进行市场定位，如何找出与竞争者的差异并利用它发挥出企业最大的竞争优势。
中国保险业正是一个竞争不断加剧，具有潜力且不断成熟的行业，平安保险公司作为保险业的一员，有各种因素制约和促进他的发展，所以进行有效的战略管理对于可持续发展和获得市场竞争的胜利至关重要。
平安集团未来组织模式与总结(ppt 54页)
(技能转移)
•总部负责订定预算、
发展计划、以及主要 绩效指标
•总部只设定集团目标
报酬，以及资本的分 配
•一支优秀的管理队伍
•财务主管
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
9
PAI980809BJ-Disc(GB)
短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难
• AXA • Zurich
• AIG • GE Capital
特色
• 总部直接指挥各业务单位，
并掌握重要决策
• 各业务单位执行总部决策及
达成指标
• 通常集中于几个相近的业务
范围，寻求紧密的一体化经 营
• 总部同时监察多个业务，但
各业务单位有能力自行运作
• 总部审核各业务单位的重要
决策，或保留否决权
•有限的人力资源难以投入在培训上，使
公司人员技能的培养变得艰难
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
10
PAI980809BJ-Disc(GB)
短期内专业公司独立还会带来其它弊端
股东 集团 集团瓦解
可共享职能
• 股东的权益因专业公司独立而被摊薄 • 股东投资后的流通性可能受到限制(因单一业
集团控股模式
法
风
规
竞
险
争
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
PAI980809BJ-Disc(GB)
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PAI980809BJ-Disc(GB)
集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践
平安银行运营管理中心
平安银行运营管理中心简介平安银行是中国领先的商业银行之一，成立于1986年，总部位于深圳市。
平安银行以服务实体经济为核心，致力于提供全面的金融服务，包括个人银行业务、公司银行业务和投资银行业务。
平安银行致力于稳健运营和风险控制，建立了完善的运营管理体系，其中运营管理中心是平安银行运营管理的核心部门。
运营管理中心的职责平安银行运营管理中心负责银行的日常运营管理工作，主要职责包括但不限于以下几个方面：1. 业务流程管理运营管理中心负责制定、优化并管理银行的各项业务流程。
他们与各业务部门合作，确定最佳的流程操作，确保流程的高效运行。
运营管理中心通过引入新技术和流程改进，不断提高业务效率和客户满意度。
2. 风险控制运营管理中心负责监控并管理银行的各项风险，包括信用风险、市场风险、操作风险等。
他们制定并实施风险管理策略，确保银行的业务运作在风险可控范围内。
运营管理中心与风险管理部门密切合作，共同管理和控制风险。
3. 数据分析与报告运营管理中心负责统计、分析和报告银行的各项运营数据。
他们利用现代化的数据分析工具，掌握银行的运营状况，并提供有关各项业务的决策支持。
运营管理中心向高层管理人员和各业务部门提供数据报告，帮助他们了解业务运营情况，制定相应的战略和目标。
4. 培训与人才发展运营管理中心负责银行的培训与人才发展工作。
他们制定培训计划，并组织培训活动，提升银行员工的综合能力和专业水平。
运营管理中心还负责人才管理工作，包括人才引进、绩效考核和激励体系的设计与实施。
技术支持与创新为了提高运营管理效率，平安银行运营管理中心不断引入新技术并实施创新。
他们利用信息技术，建立了自动化的运营管理系统，实现了业务流程的数字化和智能化。
同时，运营管理中心还与科研机构、高校等合作，开展技术创新和研发工作，不断推动银行运营管理领域的进步。
未来发展平安银行运营管理中心将继续加强对银行运营管理工作的监管和控制。
未来，随着科技的发展，运营管理中心将进一步推动数字化和智能化转型，提高运营管理的效率和质量。