绩效评估七宗罪

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六大绩效评估误区的对照表

评估时应保持客观公正，避免以偏概全。
误区四：刻板印象
凭主观印象对员工进行评价，缺乏客观依据。
评估时应以事实为依据Βιβλιοθήκη 结合员工的工作表现和数据进行客观评价。
误区五：中心化倾向
评估时过于集中于某一特定标准或方面，忽略其他重要因素。
评估时应确保标准全面且均衡，综合考虑员工的各方面表现。
误区六：对比误差
在评估过程中，将员工与其他人进行比较，而非根据客观标准进行独立评价。
六大绩效评估误区的对照表
误区
描述
对照
误区一：过度强调结果
只关注工作成果，忽视员工在工作过程中的付出和努力。
应综合考虑员工的工作过程、方法和结果，进行全面评估。
误区二：近期效应
评估时易受员工近期表现的影响，忽略其长期稳定的贡献。
评估时应拉长考察期，结合员工的长期表现进行评价。
误区三：光环效应
对员工的某一突出特点产生偏见，影响对其他方面的客观评价。
评估时应遵循客观标准，对每个员工进行独立、公正的评价。
这个对照表列出了六大绩效评估误区及其描述，同时提供了相应的对照方法，以帮助管理者在进行绩效评估时避免这些误区，确保评估结果的客观性和公正性。

绩效评估存在的问题有

绩效评估存在的问题有一、绩效评估存在的问题绩效评估作为企业管理的重要组成部分，旨在衡量员工个人和团队的工作表现，并对其进行激励和奖惩。

然而，绩效评估过程中常常存在一些问题，这些问题可能影响到评估结果的公正性、准确性以及有效性。

本文将探讨绩效评估存在的问题，并提出相应解决方案。

1.主管偏见绩效评估中最常见也是最直接影响公正性的问题之一就是上级主管对下属产生偏见。

有时候主管会受到个人情感因素或其他非业务因素的影响，从而对某些员工持有偏好或偏见。

这可能导致不同员工在获得公平待遇方面存在差异。

解决方法：- 建立明确的考核指标和标准：确保每位员工都能按照统一且客观可量化的标准进行被评价。

- 引入多角度反馈：通过引入跨部门、多级别反馈机制和定期360度反馈等方式来降低个人情感干扰。

- 培养主管专业素养：通过培训与辅导帮助主管们增强客观评估能力，并提高他们的领导技巧和意识。

2.过度关注结果而忽视过程绩效评估常常将关注点集中在工作业绩的结果上，而忽视了员工在达成目标的过程中所表现出来的一些具体行为和技能。

这种偏重结果的评估方式容易导致员工对于目标设置可能不足以激发他们最大的潜力，也无法全面评价员工对公司长期发展与价值创造所作出的贡献。

解决方法：- 设计合理且多元化的指标：确保考核指标不仅包括结果驱动型指标，还要包括注重挖掘并鼓励员工进步、主动学习与社交、团队协作等方面。

- 引入360度反馈：通过引入同事、下属和客户对员工行为及影响力进行匿名性自我评估，使得绩效考核更加全面客观。

3.时间偏权有时候企业会采用周期性或年度绩效评估制度。

然而，这种制度往往让人感到焦虑压力较大，并可能导致一些问题。

首先，长周期的绩效评估容易使得员工对自身表现失去动力，期望过高时有可能让人感受到反馈不及时；其次，长时间段内的表现可能无法准确而全面地记录和回顾。

解决方法：- 设定短期目标与考核周期：将年度绩效考核划分为季度甚至更短的周期，并与员工共同设立明确、可量化的目标。

绩效衡量的七诫

绩效衡量的七诫作者米切尔〃汉默（Michael Hammer），麻省理工学院、牛津大学商学院客座教授。

很多公司订定各种衡量指标，来推动公司成长，然而，其中很多指标不是无效，就是缺乏意义。

管理大师汉默对绩效衡量的问题，访谈数百位经理人后指出，许多公司不断重复犯七种错误，这些错误严重影响指标与绩效衡量的关连性，及它们的实用性。

汉默把这些错误称为“绩效衡量七诫”。

如同宗教戒律一样，犯了这七诫的公司，绩效不仅无法达到卓越水准，严重的话，甚至会造成难以挽回的后果。

1.虚饰绩效衡量最常犯的错误，就是选择某些指标，让组织及其成员，尤其是让经理人看起来表现很不错。

某企业主管说得好：“没有人会选一个自己拿不到95分的指标。

”如果奖金及其他薪酬与绩效有密切关连时，公司更容易犯这个错误。

例如，大多数公司均以承诺交期，亦即，公司是否在承诺客户的交货日期前交货，作为衡量物流及订单履约的绩效指标。

然而，如果用客观公正的态度检视该项指标，可发现大多数公司采用的指标均偏低。

更糟糕的是，不少公司以最后承诺交期为指标，亦即，出货日期一改再改，最后才确定了一个公司可按时交货的日期。

要不达到最后承诺交期目标还真不容易。

即便达成最后承诺交期目标，对改进公司绩效并无实质意义，顾客满意度或其他表现并没有因此提升。

若将绩效指标改为达成“顾客要求交货”的日期，就比传统指标好多了。

但想要达成此项新目标，显然困难得多，经理人也很难领到绩效奖金。

某制造商主管曾提议将最后承诺交期改为顾客要求交期，就遭遇很大阻力，员工普遍反对这项改变。

某工厂以产出率——原料转变为可销售产品的百分比，作为关键绩效指标。

大家都很满意，因为产出率一直维持在95%以上。

一名新上任的主管发现，这项数据让人看不到不同等级的产品。

照理说，该工厂只应生产高等级产品，然而管理不善的制程，却制造出不少低等级产品。

该公司立刻改变做法，以高等级产品产出率取代产出率，作为新绩效指标。

高等级产品产出率虽不到70%，虽然大家对新指标的反应并不怎么热烈，但此数据却能真实反映绩效。

绩效评估中的十种错误行为

绩效评估中的十种错误行为绩效评估毫无乐趣可言。

相反，它往往令人感到十分懊恼，因为经理人的绩效评估方式总是十分愚蠢，甚至把这一个对每个人来说都非常重要的一件事全都搞砸了。

第1种愚蠢行为：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。

绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。

一个基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。

所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应该集中在年终来评估绩效。

如果经理人懂得细水长流，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。

第2种愚蠢行为：将员工进行比较。

想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?那就给员工排名次，或对员工进行比较吧!这方法准行。

此外，经理人不仅在员工之间制造了种种磨擦，而且可能成为众矢之的。

这就是经理人所获得的奖赏。

第3种愚蠢的行为：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。

进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。

忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。

那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。

如果说绩效评估有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。

第4种愚蠢行为：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。

许多公司利用评估表(比如，分为5等)来评估员工。

他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它未必就是正确的方法。

一旦经理人觉得这种等级划分是“正确的”，或是客观的，那么问题就出现了，因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。

比方说，你让两个人来评估同一名员工，你就会发现，评估结果很可能相去甚远。

这就是主观评估的表现。

你应该不断地提醒自己：划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。

第5种愚蠢行为：如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。

这种现象相当普通。

经理人之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。

业绩衡量的七宗罪

户满意度，也无法带来任何理想的结果。你要做的就是承诺一个晚一点的日期。就
算在这个日期前送到货物的比例达到了
２１年０月０日『２２日０１２５ｏ月０Ｉ经理世界・ｏＣｏ・ＴＣＥＩ第３９３００／１期
的时间都在裁夺销售部门和核保部门之间的纠纷。衡量销售部门业绩的指标是销售量。所以也就不奇怪，销售人员会尽量向任何有可能买保险的客户推销。是，但衡量核保部门的指标是风险状况。很自然，核保人员只会接受最好的客户。这两个部门之间的冲突一直不断。如果销售人员赢了＇公司可能要支付更多的赔偿金。而如果核保人员赢了’可能就会损失一些本来可以得到的收入。是选择较高的成本还是较低的收入呢？最高层领导只能是
日期 ” 作为绩效衡量指标～一也就是说，
看他们能否在向客户承诺的目期之前把货
物运到。我们立即就可以做出公平的判
断，这个指标设置得简直是太低了一一为了使指标好看一点，公司只需要承诺一个它们能够轻易实现的日期就可以＿了ｃ甚至更糟糕，这些公司经常先改变交付计划，
欢喜。一位新加入公司的高管观察到，这个数据掩盖了高等级产品和低等级产品之间的差异。精炼厂生产的产品应该都是

绩效评估中最不益之误区和行为

工作任务也都完成的情况下，往工作量大、往工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。误区三：考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，大说官了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，面，一方被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，工也会认为直接上级没有权威而不服从领员
满大多数就是这样产生的。误区四：采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，仅模糊性大而且执行偏差也大。不结果，先评进变成评“ 人缘”选拔干部变成搞平衡，，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。误区五：将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，内涵却相去甚远：但二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察，在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、专项考察等一般不受重视，要
一７一 ຫໍສະໝຸດ 艉０年９２ｏ１月２
人社科学文会学刊
提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例；内容表述上，在空洞，优点一大堆，点轻描缺淡写、一笔带过、触及实质问题，不对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常是一个成绩大家常用，顶帽子大家戴；结果表现上，现为考察一在体报告，泛泛而谈，达标即止。误区六：黑箱作业，缺乏反馈。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往

如何分析和解决员工绩效评估不公平问题

如何分析和解决员工绩效评估不公平问题在现代组织中，员工绩效评估是一个关键的管理工具，用于衡量员工在工作中的表现并给予适当的奖励和认可。

然而，有时候员工可能会认为绩效评估存在不公平的问题，这可能会导致不满情绪的产生，并对员工的工作积极性和组织的整体运营效率产生负面影响。

因此，对于解决员工绩效评估不公平问题至关重要。

本文将介绍如何分析和解决员工绩效评估不公平问题并提供一些建议。

一、分析绩效评估不公平问题的根源要解决员工绩效评估不公平问题，首先需要对问题进行深入的分析，找出其根源。

以下是一些常见的绩效评估不公平问题的根源：1. 缺乏明确的绩效标准：如果绩效评估没有明确的标准，员工很难了解他们被评估的依据。

这可能导致主观性的偏见和不公平。

2. 评估者偏见：评估者的个人偏见可能会影响他们对员工绩效的评估。

这可能包括喜好或偏袒某些员工，或对某些员工有不公正的偏见。

3. 缺乏透明度和沟通：如果组织对绩效评估的标准、过程和决策缺乏透明度，员工可能会感到不公平。

此外，缺乏与员工之间的有效沟通也可能导致员工对绩效评估的不满。

二、解决员工绩效评估不公平问题的策略一旦确定了绩效评估不公平问题的根源，就可以采取一些策略来解决这些问题：1. 制定明确的绩效标准：确保组织对绩效评估有清晰、可度量和可操作的标准。

这些标准应该与员工的角色和责任相符，并且应该能够公正地衡量员工的工作表现。

2. 培训和意识提高：提供评估者和员工必要的培训，以确保他们了解绩效评估的标准和过程。

此外，组织还可以提高员工对绩效评估的意识，使他们了解评估的目的和重要性。

3. 采取制度和程序措施：确保绩效评估过程具有公正、透明和一致的特征。

这可以通过建立多个评估者制度、采用360度评估或实施双重评估等方式实现。

4. 加强沟通和反馈：建立组织内部的有效沟通渠道，向员工解释绩效评估标准和过程。

此外，向员工提供及时和具体的反馈，以帮助他们了解自己的绩效，并提供改进的机会。

绩效管理培训-绩效考核七宗罪(中英文)

Case Study - 7 Deadly Sins in Rating 評分7宗罪1.Contrast Error 人比人●Supervisor rate subordinates as they compare against each other rather thanhow they compare against the performance standards.管理者评估下属时是通过人比人的形式，而不是通过和绩效标准的对比来进行评估。

●This error can cause an employee who is performing average againstperformance standards, eventually rate high because his peers are underperforming.这个错误会导致职员的平均表现与绩效标准不太相符，但因为同事的表现较差而最终获得很高的评分。

st Impression Error 記憶「由」新●Supervisor uses recent events to rate the employee.管理者用最近的事件来评估职员。

●This usually occurs due to a lack of documentation of the employee’sperformance over the course of the entire performance appraisal period.这种情况的发生通常是由于在整一个执行成绩评估期间缺少了了对职员行为的记录。

●An employee who performed highly over the course of the appraisal period maybe rated low if the most recent events where negative.一名在整个绩效评估期间执行能力很高的职员，如果最近的工作大部分都出现失误的话，那他的评分可能会很低。

绩效评估中容易犯的几个错误

绩效评估中容易犯的几个错误绝大多数人力资源经理在绩效考核中充当着评估者的角色，因此，在这个过程中将人力资源经理会不可避免的犯下一些错误：（1）宽厚错误，身为主管或部门经理的评估人，有的可能无意识地夸大评估，通常给自己的下属打高分，这就出现了正向宽厚错误。

也有的可能无意识地低估绩效，这就出现了负向宽厚错误。

（2）晕轮效应，评估人对于一个特点的评估过度影响了对其他特点的评估，出现了晕轮效应。

（3）相似性错误，一些评估人无意识地对那些特质和特点与自己相似的人更有利，因而使评估结果出现偏差，这就是评估人常犯的相似性错误。

（4）政治倾向，一些评估者把评估过程视为一种政治机会，因此公然根据自己的喜好来奖励或惩罚员工。

针对上面常犯的错误，虽然不能担保一定会得出精确的绩效评估，但下面一些建议有帮助于使这一过程更为客观和公正。

（1）重视行为而非特质，许多特质常被认为与良好的绩效有关，但实际上关系不大或者根本无关。

诸如忠诚、主动、勇气、可靠和自我表达等特质，都具有直觉上的吸引力，但问题在于，在这些特质上得到高评价的个体，其工作绩效一定比那些在这些特质上得到低评价的个体高吗？这个问题很难回答。

特质评价的另一个缺点在其判断本身。

什么是忠诚？什么样的员工可靠？你认为的忠诚的内容与我的看法可能完全不同。

这也导致在特质评估方面，评估者的内部一致性很低。

（2）通过日记记录工作行为，日记可以帮助评估人更好地组织记忆中的信息。

工作日记方法能够减少评估中的宽厚误差和晕轮误差，因为这种评估方法奖励评估人把注意力集中在与绩效有关的行为上，而不是员工的特质上。

（3）使用多个评估人，评估人数增加时，获得更准确信息的可能性也会增加。

如果一位员工有10名主管，其中9位认为他很出色，只有1名认为他能力很差，那么我们可以对那个较差的评估打个折扣。

因此让员工经常在组织内部流动，以获得多个评估人的多种评价，则更可能获得有效而可靠的评估结果。

（4）有选择地评价，评估人只应在自己熟悉的领域内进行评估。

绩效管理

奖金
晋升竞聘人才发展
加薪
心动
培训沉淀学习成长工作表扬
荣誉肯定
七、变革
• • • • • • 赢在老板：取势而不造势高管共识：通过阳谋造势制定方案：整合而不照搬中基层培训：讲好处，给方法正式运作：该奖奖，该罚罚绩效文化：要坚持也要灵活
八、博文论道——Q& A
• 案例：
城市
M M：城市边缘，100亩，容积率4.2 N：城市中远郊，200亩，容积率1.0 Q：M、N两项目负责人考核权重差异是什么？根据这两个项目，对设计部考核指标如何确定。
“一锤子买卖” 失人心
公司缺动力员工缺方向
薪酬体系：能保有也能激励
四类薪酬
万科模式
1.固定工资：宽带模式，全额发放。• 分为基本工资和绩效奖金，在员工休长假时可以只发基本工资。• • 统一调薪：每年上半年和下半年根据个人业绩和市场价值变化各进行一次统一的薪金调整。• • 即时调薪：因转正、职位变动、违纪而进行调薪。 • 2.非承诺性收入——季度奖金• 采用销售额型激励模式，销售额是核心指标• 季度奖金主要特点： • 当销售回款率＞90%时，计算公式为：季度奖金总额=当季销售额× 3.5‰ 按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算。即：季度奖金总额＝全年累计销售额× 3.5%-本年累计已计发季度奖金• 当销售回款率≤90%时，计算公式为：季度奖金总额=当季销售回款额× 3.5‰ • 按照截至当季度末签约范围的实际回款额进行累积计算。即：季度奖金总额＝全年累计销售回款额× 3.5%-本年累计已计发季度奖金
房子不仅仅是钢筋水泥！ ——王志纲
万科产品“定义”
刚需客户主流市场富贵之家生存/生活生活/人生人生/生命建筑无限生活用活力定义人生让建筑赞美生命

项目管理7宗罪

第一宗罪：工作分出去，如同“肉包子打狗，有去无回”越是资历老的员工越容易出现对于你分配的工作有等着你催才去做的心理，他们觉得你不催，这事情也许就不用做了。

面对这种情况，项目经理会非常累，不仅要对任务进行拆解，分配到员工，还要对员工进行督促，时时盯着。

作为管理者，一定要想办法让工作形成闭环。

第二宗罪：项目千头万绪，计划扑朔迷离一个项目可能要拆分为成千上万个子任务，而子任务之间又有着千丝万缕的联系；这个单靠人的脑袋是不可能完成的。

作为管理者，应当学会使用合适的项目管理工具，把工作井然有序地安排在计划当中。

第三宗罪：沟通隔靴搔痒，管控鞭长莫及通常项目经理75%-90%的时间用在沟通上，跟各种人开会（分包商、各职能部门、相关技术人员等）；但是，我们依然发现，项目中存在的很多问题，项目效率低等等，都是因为沟通没到位。

如何改善沟通，是项目经理需要解决的一个难题。

第四宗罪：需求变幻莫测，变更层出不穷项目经理和项目团队必须具备在一个多变的环境下能够从容适应的能力。

第五宗罪：传统工具专业高冷，普及应用困难重重专业软件太专业，团队成员不敢学。

第六宗罪：日志、记录、报告、总结，不堪重负这个来源于传统制造业，但并不适合项目经理这样一个充满变化和创造性的劳动。

第七宗罪：教训不断重演，经验难以沉淀这些教训都在项目经理的脑子里，但是他不愿意把这个教训说出来，尤其是项目经理离职了，就把这些教训带走了。

新来的项目经理可能会把曾经犯过的错误再犯一遍，我们曾经交过的学费还得再交一次。

在PMP体系当中这个经验教训叫做组织过程资产，这对公司来讲是非常宝贵的财富，它决定着公司未来能够做出更好的项目绩效。

如果想在项目结束之后再回头去总结曾经犯过的错误，总结经验教训，是不太可能的。

所以需要有相应的制度、相应的方法，能够及时地在项目过程当中把这些问题记录下来，及时地把它进行汇总归档，这样才能形成公司的组织过程资产，从而提升公司的项目管理成熟度。

课程资料：消灭绩效七宗罪案例

案例研讨一：万湖公司的战略应该怎么定万湖公司是以东莞为主的一家房地产开发公司，老板黄总敢想敢干，敢打敢拼，自己是从摆地摊开始做，前些年做汽车销售发了家，近几年开始做房地产。

公司目前有6个项目，其中四个已经开盘：城郊项目A亏损20%，副中心项目B打平，副中心项目C赚了15%，酒店项目D，与希尔顿酒店合作，酒店部分给希尔顿运营，公寓部分卖给客户，净赚30%！另外，公司还在惠州和清远各有一个旅游项目，都已经与政府签订了意向协议。

万湖公司在全国与希尔顿酒店签了6个合约，但因为启动资金太大，所以先在东莞做了一个项目，其余5个合约，都还处于与政府意向洽谈阶段。

公司目前销售情况非常不理想，2013年目标20亿，截止6月31日只完成了3.5个亿，目前有7.2亿存货，销售员因为底薪低，提成也低，再加上销售业绩更低，所以士气十分低落，销售总监换了4个，依旧不见起色。

公司现金流紧张，银行贷款18亿，其中4个亿即将到期。

工程质量很差，新入伙的300套房子，有200多套有严重质量问题，多次返修。

公司在东莞的政府关系不错，拿地成本比较低；在东莞有良好的银行关系，融资成本比较低。

如果你是战略专家，你会给万湖公司什么建议？案例研讨二：万湖公司需要怎么留人万湖公司目前有近200名员工，2012年员工流动率为40%，其中高管流动率60%！公司缺乏培训，更缺少人才培养计划，中高层基本上从外部招聘。

新老员工薪酬差距很大，新招聘的人薪酬很高，老员工却几乎从来不加薪，所以怨声不断。

骨干员工有一半以上蠢蠢欲动，正在找工作，他们希望找一个更好的平台。

薪酬按照12个月发放，没有奖金，缺少福利，一周工作6天。

员工完不成目标就会罚钱，80%的员工都会被罚，没有奖励措施。

公司管理人员与普通员工的比例接近1:1，没有专业通道，大家都想谋得一官半职。

公司管控模式混乱，管理层授权不足，老板眉毛胡子一把抓，300块的横幅也要经过老板审批。

企业文化很不清晰，万科龙湖各抄一半，没有自己明确的价值主张，缺少雇主品牌建设。

员工满意度调查应避“七宗罪”(一)

员工满意度调查应避“七宗罪”(一)当我们的企业从管理思维上还无法跨越ＥＲＰ、ＣＲＭ这道启蒙门槛时，ＢＳＣ则只能是一种美好的向往。

公司的精简或者是再造毫无疑问会影响员工的士气——这反过来也会影响到公司的客户服务以及整体的表现。

因此，员工满意度成为公司必须优先处理的一个关键问题，而员工满意度调查则是公认的能够衡量、监控和管理员工满意度的一个工具。

但这里有个坏消息：随着员工满意度调查的运用日益广泛，也产生了日益增多的滥用现象。

总部设在美国芝加哥的国际调查研究公司InternationalSurveyResearch(ＩＳＲ)发现，为了有效地利用这个管理工具，应避免以下在员工满意度调查中出现的缺陷或过失——“七宗罪”。

□第一宗：时机选择不恰当员工满意度调查越来越多地被运用于公司面临重大变革或者剧变的时候。

调查成为组织重组的一种工具——它不是为了提供有用可行的信息，而是为决策服务。

在公司面临重大变革的时候，员工的想法会有很大的波动。

当调查结果出来的时候，员工的想法已经发生了很大的变化，为什么要选择在这个时机做调查呢？解决方法：进行低调的定性的访谈来判断目前的变革对员工想法的影响。

这能够帮助管理者决定是否需要一个全面的调查，同时帮助他们关注员工目前的想法。

□第二宗：一不做二不休国际调查研究公司发现，许多公司急于调查所有员工的意见，而事实上，调查２０％甚至更少比例的员工就可以比较准确地得到全体职员的满意度情况（但要这个公司的人数超过２０００人）。

对全体职工进行满意度调查的难点在于如何通过表格形式整理这些数据，如何解释这些数据以及如何作出反应。

“全民普查”会发现许多问题，而所有这些问题都不是马上可以解决的。

这就会给公司造成麻烦，尤其是对第一次进行调查的公司，因为员工会在参与调查的过程中提高期望值。

解决方法：采用抽样调查的方式，同时在需要特别关注的或战略上对公司未来绩效有重大影响的部门，进行全民普查。

绩效评估这十种方式不可用

绩效评估这十种方式不可用发布：2013/10/10 11:52:00 作者：转自互联网来源：中国管理咨询监理网整理查看：983次关键字：HR园地绩效管理很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。

从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。

对于那些接受年度绩效评估的员工来说，评估会议是一件大事，从字面上来说是一年一度的大事。

对于那些负责评估很多员工的老板或经理们来说，提供绩效评估可以像任何事情，但是绝对不能自满可以导致犯简单的错误——这些简单的错误可以极大地影响员工们的动机和表现。

以下是毁掉员工评估的十种方式，以及如何避免类似事情发生的方法：一、要求员工对自己进行评估。

要求员工进行自我评估是一个“双输”的提议。

一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估都会感觉她自己把工作做得很好，为什么你还要让她自己评估，还是你懒得去亲自评估。

一个表现不好的员工可能并不会把自己评估的很差，这就将一个建设性的讨论变成了一个争论。

自我评估听起来像是有“总结性”的但却是对时间的一种浪费。

永远不要要求员工进行正式的自我评估，也永远不要要求员工在会议期间进行非正式的自我评估。

二、提出你不能用例子支持的问题。

做一个关于表现不佳的一般陈述，几乎每一个员工都会要求给出具体的例子来说明。

如果没有具体的例子支持，你的观点就是失败的。

永远不要大概地谈及某一问题或某一领域需要改进而不给出可以支持你的结论的例子。

事实和数据是必不可少的。

三、讨论人格特质，尤其是负面的人格特质。

你可以说：“你的态度很好”。

（没有人会反对积极的评论）而不是说“你的态度不佳”，主要关注性格而不是表现。

或许员工确实是态度不佳；如果是这样，就列举出一些导致这一结果的具体行为。

永远要关注行为，而不是性格。

四、主要关注近期的事情。

绩效评估的六大错误-管理资料

绩效评估的六大错误-管理资料又到了年终绩效评估的时候，。

对员工进行评估时，避免这些错误，可以大幅提高绩效评估的成效。

一年容易又过去，又到了进行员工年度绩效评估的时刻。

对很多主管来说，「替员工打考绩」就像例行公事一般，但是要确实有效达到绩效评估成果，让员工了解自己的表现，以求在工作上更为精进，却需要投入心力，和全盘的思考。

尤其处于今天不景气的环境，员工的绩效不佳，很容易就归咎外在环境，加上公司内在资源又有限，没有太多余裕给予员工金钱上的激励，如何正确评估、适当奖惩，更是对主管的一项考验。

每家公司的绩效评估方式或时间可能有所不同，但是要做好评估，必须避免以下六种常见的错误：错误1：拿到这样的考绩，我很惊讶!有些主管平时没有与员工有效沟通，员工不了解公司对他们的要求及期许，也很少得到回馈。

在这种情形下，如果员工绩效评估的结果比他们的预期不理想，员工士气就会受到打击。

如果主管平时为了避免与员工产生磨擦，而等着年度绩效评估时一吐为快，只会使问题累积扩大，甚至无法解决。

相反地，如果主管和员工平时常常讨论员工的工作表现，并且共同拟定努力的目标，员工在拿到绩效评估结果时，应该会了然于胸。

主管可以鼓励员工保存工作记录，在评估前，请员工把自认为今年的优良表现整理出来，供主管评估时参考，减少评估失准的机率。

美国企管顾问亚当斯(Bob Adams)，在网络上回答企业问题时指出，如果有员工对评估结果不满，除非评估过程确实有瑕疪，主管不该因此而调整考绩或原订的薪资奖金，否则不仅减低评估的公信力，也会造成员工以后吵着要糖吃。

错误2：这到底是怎么评出来的?有时候评估的标准不够清楚;有时候主管在评量时，流于情绪化;有时候主管因为平时没有记录员工表现的习惯，评估时缺乏参考数据，以致员工不服评估结果。

为了避免这种情形，公司可以向员工解释评估的标准、选定这些标准的理由，以及整个评估的过程。

公司设定的标准必须符合现实，是员工有能力达成的，而且必须维持公司对员工要求的一致性，同时也能够随着大环境变动而弹性调整。

业绩衡量的七宗罪

6世纪，教皇格里高利提出了着名的七宗罪--暴食、贪婪、愤怒、好色、懒惰、嫉妒和骄傲。

企业的业绩衡量指标也有七宗罪。

格里高利列举七宗罪的目的是帮助人们获得拯救，我们的目的则比较平凡：使企业不会在绩效衡量指标上犯致命的错误。

自大制定业绩衡量指标最容易犯的一个错误就是，制定指标的唯一目的就是使组织及组织中的人员，尤其是管理者，看起来很不错。

就像一位企业高管说的那样，“没有人想要一个他们得不了95分的衡量制度。

”考虑到奖金和其他福利通常都是与业绩挂钩的，这就容易理解了。

例如在物流分销行业，企业常常用“承诺日期”作为绩效衡量指标--也就是说，看他们能否在向客户承诺的日期之前把货物运到。

我们立即就可以做出公平的判断，这个指标设置得简直是太低了--为了使指标好看一点，公司只需要承诺一个它们能够轻易实现的日期就可以了。

甚至更糟糕，这些公司经常先改变交付计划，然后用所谓的“最终承诺日期”作为衡量指标--也就是向客户最后承诺的日期。

要想兑现不了这个最终承诺日期，还真是要费点劲儿呢。

但即使在这个最终承诺日期的衡量指标上取得好的成绩，对于公司的绩效又有多大的意义呢？它不能提高客户满意度，也无法带来任何理想的结果。

你要做的就是承诺一个晚一点的日期。

就算在这个日期前送到货物的比例达到了100％，可能也已经比客户希望送达的时间晚了几天、几周甚至几个月，所以也就不值得沾沾自喜了。

以客户要求的日期来衡量绩效，是一个好得多的指标。

但是显然实现这个目标也要困难得多，可能会导致管理者拿不到奖金。

如果一家半导体制造公司的高管想把衡量标准从最后承诺日期改为客户要求的日期，肯定会受到广泛的抵制。

一家金属精炼厂过去一直用产出率--也就是能够转化为可销售产品的原材料比例--作为重要的绩效衡量指标，这个数值一直在95％以上，所以皆大欢喜。

一位新加入公司的高管观察到，这个数据掩盖了高等级产品和低等级产品之间的差异。

精炼厂生产的产品应该都是高等级的，但是有时候，糟糕的加工工艺可能生产出低等级的产品。

主题：别犯下绩效评量的七大罪恶

1主題：別犯下績效評量的七大罪惡！「沒有評量，就沒有管理。

」「你評量什麼，就會改善什麼。

」這是產業界許多人琅琅上口的話語。

因此，隨著公司的成長，大家無不努力學習訂定評量指標，訂定KPI。

但是，當我們忙著「評量」各種事情時，別忘了這樣一個小數字，裡面卻有很大的學問。

管理顧問漢默（Micheal hammer），最近就大聲疾呼，小心落入績效評量的七大罪惡。

一個常見的評量暴力就是「偏狹」，只從部門的角度思考，不管整體的企業績效。

例如，保險公司的業務部門常常只管接單，卻不管訂單的風險品質，因為業務部門的評量指標就是承接保單的金額。

結果如何？近二年來台灣金融業的雙卡風暴，說明了這項狹窄指標可能帶來的強大後座力。

另外一個常犯的錯誤是自我中心。

例如某家電腦製造商以零組件到貨比例來評量，當一個電腦系統有十種零組件，如果九種準時交貨，那麼公司就為自己打了九十％的績效。

他們忘了，對顧客來說，缺了一個零件，就無法組成一台電腦，實際的分數等於零。

空洞的指標則是評量常見的另個問題。

例如炸雞連鎖店為了降低成本，評量各店每天打烊時，還剩下多少還沒賣出的炸雞塊。

然而這麼一來，各分店主管為了追求好成績，開始要員工在顧客點菜後才開始處理雞塊。

於是，速食店變成慢食店，耗損率是降低了，營業額卻下降得更多。

2想想看，我們的公司犯了哪幾種績效評量的錯誤？當評量指標和方式有問題，不只是浪費公司時間，還可能帶來嚴重傷害。

除了流程績效之外，很多公司對個人的績效評量也充滿謬誤觀念。

例如，很多公司把整個部門個別員工的工作績效加起來，就變成這個部門主管的績效。

格林管理顧問公司首席顧問林政惠指出，督導部屬做好工作，只是主管的基本責任，主管還應該創造出「原來企業沒有，因為『你』才創造出來」的附加價值。

此外，很多高階主管把時間花在和中階主管一起監督基層主管，而忘了高階主管主要的績效來源應該是創造「策略性」價值。

因此嚴格來說，在很多公司裡根本沒有高階主管，所有的人都是基層主管。