企业集团财务管理模式的选择

企业集团财务管理模式的选择【摘要】企业集团是适应市场经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种经济联合体。

作为以企业集团为基础的财务管理，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的财务管理模式，成为集团管理的核心。

目前我国企业集团绝大部分处于生命周期中成长的初始时期，公司发展处于发展战略阶段。

基于我国目前的发展状况，本文就企业集团财务管理模式及其如何选择进行一些粗浅的分析，并提出完善企业集团财务管理模式的若干途径。

【关键词】企业集团；母公司；子公司；财务管理模式一、企业集团财务管理的概述及构成（一）企业集团财务管理的定义企业集团财务管理的主体是以产权和契约关系为基本纽带的多层次控制体系。

母公司借助资本杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，由此形成了母公司——子公司——孙子公司或工厂等多层级的控股结构体系。

为谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利益最大化，客观上要求成员企业必须服从总部对财务资源实施一体化整合重组的要求。

（二）企业集团财务管理的构成1.全面预算管理推行全面财务预算管理、实现资源整合效益最大化，是企业集团财务管理的核心内容。

企业集团通过全面推行预算管理，根据其外部环境、集团资源配置的整体结构及股东内在要求制定预算目标，并与企业集团未来的发展方向、竞争水平目标及经营成果目标保持一致。

在明确企业集团的经营目标的前提下，子公司及职能部门的分级预算目标必须与集团公司总目标保持一致。

2.企业集团资金管理加强资金管理，是传统财务管理的核心，也是企业集团财务管理的重要组成部分。

资金管理的内容包括筹资管理、投资管理、运营资金管理、现金流量管理等，资金流动的均衡性和有效性是资金管理的战略目标。

企业集团根据年度总预算和目标，核定企业内部所属单位为完成计划期生产经营任务所需的资金需求量，并明确资金的管理责任，通过事前的资金预算管理，提高企业的资金管理水平。

3.财务管理的执行和监督实施财务控制，监控资产运行及保证资产的保值增量，是企业集团资产完整的保证。

统一企业集团的财务政策、财务监控体系，提高资产使用效益，建立并完善企业集团的财务报告信息系统，制定符合集团实际情况的内部审计模式，并采取定期与不定期地对集团下属企业进行内部审计和内部检查。

4.实行资本运营管理、实现企业价值增长资本运营将企业集团所拥有的各种社会资源、各种生产要素，变成可以增值的活化资本。

加强对成员企业的资本运营监督，应根据集团发展的不同阶段，针对集权与分权不同体制及其权利层次，确定一种具有内在制衡约束机制的股权控制结构，实现集团财务治理的高效率。

二、企业集团财务管理模式及其比较分析（一）企业集团财务管理模式的分类一般情况下，企业集团公司对集团下属单位的财务管理模式按管理权限的集中度分为：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和相融型财务管理模式。

1.集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构，不但参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程；子公司则没有财务决策权。

母公司对子公司所有的财务权限主要体现在两方面：一是对子公司所有重大财务事项的决策权；二是对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。

母公司对子公司财务经理的聘用、提薪、解聘等有最终决策权，子公司的财务部门相当于母公司管理机关的派生机构。

2.分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指子公司法人财产基本上归子公司自主支配与行驶，母公司对子公司的管理以间接管理为主，母公司只保留对子公司的重大财务决策或审批权，子公司相对独立，母公司一般不干预子公司的生产经营与财务活动。

子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均享有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策。

在分权模式下，企业集团按重要性原则对控股公司与子公司的财务管理和决策权限进行适当划分。

对成本管理、预算管理、运营资金管理等日常事务，由各关联企业独立运作；而对超过一定金额的固定资产投资、对外投资、资金筹借、资金使用、对外担保、资产损失的处置以及利润分配等，必须由集团企业制定政策实施审批或审查。

3.相融型财务管理模式相融型财务管理模式是指集团母公司指导下的分散财务管理模式，强调分权基础上的集权，是一种集筹资、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争、自下而上的多层次决策的集权模式。

在集权与分权相结合的财务管理模式下，资金管理成为重要内容，即为“以资金为纽带”。

集团公司利用自身的各项优势，对子公司在重大问题上实行严格的集权，包括：掌握投资决策权、严格控制资金筹集与投放权、利润分配与亏损弥补权等；子公司拥有一定程度的资金使用权、资金调度权、资产处置权等。

母公司成为投资中心，子公司成为利润中心。

集团母公司通过控制大中项目投资权，在集团内部避免了重复建设、自我竞争；在经营上，各子公司围绕集团经营的目的，在遵守集团统一制度的前提下，围绕集团经营的目的，可自主做出生产经营的各项决策。

（二）企业集团财务管理模式的评析1.集权型财务管理模式的特点集权型财务管理模式的实质是企业集团母公司的相关财务管理部门对子公司的所有管理决策都集中统一管理，子公司没有财务决策权。

集权型的优势体现在：便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，实施对下属公司的控制，保证企业集团内部财务目标的一致性，实现企业集团利益最大化；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本，集中资金进行投资方向的战略调整。

这种管理模式的缺陷是：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，受信息掌握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

集权型财务管理模式主要适用于企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为；子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权；子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度的企业集团。

2.分权型财务管理模式的特点分权管理以强化结果考核为重心，它是建立在一种完全的委托――代理责任的基础之上的。

作为委托方的母公司，一方面需要有明确的目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为代理方的子公司及其管理者，一方面要全面对子公司的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报告实施或落实责任的全面计划，由母公司对其计划执行情况进行监控，并对其结果进行严格的考核。

分权型的优势体现在：对子公司完全信任，其财权的独立得到充分尊重，有利于调动子公司的积极性；可以减少财权运用中的盲目性和官僚化，提高准确性和效率；分散母公司的融资风险，各子公司自行筹借资金、自行承担融资成本，具有偿还贷款的能力，有利于减少企业集团统一筹资带来的还贷压力；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使其更加谨慎地使用资金。

分权型的缺陷是：各成员单位间的资源调配受到一定限制，对不同单位之间的资源调配将受到各成员单位财务自主权的制约，不利于资源的优化配置；过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾与不协调，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降。

分权型财务管理模式一般适用于资本经营型企业集团且集团规模庞大，分布范围广泛；集团中非子公司的成员企业居多；实行业务多元化战略的企业集团。

3.相融型财务管理模式的特点极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有任何积极性，相反，极端的分权，将使子公司在失控的状态下，过度追求积极利益，使集团公司整体受损，而相融型管理模式是在对集权型和分权型进行批评和借签的基础上设计的一种财务管理机制。

在特定的环境下，可以优先地将集权与分权的优点结合起来。

选择相融型的财务管理模式的优势体现在：有利于发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性；能够有效控制经营者及子公司的风险；在一定程度上克服了过度分权或集权的缺陷，融合了集权和分权的优势。

而其缺陷是：企业集团在建立或变革财务管理模式时，往往面临的是何领域分权、何领域集权、何时分权、何时集权的选择问题。

企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又要面临对关联企业在法律上相对独立的事实，在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。

相融型财务管理模式克服了集权型和分权型的不足，在现代企业集团中大行其道。

三、影响企业集团财务管理模式选择的因素企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散，而集权与分权又是相对而言的，企业集团财务管理采用哪一种模式为最佳的管理方式，并没有统一的标准。

因此，在模式的选择上，必须充分考虑集团公司的战略目标、所处的发展阶段、各成员企业对母公司财务战略影响程度等因素，要因地制宜、因时制宜制定企业集团当前的财务管理模式。

纵观国内外成功企业集团的经验，其模式的选择应主要考虑以下因素：（一）企业集团的战略规划发展战略是企业集团发展的总体布局和总目标。

企业集团在不同的阶段发展战略各异，各时期的财务管理模式也不尽相同，而不同的战略规划必然会导致财务管理模式的改变。

在公司实施扩张战略阶段，应采取集约经营方针，积极鼓励子公司开拓外部市场，逐渐改善经营品种、提高质量，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些。

在稳定型战略下，投融资权利必须从严把握，而对资金运营方面的权力可以适当下放。

在紧缩战略下，必须强调高度集权，严格控制各子公司资金筹集、使用、分配权，严格控制其生产经营管理权。

在混合战略下，集团财务管理实行相融型管理模式，如为满足迅速扩大母公司生产规模所需要的大量资金，母公司就要集中资金管理和投资决策权限。

（二）企业集团的发展阶段企业集团处于初创阶段时，由于企业资产、资金规模不大，子公司的数量不多、经营范围较窄，资金的筹集使用、实收资本的增减、投资资产的处置等方面工作量不大，子公司的财务管理能力相对较弱，为确保资金安全，降低资金使用成本，应采用集权型财务管理模式。

随着集团公司规模的扩大，进入扩张和成熟阶段，这时市场认同度不断提高，集团整体的发展战略已得到其成员企业的认同，子公司数量增多，资本结构及经营也更趋多样化，母公司已无法包办一切；另一方面，过度地集权会使管理机构臃肿，控制成本增加，控制效率降低，难以达到预期目标，这时就需要引入分权或相融型财务管理模式。