中国饭店集团化发展道路曲折瓶颈
我国经济型饭店发展的制约瓶颈与策略探析
式、 经营方式等方面还存在制约瓶颈 ， 文章就此展 开了分析研究， 并提 出了相应的对策。
关键词 ： 经济 型饭 店 ； 约瓶 颈 ； 制 策略 中图分 类号 ：Ｆ １ ． 文 献 标 识 码 －Ａ 文章 编 号 ：６ １—１９ （ ０ ７） ５—０ ６ ７９ ３ １７ ４ １ ２０ ０ ０ ０—０ ３
由于我国经济型饭店发展 刚刚起步 ， 于经济型饭店 的 关
概念 ， 目前 ， 尽管很多学者 作过 大量 的论 述 ， 是 ， 内还 没 但 国
有一个明确 、 统一 的定义 。国内的《 Ｏ现代酒 店及餐饮 业 ＷＴ 管理百科全书》中， 经济 型饭 店 的定义 是 ： 济型 饭店 一 对 经 般为廉价饭店 ， 该饭 店通常 只经营客 房 ， 没有餐 饮服 务或 只 有十分有限的餐饮服务 ， 价格 低廉 。国 内学者普遍 认为经济 型饭 店的市场对象是位于 中低端 的普通消费 大众 、 一般 商务 人士 、 中小企业 主等旅 游者 ； 其客房 价格基 本定 在 ２０元 以 ０ 下； 投资成本少 ， 只为顾客提 供简单 而专业化住 宿服务 ， １ －／ ， 部分餐饮服务。国外一些经济发达 国家 的著名连 锁酒店集团 （ 如凯悦 、 喜达屋 、 雅高 ） 也先后 进入经 济型 饭店这 一经 营领 域， 基本以客房服务为主 ， 价格低廉 ， 设施简单 ， 投资规模小 。 因此 ， 经济 型饭 店 是指 以普 通 消 费大 众 为主要 客 源 对 象， 以大众可 以支付 的价格 为定价依 据 ， 为顾客 提供 以客 房
１９ ９ ６年 国内第一 家 品牌 化 、 锁化 的经 济 型 饭店 “ 江 之 连 锦
星” 诞生 以来 ， ２０ 到 ０ ２年的“ 如家快捷”、 欣燕都 ” “ 等经济 型 饭 店的产生 ， 再到 ２０ ０ ５年 的“ 中州快 捷” “ 市 客栈” 、城 等新 兴品牌在特定的区域市场上暂露头角 ， 中国 的经济型饭店经 过近十年的快速发展 ， 已初 步形成 了一定的规模 。
中国饭店集团发展的障碍及对策研究
理饭店 ７０余家 。星级饭店集团化程度达 到 ７ ２ ０ ．％。２０ 机 制。中国的市场机制在这个转型时期被扭曲了。企业无 ０４ 年， 国内约有 １０余家饭店管理公 司， ２ ０ 年增加 近 ５ 法 在一个正常 的商业环境 中通过 自身条件和计划 自由竞 ６ 比 ０３ ０ 家， 管理饭店 １６ ００余家 比 ２ ０ ０ ３年增 加 ３０家左右 ； ６ 星级 争 。 饭店集团化程度达到 ９ ６ ％，比 ２ ０ 年增 长了 ２ ４个百 ．３ ０３ ． 中国的市场经济发展时间较短 ， 还很不成熟 。计划经 分点。而根据最新 的统计资料显示 ： 目前国内的饭店 管理 济 的行政体 系正在逐步被打破 ， 同时市场机制却没有完全 公司 已经上升到 大约 １０余家 ，比 ２ ０ 增加 了约 ３ 建立 ， 目前非市场化的环境 中一些 “ 业” ９ ０ ４年 ０ 在 企 不能算是真正 家， 托管饭店总数约 １０ ， ２０ 年增 加了 ５ ０家 ， ６ ０家 比 ０ ４ ４ 星 意义上 的企业 ， 也不能象真正 的企业那样运作。并且现存
维普资讯
中饭集发的碍对研 国店囤展障及策究
文 ／张越剑
中国饭店集 团经历 了 ２ ０世纪末期的起步 阶段 ，经过 制逐渐 向市场经济转变 。 这为饭店业 的发展创造了 良好的
二 十 年 来 的快 速 发展 ， 步壮 大起 来 。集 团 的发 展 取 得 了 商业环 境 ， 逐 然而这种转变 并未完成 ， 中国 目前 多种经济体
店 的跨 地 区发 展 。
色的饭店集团公司 ， 中国的饭店管理和服务尽快接近或 会干预饭店 的实 际经营管理 。 使 太多的政治控制可能造成资 １９ ９ ０年以前的中国主要饭店集 团情况如表 １ 所示 ：
３政策 限制和利益集 团、 、 动机和动力的缺乏
我国饭店企业集团化进程中存在的问题和对策初探
仿 阶段 的 到 来 。 吸 收 模 仿 阶 段 （ ８ — ９ ７年 ） 进 入 ９ 代 ， 国开 始 涌 １ ８ １９ ９ 。 Ｏ年 我 现 出一批具有一定规模 、 经营业绩参差不齐 的国有饭店集 团。 这些国产饭店集 团或管理公 司凭借其 “ 了解 国情” “ 。 占据地
（ ） 国饭 店集 团 的 类 型 一 我 我国饭店集 团的模式 主要 有下述四种类型 。 第一类 ：行业 内企业 在政府 的撮合下 自愿或非 自愿的 以 合 作 为 主要 目的 企 业 集 团 。 型 的 是 １ ８ 成立 的三 家 饭 店 典 ９ ７年 联合体： 中国联 谊饭店集 团、 中国华龙旅游饭店集 团和友谊饭 店集 团 。 第 ＝类 ：地 区政府 最早成立 的以资产 为纽带的企业 集 团． １８ 如 ９ ４年到 １８ ９ ５年 ， 上海 相继成立的华亭 、 锦江 、 新亚 、 东 湖 四家 以饭 店 、 务 业 为 主业 的 企 业 集 团 。 服 第 三 类 ： 游 业 之 外 的大 集 团 、 公 司 进 人 饭店 业组 建 旅 大
名度不高 。 团优势不 明显 ， 集 严重制约了我国饭店集 团化 的进
程 以及饭店业利润的实现。例 ￣：０ １年， ｎ ０ ２ 全球 最大 的饭店集 团美 国圣达特酒店管理集团 （ｅｄ ｎ Ｃ ｒ， Ｕ Ａ Ｃ ｎ ａｔ ｏ ｐ Ｓ ）拥有饭店 ６２ ６４家 ， 客房 ５ ３ ７ ５ ７ １间 。 名列 ｌｏ强 中的第一名 。而名列 中 ｏ 国第一位 ． 名列全球第 ５ ８位的上海锦江饭店集团仅拥有饭店 ５ ３家 ， 仅为圣达特集团的 Ｏ８６ ．９ 。国际饭店集 团不但拥有 著名 饭店品牌 ． 而且注重饭店产品的层 次性开发 ， 资本经营与产品 经 营相 辅 相 成 。 我 国 饭 店 集 团不 具 有 资本 经 营 的功 能 ， 品 而 产 经营上缺乏 品牌 与规制 ， 单品种经营 的倾向明显 ， 团竞争力 集
我国饭店集团化发展的问题及应对措施
立 的经济 实体 、 市场规 律运作 。一 些饭 店集 团主要 靠行 政权利 将本 部 门 、 系统 、 按 本 本地 区的旅游 饭店联 结 在 一起 。各 饭店仍 强调 其隶 属关 系不变 ， 营方针 和财务 核算 自主 ， 经 并未 实施集 团统 一管理 。一方 面这些 成 员饭 店并没 有摆脱 行政 的干 预 ， 真正 实现 两权 分离 ； 另一 方面各 成员饭 店 之间没有 建立 以资本 为纽 带 的经 济 联 系 ， 然各 自为政 ， 法理 顺产 权关 系 ， 仍 无 饭店 集 团也 无法 通过 产权转 让来 实现生 产要 素 的优 化 。饭 店集 团 并不 能作为 真正 的独立 自主 的企业群 体进 行经 营管 理 ， 严重 地影 响 了饭 店集 团规模效 用 、 竞争 优势 的发挥 ， 更难 以参加 国际客 源市场 的竞 争 。整 体市 场环 境不完 善 ， 地方保 护 主义严 重 ， 存在 许多 观念上 的问题 。
饭店业 扩 张的速度 相 比 ， 中国的饭 店企业 集 团化扩 张显得 十分缓 慢 。
二、 我国饭店 集团发展 的现 实障碍
１ 资本 市场欠 缺 ， ． 资本联 结力 不足 资本联 结力 不足导 致 多数饭店 集 团处 于 “ 集而不 团” 的困境 。饭店 是高度 资本 密集 化和劳 动密集 化 的经
第２ ６卷第 ４期
２ ０ 年 ７月 ０１
吉 林 工 商 学 院 学 报
Ｊ ＯＵＲ ＮＡＬ ＯＦ ＪＬ Ｎ Ｉ Ｉ ＢＵＳ ＮＥ Ｓ ＡＮＤ ＣＨＮ０ＬｏＧＹ Ｉ Ｓ ＴＥ ＣＯＬ ＥＧＥ Ｌ
ＶＤ． ６ Ｎｏ ４ １ ． ． ２ Ｊ１ ０ ０ ｕ． １ ２
口旅游 管理研 究
差” 的特点。饭店经营向网络化发展 ， 是国际性的新趋势， 中国饭店业的网络化发展 已经开始启动 ， 但是尚未 形成规模。这主要是由于在经济实力和技术实力方面仍存在很大的差距 ， 没有强化网络化发展的观念。 通过资本经营进行集 团化扩张也存在一定问题。生产经营水平的提高 ，本质上和一个国家 的企业制度 及产权关系没有必然的联系， 只要形成一个较好 的激励机制就可以达到较高的管理水平 。但是 ， 开展资产经 营却需要一个基本完善的市场经济体系， 要求建立现代企业制度 ， 要求形成较为发达的产权市场和资本市场。 可 以看 出 ， 在几年 前饭店 业 中的资 产经营还 没有 形成 一个客 观 的基础 ， 现在 国 内经 济改 革 已经进 入 了一个新 的阶段 ， 饭店业中现在已经有了十几家上市公司， 初步具备了资产经营的条件。然而 ， 与欧美等发达国家中
餐饮行业发展存在困难及对策分析
餐饮行业发展存在困难及对策分析1. 背景介绍随着经济的发展和人民生活水平的提高，中国餐饮行业在近年来得到了快速发展。
然而，尽管餐饮行业有着广阔的市场潜力，但也存在着一些困难和挑战。
本文将对餐饮行业发展中的困难进行分析，并提出相应的对策。
2. 存在的困难2.1 人工成本上升随着人民生活水平的提高，人工成本逐渐增加，对餐饮行业的经营造成了一定的压力。
支付高额的人工成本将直接影响到利润水平，并对企业的发展带来不利影响。
2.2 供应链管理困难餐饮行业需要大量的原材料和食材，而供应链管理是一个复杂的过程。
供应商的选择、库存管理以及配送等环节存在一定的困难，这会影响到企业的稳定经营和产品质量。
2.3 激烈的竞争餐饮行业的竞争非常激烈，市场上存在大量的餐饮品牌和餐厅。
如何在激烈的竞争中脱颖而出，吸引消费者成为一个亟待解决的问题。
3. 对策分析3.1 提高管理效率为了应对人工成本上升的问题，餐饮企业可以通过提高管理效率来降低成本。
采用现代化的信息技术，优化人力资源管理和生产流程，提高工作效率，从而降低人工成本。
3.2 加强供应链管理为了解决供应链管理困难，餐饮企业应加强与供应商之间的合作关系，优化供应链的各个环节。
建立稳定的供应商网络，提高供应链的效率，保证原材料的及时供应和产品的质量。
3.3 提供差异化服务在竞争激烈的市场中，餐饮企业需要提供差异化的服务，以吸引消费者的注意和团队发展。
可以通过研发创新菜品、提供个性化的餐饮体验、优化就餐环境等方式来实现差异化竞争优势。
4. 总结餐饮行业的发展面临着人工成本上升、供应链管理困难和激烈的竞争等困难。
然而，通过提高管理效率、加强供应链管理和提供差异化服务等对策，餐饮企业可以克服这些困难，实现持续发展。
中国饭店业存在的问题
自1978年改革开放实施以来，饭店业作为最早对外开放的产业，一直致力于“走出去”。
然而，就目前的情况看，国内企业进入国际市场的优势仅在于拥有充裕的资金，但尚不具备难以复制的竞争优势，如特色、品牌、管理技术、专利及规模效应等方面的特定能力。
据了解，深圳新世界集团不久前斥巨资收购了位于洛杉矶好莱坞环球影城的喜来登环球酒店。
中国企业试水境外旅游实业投资经营再次受到关注。
“走出去”的梦想正在照进现实的当口，欣喜之余也需要更多的思考。
自国际饭店集团大规模进入中国市场以来，实现中国饭店集团“走出去”就一直是学者倡导、政府支持和很多企业家孜孜不倦的追求，但很长时间却难以破局。
中国饭店业“走出去”存在的问题：1、中国饭店业供给相对过剩，竞争激烈，国际饭店集团的相继进入使得竞争日益加剧，市场份额与利润被大肆瓜分；2、中国饭店业单体饭店数量庞大，饭店集团化发展缓慢，规模经济优势没有形成；3、中国饭店业国际化程度低，大量的单体饭店使得只局限于本土，难以形成国际品牌；4、中国饭店业管理模式不科学，效率低下，运作及形式千篇一律，找不到差异化和多样性的轨迹，在国际竞争中附加值极其微薄；5、中国饭店业的人才在素质与培养模式上与国际酒店人才存在较大差距，一个不可回避的现实是中国现有高级酒店管理人才70%来自国外，或者有过国外酒店培训经历。
中国至今还没有真正意义上的专业酒店管理学院，也没有一个规范完整的酒店人力资源市场。
并且，饭店专业管理人才短缺，人员流动频繁，严重制约了饭店业发展；6、中国高档饭店在战略态势、管理精度、服务深化和全球运作方面和国际同等级酒店不可同日而语，中国的大多数四、五星级酒店的软环境只相当于国外三星甚至更低档次的酒店；7、中国饭店业缺乏中国特色的元素，大多是“拿来主义”，没有将中国本土的优秀文化与饭店的设计、管理、服务等方面结合，越来越多、越来越豪华的高星级饭店同质化严重，一味地复制，没有中国特色；在此，着重分析中国饭店特色化缺失问题：特色设计问题1、大批饭店设计千篇一律，缺乏中国特色和创意。
浅析中国饭店集团的发展之路
第 二是 员工 流 失率 高 ， 业 无法 留住 人才 。 企 一项 统 计表 明 ， 京 、 北 上海 、 广东 等 地 区的饭 店员 工平 均 流 动率 在 ３％ 左 右 ， ０ 有些 饭店 甚至 高达 ４ ％ 。员工 ５ 的 流失不 仅 给饭 店带 来 一定 的成 本损 失 ，还影 响 到 饭 店 的服 务质 量 ，更 为严 重 的是 可能使 饭 店业务 受
排在 了第 １０位 和第 １４位 。 １ ５ 但 是 我 们 必 须 清 醒 地 认 识 到 ，全 球 饭 店 集 团
场， 大城市和旅游胜地最好地段 、 最豪华的饭店大多 由国际饭 店集 团管 理 ， 占全 国饭店 总数 ２ ％ 的 国 仅 ０
际饭 店集 团获 得 了 占全 国饭 店利 润总 额 的 ８ ％ 。 ０ 就 目前 的情 况看 ，我们 仍然 是发 达 国家饭 店集 团 的市 场 ， 不是 它们 的伙伴 ， 不是世 界旅 游 市场上 有影 而 更 响力 的运作 主体 。
维普资讯
第 ２ 卷 第 ３期 １
２０ ０ ７年 ９月
西 昌学院学报 ・自然科 学版
Ｊ ｕ ａ ｏ ｃ ａ ｇＣｏｌｇ ’Ｎａｕ ａ ｃｅ ｃ ｄｔ ｎ ｏ ｒｌ ｆ ｈ ｎ ｌ ｅ ｎ Ｘｉ ｅ ｔｒｌＳ ｉｎ ｅＥ ｉ ｏ ｉ
Ｖ０ ． ． １ ２１ Ｎ０． ３ ＳБайду номын сангаасｐ．， ０ ｅ ２ ０７
・ ７・ ８
第二 ， 目标 定 位不 准确 。现在不 少 已经 在 位或 即将 成立 的饭 店 集 团动 辄 就 把 自己定 位 于 国际化 ， 定位 于上 市 。尽管 这几 年 中 国的 出境旅 游 市场 增 长 较快 ，但是 还远 远没 有达 到 支撑起 数 家跨 国饭店 集 团 的程 度 。就 当前 的情况 而 言 ，我们 的饭 店 集 团能
中国饭店集团发展障碍及对策
上 发 展 的快 车 道 。
（ ） 在 障 碍 二 外
一
是 地 方 保 护 主 义 严 重 ， 碍 饭 店 集 团 的 形成 ， 多 企 阻 许
业 或 事业 单 位 、 政府 部 门 投 资饭 店 的 目 的并 不 是 为 了通 过 提
一
是缺乏 Байду номын сангаас牌战略 ， 年来 ， 近 国际 饭 店 品 牌 大 举 进 军 中
引 言
饭 店 集 团是 以 饭 店 企业 为 主体 ， 经 营 饭 店 资 产 为 主 要 以
国 市场 ， 国 内 饭 店 品 牌 还 没有 做 好 准 备 ， 致 品牌 影 响 力 但 以
很 弱 ， 熟 品 牌 尚 未 出现 ， 国 本 土 具 有 国 际 影 响 的 品 牌 更 成 中 是 没 有 。二是 缺 乏 饭 店 集 团管 理 专 业人 才 ， 些 学 企 业 管 理 、 那
供 食 宿 等 服 务 收 回投 资 并 取 得 收 益 ， 是 为 了 本 单 位 、 集 而 本
团 或本 系 统 的 接 待 、 会 、 请 、 训 、 关 等 活动 的方 便 。所 开 宴 培 公
二、 中国饭店 集 团发展过 程 中存在 的 障碍
“ 店 集 团 发 展 的快 慢 ，主 要 取 决 于 具 有 扩 张 能 力 的 饭 饭
网 络 帮 助 他们 销 售 ２ ％以 上 的 客房 ， 则 不 愿 意加 入 集 团作 ５ 否
为 成 员饭 店 。
培 养 了一 批人 才 ， 白天 鹅 宾 馆 、 仑 饭 店 、 陵 饭 店 等 已成 为 昆 金 国人 管 理 、 同行 引以 为 自豪 和骄 傲 的饭 店 。０ ５年 ， 内共 令 ２０ 国 有 饭 店 管 理公 司 １ｏ余 家 ， ２ ｏ ９ 比 ０ ４年增 加 了 约 ３ Ｏ家 。众 多
酒店管理导论我国饭店集团化问题分析
酒店管理导论我国饭店集团化问题分析随着世界经济的不断发展，一些著名的国际饭店集团加速进入中国市场，凭借其卓著的声誉、先进的管理技术、标准化的设施和服务以及遍布全球的销售网络，对中国饭店造成巨大的压力。
面对日趋激烈的竞争形势，中国饭店业必须加快实施集团化经营战略，克服条块分割、各自为战的体制性缺陷，构建符合饭店行业特点和国际惯例的市场运作主体，发挥规模效益，增强企业核心竞争力，以应对国际饭店集团的挑战。
1.我国和世界饭店集团化现状比较从全球范围来看，饭店集团化已经发展到相当高的水平，产业集中度不断提高。
在全世界的饭店中，至少有一半以上的饭店是以各种形式隶属于某个集团，成员饭店25%～30%的客源是由集团提供的。
北美地区的饭店集团化程度更是高达80%，美国排名前10 位的饭店集团拥有客房数约238 万间，占美国客房总数的61%。
到目前为止，全球200 家最大的饭店集团公司已经基本上垄断了国际饭店市场。
1982年，我国第一家中外合资饭店———北京建国饭店首家引进境外饭店管理公司(香港半岛管理集团)，标志着我国饭店集团化管理的开始。
至1988 年，已有26 家国际饭店集团进入中国市场，管理饭店62 家。
1990 年以后，国际饭店集团拓展中国市场的步伐明显加快，万豪、凯宾斯基、喜达屋、豪生、雷迪森等国际饭店集团的先后涌入，世界规模最大的10 家跨国饭店集团已全部登陆中国市场。
与此同时，我国内资饭店蓬勃发展，数量迅速增加，但饭店集团化进程十分缓慢。
1988 年，国务院办公厅发布关于加快发展国营饭店管理公司及有关政策的通知，明确给予饭店管理公司以政策上的支持，本土饭店集团开始迅速发展。
截至2007 年底，中国饭店市场上共有国内外饭店管理公司316 家，托管饭店4167 家（其中经济型饭店567 家），连锁化经营饭店3600 家占星级饭店14327 家的25%。
其中，国际饭店管理公司10 强拥有托管饭店480 家，房间161974 间，平均托管饭店48 家，平均拥有房间16197 间。
结合我国饭店发展中的存在的问题以及我国饭店发展趋势
结合我国饭店发展中的存在的问题以及我国饭店发展趋势结合我国饭店发展中的存在的问题以及我国饭店发展趋势，谈谈21世纪我国饭店该怎么办？目前，我国饭店主要存在的问题有以下几个方面：1.饭店建设宏观失控，这是由多方面的原因引起的，其一是由于我国房地产业发展过热导致的，因而全国各地的饭店铺天盖地的出现，其二饭店建设是一个城市的形象工程，旅游管理部门在城市建设问题上出现偏差，其三是因为我过饭店市场准入机制建设不健全，饭店进入门槛低，没有准入限制，因而大量的人瞄准饭店业。
2.饭店结构比例失调，这主要是由我国经济发展水平导致的，东西部经济发展水平差距较大，因而导致东西部饭店发展不均衡，两地饭店档次也不同。
3.重硬件、轻软件、产品质量不高，这是国内饭店发展中普遍存在的问题，大多数饭店之间相互攀比竞争，都将竞争放在饭店的建筑、设施、装潢等硬件设施上面，而轻视了饭店经营的内在管理、服务、技术等软件设施上面，因而饭店发展缺少人性化的服务和高质量的产品。
4.追求大而全小而全、产品缺乏特色和个性，大部分饭店都在追求全面发展，不顾饭店本身的经营状况，与其他饭店进行恶性竞争，提供类似的饭店产品，没有考虑自身的特色。
5.重推销、轻营销、重外部推销、轻内部推销。
6.重服务培训、轻管理培训、重技能培训、轻素质提高。
我国饭店的发展趋势是：1.管理理念深化，主要表现在以下几个方面：对消费者的尊重与关怀、企业组织结构扁平化、倒金字塔的管理理念、“学习型组织”机构、实施CIS-CS-ES战略、注重品牌和资产经营。
2.文化内涵升值，饭店逐渐注重看中企业文化的建设，一个饭店具有优秀的企业文化，才能较好管理企业。
3.新技术的广泛应用和饭店智能化，在饭店新技术的应用上，大都选择智能化系统，饭店的智能化主要表现在四个方面：饭店管理的智能化、对客服务的智能化、饭店市场营销的智能化、对外联系的智能化。
4.饭店集团化发展与品牌经营，我国逐渐借鉴国外酒店经营模式，开始走上饭店集团化的道路，也比较注重打造品牌的经营模式。
我国饭店集团的发展现状我国饭店集团的发展条件分析
我国饭店集团的发展现状我国饭店集团的发展条件分析一、发展饭店集团的体制条件——明晰的产权关系饭店集团的组建和发展，除了自身形成的客观需要外，还必须有一定的体制条件。
明晰的产权关系是每一个饭店存在的先决条件，也是饭店集团产生、运行和发展的首要条件。
我们知道，饭店集团是一个由多个饭店组成的经济联合体，在这个联合体内，涉及到了作为集团成员间的各种经济关系，包括股权份额、经营方面的协作、利益的分配等，因此，就有必要强调饭店集团的上述特征。
这里，需要指出的是，本文“产权明晰”的意义不仅在于企业帐面上所反映的明晰的产权关系，更重要的是要解决人负资产责任的问题。
我国饭店业中的国有企业、大多数合资饭店中的中方投资部分，已经明显地反映了国有资产管理体制的特点，即国有企业中国有资产终极所有者是国家。
目前，虽然明确了各级国有资产管理局可以代表国家行使管理国有资产的权力，但却不承担资产经营的盈亏责任，对国有资产经营所得也不行使收回的权力，致使国有资产以各种方式大量流失。
可以设想，在单个饭店产权关系不清的情况下，又将其资产加入饭店集团，成为这个饭店集团的母公司或子公司，岂不使产权关系更混乱吗？因此，笔者认为，发展饭店集团的首要体制条件是，首先解决成为集团成员的饭店（无论是母公司或子公司）自身的人负资产责任问题，以保证集团内明晰的产权关系。
二、饭店集团发展的扩张条件——有效的资本运营市场经济的实质是将各种生产资源都商品化，并通过市场进行合理的配置和流动，达到资源最大效益和最高效率使用的一种经济体制。
从计划经济到市场经济体制的转换，其核心内容就是资本配置方式的转换。
企业集团具有产权关系明晰、资产规模大、经营范围广、组织层次多元化等特点，这就决定了有效的资本运营在企业集团有了更加重要的意义。
现代经济下，企业集团规模的快速壮大实质上就是以市场为导向的资本集聚、资本扩张的过程。
那么，通过什么方式来实现资本集聚和资本扩张呢？当然可以靠重新投资来扩张规模，但是，最有效的实现途径应该是资本运营。
餐饮业发展中的瓶颈与突破点分析
餐饮业发展中的瓶颈与突破点分析近年来，随着人们生活水平的提高和消费观念的改变，餐饮业逐渐成为了经济发展的新引擎。
然而，也正因为竞争激烈，餐饮业面临着瓶颈问题。
本文将从市场竞争、创新能力和人才培养等方面进行分析，探讨餐饮业发展中的瓶颈与突破点。
一、市场竞争的瓶颈及突破点1.1 竞争过度导致同质化随着消费者对于就餐体验和服务品质要求的提升，不同类型的餐厅如雨后春笋般涌现。
然而，在面对市场日趋激烈竞争的情况下，很多餐厅选择了同质化经营模式。
这种情况使得消费者无法区分各个品牌之间优劣之处，丧失了忠诚度。
1.2 价格竞争下利润率降低由于流动性资金少和管理水平低下，许多餐厅不得不选择价格战来吸引顾客。
然而，价格竞争使得行业内的利润率大幅下降，给餐厅经营带来了巨大的挑战。
为突破市场竞争的瓶颈，餐饮企业需要注重品牌塑造和差异化经营策略。
2.1 品牌塑造树立独特形象通过独特的品牌文化、宣传和形象建设，餐饮企业可以在市场中树立起自己的独特形象，并与其他同质化的竞争对手区分开来。
例如，在选址方面可以注重环境优美或特色地段；在装修设计上可以追求个性与创意；在服务形式上可以提供定制化服务等。
2.2 强调差异化经营策略除了品牌塑造外，差异化经营也是突破市场竞争的关键。
通过创新菜单设计、丰富用餐体验和提高服务水平等手段，将产品与众不同，并吸引更多顾客光顾。
二、创新能力的瓶颈及突破点2.1 传统餐饮模式面临创新难题许多传统餐饮企业依靠长期积累的经验和成功模式来运营，因而对于创新缺乏动力和驱动力。
这种情况下，创新能力就成为了困扰餐饮业发展的瓶颈。
2.2 缺乏技术应用与数字化转型随着科技的飞速发展，许多行业都在积极进行数字化转型。
然而，相比其他行业，餐饮业在技术应用上进展缓慢，大多仍采用传统人工操作方式。
这不仅导致流程效率低下，还限制了企业在用户体验、配送服务等方面的创新能力。
为突破创新瓶颈，在提高产品品质和推动数字化转型方面做出努力是关键。
我国本土饭店集团化的发展之路
我国本土饭店集团化的发展之路作者：周敏慧来源：《中外企业家》 2016年第4期周敏慧中图分类号：F719.2文献标志码：A文章编号：1000-8772(2016)10-0023-02饭店集团化经营是全球饭店业发展的主导模式，也是我国本土饭店集团成长发展，参与国际竞争的必然途径。
我国本土饭店集团在规模上的成长速度要远远快于与欧美旅游业共同成长起来的欧美饭店集团，如家、锦江等集团用了十几年的时间完成了欧美饭店集团半个世纪才累积起来的数量规模，在客房数量上已经能够和欧美集团并驾齐驱，但是如何保持发展势头，从规模增长转为实力积累是我国饭店集团化过程中必然要经历的一个转变过程。
一、寻求适合集团化的可行发展战略确定集团化发展战略，除了考虑市场环境、竞争对手的情况之外，了解自身的优劣势，知己知彼，扬长避短，是我国饭店集团化过程首先需要考虑的问题，认清自身在行业中的地位，采取适合自身集团化发展的可行战略，以长远眼光看待饭店集团生存和发展问题。
目前，我国的饭店集团可以划分为以“如家”、“锦江”、“铂涛”、“华住”、“格林豪泰”等集团为首的客房间数在10万以上的市场领先者，以及客房间数在5万间以下的市场跟随者。
作为市场领先者，这些饭店集团虽然还没有具备与欧美国际饭店集团正面交锋的雄厚实力，但是在其发展战略远景中，却可将欧美国际饭店集团作为标杆，吸收借鉴其国际化集团化的发展经验。
其次，凭借自身的本土优势，争取与国际饭店合作的战略机会，充分利用国际饭店集团的平台，寻求最有利于自身的进入国际市场的发展战略。
例如，铂涛集团与希尔顿集团合作，负责全面运营希尔顿欢朋饭店品牌在中国的落地和发展。
同时，应逐渐向中高端饭店市场渗透，可通过差异化的市场定位和市场细分，避开欧美饭店集团占优势的传统市场，开发新的扩张领域。
作为市场跟随者，相对高端市场而言，这些本土饭店集团应该借鉴经济型饭店成功经验，如“锦江”、“如家”等饭店集团。
对于这些饭店集团而言，除了凭借优秀的品牌和市场化运作之外，更重要的是正确的目标市场和市场定位战略选择。
中国饭店集团化建设若干问题的探讨
中国饭店集团化建设若干问题的探讨摘要：本文从分析中国饭店业经营现状入手，提出饭店集团化是实现饭店规模增长的重要战略选择之一，中国饭店业应走民族化饭店集团道路。
再从微观方面对中国饭店集团化发展的条件进行了探讨，并分析了我国饭店在组建集团过程中存在的障碍。
关键词：饭店集团化实体化虚拟化民营化0 引言在知识更替和经济发展十分迅速的二十一世纪，随着国际饭店集团诸强对中国市场的蚕食，中国饭店的经营将面临十分严峻的挑战，我国饭店要想在激烈的竞争中立于不败之地，分散经营与外国集团经营的优势，不断提高影响力和竞争力，塑造出自己的品牌，更好的迎接国际竞争。
但中国组建自己的饭店集团条件是否成熟？建设过程中存在哪些障碍？集团组建如何操作？集团组建的趋势是什么？这些问题的分析具有现实的战略意义，因此是非常有必要的。
本文试就相关问题作一些探讨。
1 走集团化道路是中国饭店发展的必由之路我国即将加入WTO，国内饭店业将面对全球市场，与国际知名跨国饭店管理集团展开直接竞争。
在《中美WTO协议》中明确规定，中国在三年内允许百分之百外资拥有的饭店经营者不受限制进入中国市场。
外资饭店能凭借在信息收集与客房预定系统，宣传促销与培训，管理等方面的优势，扩大其在饭店客源市场上的份额，在自身品牌内形成客源流动。
而国内分散管理、分散经营的传统经营方式，使饭店不能实行全线联程预订：不能适应国际旅游者的需要；不能实行不同地区，不同城市的饭店在联合经营上的网络化销售手段；很难使旅游者一次预订旅游路线上的全部饭店，从而影响国际客源的增长。
从93年的67.7%降到97年的51.67%，且平均每年下降2—4个百分点。
面对现在的形势，国内饭店业有两种选择：一种被挤垮，破产，被兼并，一种是通过合作，参股等形式走集团道路。
追求规模效益，改善饭店经营效率，提高饭店的国际竞争力。
事实上，建立中国自己的饭店管理集团，是加强中国饭店业宏观管理，搞活饭店的微观管理，从整体上提高饭店业的素质和竞争能力的突破口。
饭店集团经营的劣势
饭店集团经营的劣势投资规模较大，维护费用高，十年之内收回成本基本不可能。
主要依赖旅游业，容易受到当地政治和世界及地区经济基本面的影响。
主要依赖高端的消费群体，收入来源偏单一。
（1）缺乏饭店集团化的管理经验由于饭店集团规模庞大，环节众多，给管理上带来很大难度。
在我国，很多大财团是从其它行业进入饭店业的，它们依赖的是雄厚的财力，而在饭店集团管理方面往往经验不足，在经营业绩上并未受到公认，品牌声誉尚未建立起来，在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、企业精神等方面尚不成熟。
（2）预订网络不成熟缺乏强有力的预订网络是中国饭店集团公司发展受到制约的关键因素。
按国际惯例，加入一个饭店集团后，集团公司的预订网络能为成员饭店销售15％—40％的客房，绝大多数饭店要求预订网络帮助他们销售25％以上的客房，否则不愿意加入集团作为成员饭店。
我国目前只有少数几家饭店加入了国际预订网络，更谈不上建立自己的网络，这极大地限制了饭店集团的发展。
（3）资本市场欠发达资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的一大难题。
扩张需要资金，纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高，导致财务风险加大，而目前我国证券市场不太发达，企业上市实行严格管制，特别是饭店企业上市更难，很难通过证券市场低成本融资。
（4）高素质的职业经理人匮乏集团饭店的管理对职业经理人的要求很高，除了应有丰富的从业经验外，还应该有很强的理论知识和饭店管理能力，熟悉国际饭店业行规与法规，掌握国际饭店*作模式，具有国际战略眼光等。
国际著名饭店管理集团均有一套系统化、程序化的人才培训、选拔、考核、淘汰机制和市场化的人才流动机制, 能够在世界范围内挑选一支高素质的集团饭店专业管理队伍。
相比之下, 我国则在饭店集团经理队伍职业化、市场化、国际化等方面进展缓慢，缺少一批高素质的具备集团企业管理能力的国际型、复合型、创新型职业经理人队伍。
（5）地方保护主义尚存企业集团化过程是一个企业资产重组过程，也是一种制度变迁过程，意味着权利在相关主体间的重新调整与再分配[1]。
中国饭店企业集团化战略：发展模式与政策导向
中国的饭店业目前面临十分严峻的挑战，全国平均出租率逐年下降，从1993年的67％，降至1997年的53.86％，每年下降2—4个百分点。
利润率呈现出同样的趋势，从1994年的9.82％下降至1997年的1.1％。
而合资饭店经营状况明显好于国营饭店，其成功的根本原因就是：集团经营、规模效益、质量与品牌。
因此，组建饭店集团追求规模效益是中国饭店业发展的必由之路。
组建饭店企业集团的最重要的战略目标是改善饭店的经营效率与提高饭店的国际竞争力。
一、饭店企业集团化的障碍我国饭店企业集团化多年的实践过程屡屡遇到的障碍主要有：成功的饭店或饭店管理公司缺乏强大的销售网络及预订网络单从管理模式来说，我国一些饭店集团并不比国外的落后，关键是我国的销售、预订网络很不发达，集团采购，借贷、培训与财务方面的能力很弱。
缺乏强有力的销售网络是中国管理性集团公司发展受到制约的关键因素。
而按国际惯例，加入一个饭店集团后，集团公司的预订网络往往能为成员饭店销售15％—40％的客房，绝大多数饭店要求预订网络帮助他们销售25％以上的客房，否则不愿意加入集团作为成员饭店。
组建饭店集团的大财团缺乏饭店管理经验大财团绝大多数是从其它行业进入饭店业的，它们依赖的是雄厚的财力，但在饭店管理方面并无多少经验。
饭店管理方面的人才许多是转行或从其它饭店招聘过来，没有完全磨合好。
饭店管理模式只是理论上建立了，未经过实践检验。
在经营业绩上并未受到公认，品牌声誉尚待建立。
在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、企业精神方面尚不成熟。
资本市场缺陷与债务问题资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的大难题。
扩张需要资金，纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高导致经营风险较大。
而股票市场又不发达，使集团难以通过股票市场低成本融资。
另一难题是，若饭店集团要兼并经营不善的饭店往往要负担沉重的债务。
地方保护主义即使饭店经营效率低下、缺乏竞争力乃至亏损也拒绝兼并，这种现象在我国屡见不鲜。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国饭店集团化发展道路曲折瓶颈
本土集团规模进一步扩大
中国旅游饭店业协会通过对2009年度本土饭店管理公司(集团)进行规模统计调查，产生了中国最具规模的30家饭店管理公司(集团)。
本次调查主要从管理公司(集团)基本情况、成员饭店、品牌、经营数据及外派管理团队等5个方面进行，重点关注集团规模、管理稳定性、成长性、品牌影响力、成员饭店经营业绩表现及人力资源管理等指标，力求更全面了解本土饭店集团发展和经营管理现状及存在的问题。
本次调查得出如下结论：本土集团规模进一步扩大，高档饭店市场集中性战略正在形成，低端市场相对薄弱，形成与本土经济型饭店集团差异化发展的格局;城市化及市场竞争压力推动集团向二三线城市布局，全国性市场正在形成，但区域发展水平尚不均衡;品牌化、信息化等集团软实力在成长中作用增强，但集团间水平差异明显。
总体来说，本土饭店集团发展仍呈现出显著的成长性、转型期市场特征。
饭店集团的规模主要通过其拥有及管理的饭店和客房数量两个指标来体现。
参与本次调查的29家饭店集团，共拥有饭店1680家，客房数 356074间，其中，已开业饭店数量为1213,客房数为
250104,占2009年全国星级饭店总量的8.29。
这29家饭店集团平均拥有饭店58 家，客房12278间(含筹建项目)。
国内饭店集团化仍处初级阶段
2010年中国最具规模的国内饭店管理公司(集团)30强名单已经产生，细看这个名单，里面的管理公司或集团的名字多数都耳熟能详，她们也多年出现在30强中。
数据显示，多数集团在一年的时间内，规模均实现了增长。
其中锦江国际、山东蓝海的增长率分别达到了194.5%、178.0%。
从30强之间的规模对比来看，集团间的规模差距有逐步拉大的趋势，市场进一步分化。
除锦江国际、港中旅维景、首旅建国客房数量均超过2万间，南京金陵客房数量逼近2万间，在规模上较其他集团有一定优势外，30强中的多半饭店集团，客房数量尚不足1万间。
与《Hotels》公布的2009年全球饭店集团规模排名前10位进行比较，差距十分明显。
不说位于首位的洲际酒店集团，即使是排在第10位的美国全球凯悦公司饭店数量和客房数量也分别达到了 373家和114343间。
这说明中国的30强其实还很脆弱，也说明我国饭店市场的产业集中度较低，集团化仍然处在发展的初期阶段。
国内饭店集团到底与国际饭店集团差在哪?业内达成的共识是：国际知名饭店集团完全以品牌为纽带进行连锁，而国内现有
饭店集团的品牌影响力还远远不够，因此还没有能力跨入这个阶段，这也是我国饭店集团与国际集团的真正差距所在。
目前，在中国的大多数国际集团只进行委托管理和特许经营，这两种方式以品牌为纽带，是更为严谨的品牌连锁。
国内饭店集团也正在朝这个方向努力，我们欣喜地看到，30强中，有28个集团使用了委托管理方式，委托管理的年限为5年及以上的饭店数量最多，为514家，所占比例为74.5%。
虽然与国际知名酒店集团平均8至15年的管理年限还有差距，但我国饭店集团发展稳定性正在提高，品牌影响力也在逐渐扩大。
现阶段，国内饭店集团把重点更多地投向了规模扩张，而大型国际集团则正在进行战略性内部重组及品牌调整，重管理，轻资产;注重“核心产品”或“核心品牌”;进行区域市场重点的调整。
像万豪、凯悦等集团，每年都要投巨资，有几百人在研究市场。
今年洲际集团就在要求中国的业主方，在酒店房间中，增加音响设备。
这些国际酒店集团通常对市场变化十分敏感，在市场发生变化之前，就提前做好了准备，因而总能保持领先地位。
一个品牌的影响力，简单说来，就是它被消费者感知和识别的程度，是它能为消费者带来安全性感觉或附加价值或利益。
评价品牌影响力的指标有很多，对饭店集团来说，判断集团品牌影响力高低，首先可以看集团成员饭店，有多少挂的是集团自己的品牌，而不是只借集团的“力”而不挂集团“名”。
30强中，东方
嘉柏、港中旅维景、海航集团、锦江国际和上海衡山等集团，全部成员饭店都使用了集团品牌;安徽古井、河南中州、湖南华天、南京金陵、山东蓝海、山东银座、首旅建国、深航酒店、世纪金源、阳光酒店、粤海国际、浙江开元和浙江旅游集团等，集团品牌的使用率也达到了50%以上。
期待明年的统计中，这个数字能再上升。
国际酒店集团进行品牌提升与重新定位
尽管我国本土饭店集团规模扩张迅速，但在规模存量上与国际饭店集团相比还有巨大差距。
根据《Hotels》公布的2009年全球饭店集团规模排名，位于前10名的饭店集团拥有饭店总数达到了33747家，客房总数为4110436间，平均每家饭店集团拥有客房411044间。
位于首位的洲际酒店集团拥有的饭店数量和客房数量分别是4186家和619851间，其客房数量是我国最具规模的28家饭店集团客房总量的近两倍。
不光是规模上存在着差距，中国旅游饭店业协会副会长、港中旅酒店集团董事长方小榕认为，与国际酒店集团相比，中国本土品牌酒店在标准体系、地理分布、星级水平、品牌影响力、品牌认可度上仍然处于下风。
当我国饭店集团化还处在发展的初级阶段的时候，国际饭店集团却忙着提升老品牌的品质，重新进行品牌定位。
香港理工大学酒店及旅游业管理学院教授肖曲，在分析国际酒店集团品牌输出与管理特点时，就影响全球酒店业的人文客源细分市场变化、区域新兴市场的崛起、品牌、人力资源、技术应用、可持续发展、危机管理等7大趋势，国际酒店集团如何快速应对做了详细介绍。
面对变化的客源市场，特别是美国婴儿潮一代已进入退休阶段，喜爱旅行并控制大部分社会财富；X一代(70后)，正迅速成长为社会中坚力量，诚信勤奋，讲究生活品质;Y一代(80后)，初露峥嵘，有个性，喜欢高科技、环保，具备社会责任感等特性，国际酒店集团纷纷进行了品牌提升与重新定位。
假日品牌为吸引年轻人，连标识都在变化;希尔顿品牌则更注重有一定年龄的客人的感受。
而“新生活方式”或精品型品牌的大规模兴起，表明客人对品牌千篇一律的标准化产品产生了厌倦，对当地文化、传统、历史和其他新奇事物更加关注，对设计与创新、硬件与软件的个性化以及不一样的酒店充满期待。
威斯汀、索菲特、华美达、豪生等几乎都对新兴市场都做出了积极反应。
制约中国本土酒店品牌发展的瓶颈
浙江世贸君澜酒店集团董事长吴启元，在第七届中国饭店集团化发展论坛上，在其以“中国民族酒店品牌的思考”为题的演讲中追问：“中国饭店人几十年的奋斗留下了什么?我们能给业主带来什么?应该把有限的人力资源及精力投放在什么地方?”吴
启元认为，本土品牌还没有成为无形资产，中国饭店人应改变浮躁扩张心态，沉下心来做品牌;量力而行，有所为，有所不为，走差异化道路。
世贸君澜集团现已经过梳理，开始打造高端君澜度假酒店品牌、中高端有限服务君亭品牌。
与吴启元的思考类似，方小榕剖析出5条原因，是制约中国本土酒店品牌发展的瓶颈：战略目标不清晰，缺乏中远期规划;重视企业发展，轻视夯实管理基础;品牌建设处于初级阶段，品牌缺乏核心理念;做强做大中国本土品牌的信心不足，决心不大;运用资本运作的手段能力不强。
方小榕认为，部分本土酒店集团急于求成，长期停留在数量规模扩张和扩大知名度上，而没有向质量和效益的发展模式转型，人才和组织建设滞后脱节，内部管理基础不牢，制度监督体系不健全，科技信息化发展缓慢等，制约了企业的可持续发展。
而很多国人对“洋品牌”的盲目推崇，相关部门和社会对本土品牌给予的重视程度和扶植力度不够，以及缺乏有利的舆论导向，也制约了本土品牌的发展。
只有克服了这些“短板”，将“千年传承下来的古老文明与现代酒店管理理念完美结合，形成具有中华民族独特的酒店特色，才是中国本土酒店要孜孜不断去追求的境界。
”方小榕说。
一、国际酒店集团品牌发展的热点问题
品牌，近年来国际酒店咨询协会年度十大行业热点之一：
1、2003年：第9条品牌扩张
多品牌战略导致的同一集团旗下“相似”的品牌对酒店客源的影响
2、2004年：第8条品牌的国际化扩张
多品牌战略导致业主对品牌价值的怀疑日益增强
3、2005年：第3条品牌管理
品牌间的激烈竞争导致酒店用品和硬件标准持续上升，从而对业主形成压力
4、2006年：第10条品牌扩张
日益增多的新品牌使得酒店业主更加难以区别和推选适合自己的品牌
5、2007年：第6条品牌组合
如何减轻客人对过于复杂的品牌组合而感到的困扰
关键词：扩张、客人、业主
二、品牌与酒店集团
（一）酒店集团到底为谁服务？
1、住店客人？
里茨.卡尔顿：诚挚的关心和客人的舒适是我们最崇高的宗旨。
2、业主？
精选国际：业主是我们最重要的顾客。
3、华尔街/投资人
（二）衡量酒店集团竞争力
包括广告、价格、服务、管理、安全、技术、吸引力、开房率、数据库、产品质量、财务状况、全球扩张、市场份额、销售渠道、组织结构、电子商务、客户忠诚度等因素，其中全球扩张与市场份额占15%，比例最高
（三）多品牌战略的风险
1、多少足够？
2、自由品牌间的竞争——分流客源
3、业主的质疑：如保护区条款的效力
４、客人的质疑：难以准确区分不同品牌——品牌价值削弱。