日本生产管理的价值何在

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丰田生产中的管理会计思维

丰田生产中的管理会计思维作者：郭锐来源：《财会学习》 2018年第5期获取和提高利润一直是企业安身立命的核心命题。

然而，对于“超额利润从何而来”这一问题，我们的认知却一直在更新。

20 世纪90 年代，随着普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”，以及资源基础观和动态能力理论的崛起，人们的视角开始转向企业自身，关注“核心竞争力”、“动态能力”等与企业价值链活动相关的经典概念。

丰田生产就是企业“核心竞争力”的典型体现之一。

一、丰田生产方式简介丰田在2001 年制定了“丰田生产”指导准则，作为向雇员阐明公司使命的一种方法。

( 一) 丰田生产方式热潮背景2015 年，丰田和大众之间的利润差距达近47 亿美元，比第六位的通用汽车整年的利润还多。

在当今全球经济低迷的情况下，丰田仍然可以取得如此傲人的成绩，丰田生产(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) 作为原动力功不可没。

( 二) 丰田生产的定义和内涵丰田生产(TPS，Toyota Production System) 又称精益生产方式(LPS)，它是日本丰田汽车公司所创造的一种先进的特别适合于制造业的生产组织管理方式。

由于这个系统原本叫作“即时生产”(JIT)，所以这种生产方式还被称为准时制生产(JIT)。

又被称为“赚钱的IE”。

这里的“赚钱”，一方面具有增加现金流( 减少运营资本) 的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。

丰田生产(TPS) 的内涵是以顾客订单为出发点，以最好的产品、最好的质量、最低的成本和最好的交货期为产品价值流和人力价值流的总目标，以尊重他人、造物必育人、杜绝浪费和持续改善等为理念基石，以看板作为生产运营的神经系统，通过准时生产、自働化、后工序拉动的平衡化等方式和多种有效手段为保障，消除所有环节上的浪费，降低库存，缩短产品从生产到客户手中的时间从而提升企业竞争力的生产方式。

( 三) 丰田生产方式内容简介丰田生产的基础是杜绝浪费，最终目的是通过消除浪费降低成本，提高效益。

14 - 价值流

基本思想：彻底排除七大浪费——搬不动在家等过儿（《神雕侠侣》断龙石）
4
Lean与TPS
TPS的两大支柱：
高品质短交期高效率
自働化
异常停止
人过设
机分
程中造
备保
离
就品
全
质
4s
全员参与
看板
节后后标
拍工补准
生
序充领生
作
产料产业
JIT
遵守规则
自働化 ——单站做到最好（每个球员自己的技能）聚焦工程改善
细化
再细化
完整的价值流图可以看到运作中的每一个细节和动作。
细化到实际
更加细化
27
价值流图画现状价值流的目的：做现状调查，边画边调查数据，每一项调查都代表一次“判断” 画未来价值流的目的：将做好的每一个改善结果回归至流程中衡量效果，寻找下一个改善点
28
目录
Contents
TPS与Lean 价值流价值流图
JIT ——快速流动（整个球队的传球流畅性）聚焦流动性改善
5
Lean与TPS
JIT：在需要的时间，按需要的量生产所需的产品，并送到需要的地方；JIT是团队合作，流动改善状态的表现，这种状态如果可以被实现，库存就会降到最低。因为要实现JIT，所以必须要构建拉动。订单制不是拉动；拉动是从其中一个工程点（N点）开始，前拉后推（对生产流程而言）。
流程改善 SMED TPM QI
搬运与容器 S-OJT
供应商管理
标准作业 5S
目视管理单元设计
保证跌倒不发生
材料不良
跌倒
员工出勤率
设备问题
缺料问题

生产管理制度的重要性和意义

生产管理制度的重要性和意义
1. 引言
生产管理制度是指一套规范和指导企业生产活动的制度和规定。

它涵盖了各个
环节的操作规程、流程、标准和管理要求。

生产管理制度是企业顺利开展生产工作的基础，对于提高生产效率、确保产品质量、优化生产流程等方面具有重要的意义。

2. 提高生产效率
良好的生产管理制度可以提高生产效率。

通过制定标准化的操作规程和流程，
可以优化生产流程，减少生产环节中的浪费和时间损耗。

同时，生产管理制度也包括了对员工的培训和教育，提高员工的技能水平和业务素质，进一步提升生产效率。

3. 确保产品质量
生产管理制度对于确保产品质量至关重要。

它包括了制定和执行严格的质量标
准和检验流程，保证每个生产环节都符合质量要求。

生产管理制度还规定了产品检验和测试的频率和方法，以及对不合格产品的处理措施，确保只有合格的产品出厂。

4. 优化生产流程
生产管理制度可以帮助企业优化生产流程，提高生产效益。

它包括了对生产设
备和工具的维护和保养规定，确保设备的正常运转；对原材料和物料的采购和储存管理，避免物料短缺和浪费；对生产计划和排产的制定和执行，有效安排生产资源和时间；以及对生产数据的收集和分析，及时发现问题并采取改进措施。

5. 总结
生产管理制度是企业保持竞争力和可持续发展的重要工具。

它可以提高生产效率，确保产品质量，优化生产流程。

因此，企业应重视生产管理制度的建立和执行，不断完善和优化制度，以适应市场变化和持续提升企业的竞争力。

TPS的价值何在

与美国式生产管理巨大差异的微妙因素。

领导的核心是消除浪费和不断改善丰田管理模式最为突出的一个特征是标准化的即时生产(Just-In-Time，JIT)。

日本人不认为美国制造业过分重视营销、财务管理可以给企业带来最终价值，也不认同战略的重点在于营销的差异化。

相反，丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。

而现场管理的核心是JIT 。

所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。

这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。

在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。

丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。

对比台湾生产管理中的"微笑曲线'，会发现丰田的曲线是倒转的，即强调了生产和组装的环节，而这一差异正是企业绩效差异的源泉。

丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。

JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。

这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。

通过现场参观和反思, 我们观察到一个不同于西方管理体系的丰田管理模式。

它尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。

中国当前已经成为世界制造业中心，生产管理将成为中国企业亟待解决的核心问题。

丰田模式能否运用于中国企业并助力其腾飞，需要中国企业家结合商业现实认真反思。

如何做好班组长(生产现场5S管理)

（1）整理前须考虑的事项： ①考虑为什么要清理以及如何清理。 ②规定定期进行整理的日期和规划。 ③在整理前要预先明确现场需放置的物品。 ④区分要保留的物品和不需要的物品，并向员工说明保留的理由。 ⑤划定保留物品安置的地方。
（2）对暂时不需要的物品进行整理时，当不能确定今后是否还会有用，可根据实际情况开决定一个保留期限，先暂时保留一段时间，等过了保留期限后，再将其清理出现场，进行认真的研究，判断这些保留的物品知否有保留的价值，并弄清保留的理由和目的。
6、材料的整顿（1）材料整顿的要点 ①定量定位存放
先确定材料的存放位置，再决定工序交接点、生产线和生产线之间的中继点所能允许的标准存量和最高存量，设定标准存量的放置界限，如长、宽、高的限定或占用台车数及面积的限定，并明确标示。
②确保先进先出现场摆放材料的各类周转箱、台车等，要求边线相互平行或垂直于区
4、处理非必需品（1）处理方法
对贴了非必需品红牌的物品，须一件一件地核实现品实物和票据，确认其使用价值。若经判定，某物品被确认为有用的话，那么就要揭去非必需品的红牌。若被确认为非必需品，则应该具体决定处理方法，填写非必需品处理栏目。一般来说，对非必需品有以下几种处理方法：
① 改用。将材料、零部件、设备、工具等改用于其他项目或其他需要的部门。 ② 修理、修复。对不良品或故障设备进行修理、修复，恢复其使用价值。 ③ 作价卖掉。由于销售、生产计划或规格变更，购入的设备或材料等物品用不上。对这些物品可以考虑和供应商协商退货，或者（以较低的价格）卖掉，回收货款。 ④ 废弃处理。对那些实在无法发掘其使用价值的物品，必须及时实施废弃处理。在考虑环境影响的基础上，从资源再利用的原则出发，具体决定废弃方法，如由专业公司回收处理。

论日本集团主义的特点及其启示日本式经营的奥秘再探精选版

论日本集团主义的特点及其启示日本式经营的奥秘再探Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】第15 卷，第4 期1998 年8 月科学技术与辩证法Science , Technology and DialecticsVol . 15 , No . 4 Aug . , 1998论日本集团主义的特点及其启示―日本式经营的奥秘再探刘友金内容提要现在人们大多认为，以孺家文化为其精褪的集团主义是日本式经营的奥耘。

才限铃作者的研究和作者在日本东京大学留学期间多次去企业“见学”和“研修”所浑的亲旁休验，认为，汉炸家丈化为其精髓的集团主义并仆日本一个国家所特有，日本集团主义本身所其育的书一称性即特．资，才多口本式经营的真正奥秘所在。

关键词集团主义特．点启示日本式经．: ．奥秘在探讨儒家文化传统对经济发展的作用时，曾先后出现过两种截然相反的观点。

一种是以马克斯·韦伯（Max Weber ）为代表的一些学者认为，儒家文化传统中存在着阻碍经济发展的内容，缺乏基督教新教伦理中的一些有利于现代经济发展的因素，儒家思想与现代化水火不容；另一种以H ·卡恩( Kahn ）为代表的学者则认为，儒教比西方社会更强调人与人的相互依赖，日本经济的迅速崛起和亚洲新兴工业国（地区）出现已证明，儒家文化在今天比西方文化更适合现代化的需要，并有学者提出了“儒家动力学”。

认为以儒家文化为其精髓的集团主义就是日本式经营的奥秘所在。

但是，理性地思考一下，不得不提出这样一个疑问：集团主义在东方国家普遍存在，而作为其精髓的儒家文化又是来源于中华民族，那么以儒家文化为其精髓的集团主义为什么迟迟没能使“她”的“本土”产生经济起飞呢？这就要求我们从日本集团主义的特点上去寻找答案和启迪。

一日美学者认为集团主义是日本式经营的原点美国研究日本式经营的经营学家詹姆斯·阿贝格林（JamesC · Abegglen ）在1958 年出版的（（日本企业的社会组织》一书中，最早提出了“日本式经营”一词，从此该词汇在经营学领域里变成了固定词汇，得到了社会的认同。

日本7s管理内容

7S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全(SAFETY)和节约（SAVING）七个项目，因日语和英文中的第一个字母都是"S"，所以简称7S管理。

开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称之为"7S"活动。

7S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而达到提升人的品质，养成良好的工作习惯：1. 革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）2. 遵守规定3. 自觉维护工作环境整洁明了4. 文明礼貌没有实施7S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。

再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。

员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。

改变这样工厂的面貌，实施7S管理活动最为适合。

★7S管理与其它管理活动的关系1、7S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

2、7S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。

有了这种氛围，推行ISO、TQM 及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而7S管理活动的效果是立竿见影。

如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入7S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

4、7S管理是现场管理的基础，7S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。

生产运作管理案例分析--丰田

Sakichi的儿子KiichiroToyoda,丰田汽车公司的创始人,于20世纪30年代,开辟了JIT这个概念.他宣布丰田公司将再也不会有过量库存,并且将力求与丰田公司所有供应商,共同合作来均衡生产.在UhnoOhno的领导下,JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法.
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模X生产系统,在世界X围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成
由丰田汽车公司开辟的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统.TPS由准时化生产〔Just-In-Time〕和自动化〔Jidoka〕这两大支柱组成,并且常用图例中的"房屋〞来加以解释.TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的.
TPS的开辟要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管.Ohno于20世纪50年代到60年代,把对TPS的开辟,从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于60年代到70年代,更推广到所有供应商.在日本以外,TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI.
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蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识〔TacitKnowledge〕可以用四条基本规则来概括.这些规则指导着每一产品和服务所涉与的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定.
规则二：每一客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非"是〞即"否〞.
<1>关于JIT的问题.丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的.JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作.但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的.于是TPS的开辟必然是一个企业整体的、长期的行为.它是一个系统管理,是一个全员参加的、

大野耐一的现场管理(解)

自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。

“成本最小化"是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。

丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”.大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就必须坚持去做,这就是改善之魂.1君子豹变:特别是那些工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法中.不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来.犯了错误之后,应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。

同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话,但他们的话也可能有一半是正确的.如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。

2出现错误，坦诚承认：在种种错觉之中，所谓的视觉错误,也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。

即使某个人口中说着“我认为这样很好"，实际上也有可能是他的错觉。

面对这种情况,如果能够然他尝试着做一做,很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰.为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试.如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那么渐渐地，生产现场的人即使是上司,发生错误之后也会坦诚地向大家道歉.如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做,积极地配合.如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。

3错觉降低效率：一个一个地做,非常悠闲,不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。

4 失败要以眼见为实：在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做,最后比较结果,直到大家彻底理解、赞同为止.夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底.若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊!这点我怎么没有想到”,那样有助于更好地展开工作。

生产车间5s管理制度

生产车间5s管理制度生产车间5s管理制度范本（精选3篇）生产车间5s管理制度1日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

推行生产现场5S管理对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、生产安全、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥着巨大的作用。

为进一步规范公司现场管理及培养员工良好的工作习惯，调动员工的积极性，促进5S现场管理的顺利进行，特拟定该方案。

5S现场管理制度细则：一、生产现场员工5S管理1、工作时间内所有员工倡导普通话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。

2、员工须按要求佩戴工作证（应正面向上佩戴于胸前），穿着厂服及穿戴劳保用品，不得穿拖鞋进入车间。

3、每天正常上班时间为8小时，如加班依生产需要临时通知。

4、按时上、下班，不迟到，不早退，不旷工。

如有违反以公司管理制度处理。

5、工作时间内，产线人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向本班班长申请方能离岗。

6、上班时间内，如有私事要求离岗者，须事先向班长或是车间主任申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过15分钟。

7、禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，打架，私自离岗，窜岗等行为。

8、因上厕所等需短暂离岗者，需佩戴本岗位的“停工牌”并做好本次记录。

9、作业时间谢绝探访及接听私人电话。

禁止带厂外人士在生产车间玩耍，由此而造成的事故自行承担。

10、任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、有毒物品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间；不得将私人用品放在工作台上。

11、车间严格按照生产计划排产，根据车间设备状况和人员，精心组织生产。

生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。

精益管理五个基本原则的含义

精益管理五个基本原则的含义精益管理，这个词听起来像是一种高大上的管理理念，但其实它就像给公司穿上了一件“无瑕的外套”，让一切都能更流畅，更高效。

今天咱们就来聊聊精益管理的五个基本原则，把这复杂的东西简单化，咱们一起走进这个馒头包子里的美味馅儿！1. 价值的定义1.1 先说说什么是“价值”。

在精益管理里，价值不是空口说白话的，它是消费者找上门来的那份需求，明白了这一点，咱们方能有的放矢。

就像你在超市里买东西，找到你喜欢的零食，心里总是乐滋滋的，不对吗？那么，咱们的工作就是得搞清楚客户心中那份宝贵的“心头好”，明确什么是真正的价值。

1.2 “价值”的定义，不仅是要看产品本身，还得琢磨用户的需求。

比如说，你家小宝宝最爱的小车车，能够拉着他去公园玩，那就是他的“价值”，买了就是值得。

相对而言，若是你买了一堆没人知道的高端玩意儿，虽说看起来鼻子里冒金光，可要是消费者得不到想要的，那就是“无用功”呀！2. 消灭浪费2.1 说到浪费，真的是“草地里的无用草”! 行业中常常提到七大浪费，像是多余的等待、库存、运输等等，都是在让企业的“血液”流得慢吞吞的。

你想想，如果一个工厂里工人们盲目搬运材料，那简直就是“牛头不对马嘴”，浪费了时间、金钱、还有年轻的灵魂！这绝对是万万不可的！2.2 所以，咱们要让每一项工作都发挥自己的作用，优先处理必须的事，把那些闲杂人等通通赶走。

就像咱们在饭店点菜，尽量少点牛排，多点蔬菜，既能保证营养又不会浪费，真是一举两得，何乐而不为？3. 流程要顺畅3.1 说到流程，咱们就要聚焦在如何让每一步都如行云流水。

想一想，若是一条河流，阻塞了岂不是水流不动，乃至成了干涸之地？所以，确保流程的顺畅是精益管理的又一个重要原则。

你在生产线上每道工序都要配合得当，就像跳舞时的默契配合，才能形成一种美妙的和谐。

3.2 当然，若是中间有人不守规矩，迟疑不决，那真就是“一颗老鼠屎”了，坏了整锅汤！所以，咱们得狠下心来，定期“疏通”一下流程，及时梳理出那些卡在心头的“堵点”，让工作顺畅得就像喝水一样简单。

生产运作管理案例分析--丰田

丰田生产系统——TPS丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

1介绍由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。

TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。

TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。

TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。

Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。

在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。

丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。

这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。

最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。

Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。

他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。

在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。

生产计划担当日企

生产计划担当日企日本企业在生产计划方面一直以来都以严谨、高效的工作方式著称。

在日本，生产计划被视为企业运营的核心，它是企业顺利运行的基础。

因此，日本企业在生产计划方面非常重视，并且不断探索改进的方法来提高生产效率和降低成本。

日本企业注重对市场需求的准确预测。

他们通过市场调研和分析，了解市场的需求和趋势，以便根据市场需求来制定生产计划。

这样能够避免过多或过少的生产，最大程度地满足市场需求，避免库存积压和销售不畅的情况。

日本企业在生产计划中注重协调各个环节的工作。

他们将生产、采购、物流等环节紧密结合起来，确保各个环节之间的协调和配合。

这样能够最大限度地减少生产中的浪费，提高资源的利用率和生产效率。

日本企业在生产计划中广泛应用先进的生产管理技术。

他们不断引进和研发新的生产管理工具和方法，如MRP（物料需求计划）、ERP （企业资源计划）等，以提高生产计划的准确性和可靠性。

这些工具能够帮助企业实时掌握生产情况，及时调整生产计划，确保生产按时交付。

日本企业在生产计划中还注重员工的参与和培训。

他们鼓励员工积极参与生产计划的制定和执行，提供培训和学习机会，使员工具备专业的生产计划知识和技能。

这样能够充分发挥员工的主观能动性，提高生产计划的执行效果。

日本企业在生产计划中注重持续改进。

他们不断总结经验，找出问题所在，并采取相应的措施加以改进。

他们注重数据的分析和反馈，通过数据分析找出生产过程中的瓶颈和问题，并采取措施解决，不断提高生产效率和质量。

日本企业在生产计划方面的经验是非常宝贵的。

他们通过准确预测市场需求、协调各个环节的工作、应用先进的生产管理技术、鼓励员工的参与和培训以及持续改进等手段，提高生产效率和质量，降低成本，增强了企业的竞争力。

这些经验对其他企业具有借鉴意义，帮助他们提高生产计划的能力，提升企业的竞争力。

日本经营理念

美国著名管理学家托马斯·J.彼得斯(Thomas J. Peters)和罗特曼·H.沃特曼(Robert H. Waterman)在《追求卓越》(In Search of Excellence)一书中说："成就卓越的企业能够创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使员工们情绪饱满、互相适应和协调一致。

他们有能力激发大批普通员工作出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感。

这种目标感来自对产品的热爱、提高服务质量的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。

"其在研究了美国43家大型企业的情况后得出结论："超群出众的企业之所以能做到这一步，是因为他们有一套独特的文化品质，是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群。

同样，日本的企业能在世界崛起，也是依据其优良的企业经营理念。

"企业经营的成功背后大多有其内在的坚实的企业经营理念底蕴。

日本在战后30年内赶上欧美工业发达国家，其巨大成就与其说是源自包括国外援助和支持的物质力量，还不如说是源自日本民族勤奋、团结、自立的精神力量。

企业经营理念致胜，这是其成功的核心内涵。

日本企业经营理念的架构解读：软性要素理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale)和安东尼·阿索斯(Anthony G. Athos)的《日本企业管理艺术》(Art of Japanese Management)、托马斯·J.彼得斯和罗特曼·H.沃特曼的《追求卓越》，以及麦肯锡的7-S模式(McKinsey 7-S model elements)都阐述了"7S"架构：(1)战略(strategy)，企业为谋求自身生存和发展的规划和决策；(2)结构(structure)，企业的内部组织形式；(3)体制(systems)，信息和决策在企业内传递的程序和系统；(4)技能(skills)，企业员工所特有的工作能力；(5)人员(staff)，企业内各方面人员的构成及其素质；(6)作风(style)，企业员工的行为方式，也包括企业的传统作风；(7)最高目标(super-ordinate goals)或者共享价值观(shared values)，能真正激励员工并将其个人目标和企业发展目标结合在一起的企业经营理念或目标。

日本7s管理内容

开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称之为"7S"活动。

员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。

改变这样工厂的面貌，实施7S管理活动最为适合。

★7S管理与其它管理活动的关系1、7S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

2、7S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。

有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而7S管理活动的效果是立竿见影。

如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入7S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

企业文化作用于高质量发展的机理研究

企业文化作用于高质量发展的机理研究[摘要]党的“十九”大报告指出，我国经济发展转型，从“量”向“质”发展。

经济高质量发展的根本是企业的高质量发展。

企业的高质量发展，离不企业文化的建设。

文章分析了企业文化作用于高质量发展的机理与途径，详细解析了日本企业文化内涵，并研究文化落实到高质量发展中的具体路径，研究结论对我国企业文化建设在新时代竞争环境下实现高质量发展将有积极的启示。

[关键词]企业文化;高质量发展;日本企业1企業文化与企业的高质量发展关系研究1.1企业文化内涵及其特征企业文化即企业全体职工在长期生产经营过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范。

包含企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。

在企业发展中有凝聚、导向、激励等多重作用。

层次一：精神层主要是企业理念，包括企业最高目标、企业哲学、企业风气、企业道德、企业宗旨等，此层次企业文化反映和影响着企业发展的基本方向，是企业员工共同价值观形成的基础，也是企业高质量发展的基础前提。

通过企业管理载体实质后，对企业员工施以影响，形成最基础的企业内部共同价值观。

层次二：制度层是企业文化的支撑，包括：一般制度、特殊制度、企业惯例（风俗），这一层次的企业文化影响企业内所有成员的行事准则以及奉行的目标。

层次三：企业物质形象。

包括：名称、标识、标准字、标准色、建筑风格等硬件感觉、产品特色、工艺特色、文化设施、服饰、纪念品、文化宣传栏等。

这一层次的企业文化，将企业的产品形象、组织形象、人员形象、文化形象、环境形象、社区形象等多重要素结合统一，通过企业的各种标志，建立社会对企业的总体印象，是企业文化的一种外在表现，也是企业文化的最终目的。

1.2企业文化作用于质量的机理质量管理是企业运营管理的重要领域，是一个实体性非常强的管理领域，相对质量管理，企业文化是抽象的。

但质量管理离不开企业文化作为基础。

由于企业文化是在长期发展的过程中形成的共同价值观，它具有稳定性，对企业发展有凝聚、导向、激励的多重作用，而质量管理是企业文化落实的重要载体，没有质量的文化是不可持续的文化。

精益生产管理常用术语

精益生产管理常用术语为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。

1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。

“Lean”的意思是没有脂肪。

这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。

附加价值愈高则获利能力愈强。

附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。

附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。

比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。

3．7种浪费含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

4．价值流图(Value Stream Mapping)含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。

识别价值流的常用工具，就是价值流图。

价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。

5．丰田生产方式(Toyota Production System)含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。

根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。

丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。