国有企业实施主辅分离的问题及对策

国有企业实施主辅分离的问题及对策
作者：谢伟华
来源：《新西部下半月》2013年第03期
【摘要】本文针对国有企业实施主辅分离存在的问题，探讨了出路及对策。

指出要提高管理者的水平，把力量放在搞活辅业上，要解决一个“管”的问题，要在“活”字上做文章。

【关键词】国企改革；主辅分离；进入市场；存在问题；对策
国有企业实施主辅分离是个逐渐推进的过程，在没有对人员进行身份转换前，许多企业其实都不同程度进行了部分主辅分离实践，但从运行情况看，还存在许多亟待解决的问题，促使着我们积极地不断探索，探寻解决的办法。

一、国有企业实施主辅分离存在的问题
不难看出，近几年国企实施主辅分离，或者部分实行主辅分离，形式主要有，对辅业部门有些实行独立承包，自负盈亏；有些实行化小核算单位，自己养活自己；有些实行股份制，成立公司，变成经营实体。

尽管机制不同，运作模式不同，但都有一个共同特点，即人事权、资产权还在企业，这就必然要受到企业的牵制，要么分离后没有“断奶”；要么“断奶”后没有脱钩，每年必须给企业按一定比例上交利润。

在这样一种变革时期和体制下，对于刚刚分离出来的辅业部门，自然会存在许多问题。

1、存在“脐带相依”思想
有些辅业部门分离后，问题多、矛盾多、困难大，经营者把主要精力用在了内部问题处理和工作理顺协调上，难以脱身向外发展。

有些改制后难于适应市场变化和时代发展的要求，在激烈的市场竞争中无所适存，依旧保持过去的管理办法和运行规律以及工作节奏，存在“三不”现象：一是对改革信心不足；二是对搞活决心不大；三是对自身如何发展办法不多。

还有的抱着“大树底下好乘凉”的心态，靠着国企母体这棵大树不松手，有困难、有问题，不能自行解决，不能积极主动奔市场，而是寻主业，靠母体来解决，守摊意识重，没有创新精神。

2、存在“不怕淘汰”思想
改制后，不少辅业部门“涛声依旧”，只是换了招牌，仍按部就班操作，生意来了，“前怕老虎后怕狼”，不紧不急，仍用过去的办法待之，一请示，二汇报，三等待，统统推到母体企业那里，求决策、等定夺，自己怕出问题，怕担风险，觉得有大企业撑着，如此才保险，出问题可不管，可不负主要责任。

加之有些主辅分离名义上分，实际却没有分，利益依旧在“一个锅里搅着”，使得有些辅业不怕“饿着”，效益差时有大企业扛着支着，出现“日子难过年年过”的心态，即就亏的很多，也会寻找各种理由搪塞，得过且过，相安无事。

3、存在“不敢冒富”思想
企业主辅分离后，有些辅业部门改制成立分公司、子公司，走向市场，获得了成功，但效益好时有“高处不胜寒”的心态。

因为用人权、资产权还在原大企业，自己的“小企业”仍每年要按比例向大企业上交利润。

在这种情况下，为了自保，不少剥离后效益好点的辅业实体怕“露富”，怕利润交多了来年加码，怕大企业紧绳索，尽量低调处理，影响整体大步推进。

有些即就是效益很好，也会藏着瞒着，装穷摆出种种困难，以此求得平稳。

在这种情况下，辅业部门要想突飞猛进，面临的困难首先在内部，在思想上，这样就会丧失机遇，丧失发展的机会，显然这于原企业和辅业部门都是不利的。

二、国企进行主辅分离的出路及对策
主辅分离反映出的诸多问题，其原因和因素尽管很多，但仔细分析不难发现，其主要问题在于部分干部和群众思想上有一个“怕”字作怪，也就是“怕”改革。

反映在实际工作上主要存在“国企情结”，主管部门怕丢却了管理阵地；辅业部门主要负责人怕丢位子；分离后辅业部门的职工怕丢身份，从而影响到主辅分离的进一步进行。

面对改革，企业应树立信心，克服各种困难，在不断解决问题的同时，寻找出路，推动企业主辅分离顺利进行。

1、提高管理者的水平
国有大中型企业在长期运行过程中，其内部人才亦形成了一定的分布特点，相对主业来讲，辅业部门人员年龄偏大，学历偏低，整体素质不高。

要走向市场，提高人员素质特别是经营管理者的素质尤为重要。

首先是解决认识问题，要使每个管理者从过去经营模式中走出来，要有危机感，不断更新思想观念，统一思想认识，提高其工作责任心和事业心，进而增强市场意识，特别是竞争意识，立足实际，把工作做好。

二是解决感情问题，辅业部门主要管理者要想辅业部门所想、急辅业部门所急的思想和积极奉献的精神，不亦步亦趋，不闭关自守，不墨守陈规，要有一心想企业，一心搞活企业的勇气和劲头。

不可有混日子的思想，更不可有“能守住摊子就守，守不住就逃就跳槽”的念头，要满腔热情投身于企业改革中去，顺应改革，干好自己的工作。

三是解决能力问题。

改制后辅业部门特别是管理人员要不断加强学习，不断创新经营理念，把重点放在提高管理水平和工作能力上，大力丰富市场经验，从大处着手，从小处努力，坚持创新，多走新路，锐意进取，独当一面，开展工作，努力发挥自己的聪明才干，推进辅业健康发展。

四是解决作风问题，工作不可松懈，有了问题不推诿，更不可遇事患得患失，一意寻找对自己有什么好处。

应以企业和职工利益为重，扎实工作，乐于吃苦，特别在企业处于困难时，要有信心，有责任，有毅力，有干劲，与员工同舟共济，把企业从困难中解救出来。

2、把力量放在搞活辅业上
对企业而言，在辅业部门分离后，要把管理权同时分离出去，在主辅分离后要做到“三放”。

一是在管理上大胆放权。

在技改、改革改制、生产经营、人事管理等方面尽量减少“规定动作”，让辅业部门剥离后多一些“自选”动作。

只要有利于资产增值，有利于辅业部门搞活的一些管理和经营办法都可以试试。

二是在市场营销上充分放手。

辅业部门分离后，可以根据自己的实际成立股份公司，借鉴股份制企业管理办法。

企业应允许其独立经营，直接面对市场发展自己。

在一些管理上尽量放开经营权，财权相对独立，以此求得辅业部门轻装上阵奔市场。

三是在政策上尽量放宽。

改制后万事开头难，有些辅业部门可能存在这样那样的困难，有些改制后，原先一些深层次矛盾和问题暴露出来，辅业部门既要解决这些困难和问题，又要想方设法搞活，面临阻力和困难不少，企业应从实际出发，根据各个辅业部门实际情况加以解决，多给一些“优惠政策”，使辅业部门分离后能尽快适应改革，减少徘徊，走向搞活，健康发展。

3、解决一个“管”的问题
辅业部门分离后普遍存在“三难”问题。

一是在改革上整体突破难；二是改革后的机制到位难；三是一段努力后经营见效难。

原因在于遗留问题突出，适应机制一时不到位。

特别是人的问题、产权问题无法一时解决，这就提到怎样管的问题。

时下大部分企业对分离的辅业管理方式，形象地说表现为一种“马与缰绳”的关系，即改制后，辅业部门就像是马，其缰绳还在企业手里，也就是说企业仍抓住其各项管理。

在这种情况下有些搞的好的辅业部门无非是缰绳稍微长了点，管理空间相对宽松了点而已。

这样的管理是难以适应市场竞争的，也使辅业部门难于真正分离，健康发展。

我们常说管理管理，无非一个是“管”，一个是“理”，前者是权力问题，后者是制度问题，即：管理=管+理=管好·管住+理清·理顺。

结合当前企业改革中主辅分离情况及实际出现的问题，企业对辅业部门应该建立新的管理机制。

其一，对辅业部门，企业最好只管一人，即改制后辅业部门责任人，实行二级、三级法人制度，让其直接面对市场寻求发展。

可实行责任人工资由原企业发放，分职务津贴和效益工资两块，按任务指标完成比例给予，其他辅业部门人员工资由其内部自行定夺，按照“效益优先，兼顾公平”原则设档进行。

其二，企业对辅业部门只管上交任务完成情况，每月只考核这一块。

可以做到“三不管”。

不管辅业部门工资发放高低和多少；不管辅业部门人员定额；不管辅业部门改制后其内部机制形式。

这样做有利于改制后各辅业部门管人用人统一，好操作、易搞活。

4、在“活”字上做文章
改制后辅业部门要积极解决自身的遗留问题，寻优势，避劣势，打造强势。

特别要注意用好“三股力”。

一是用好“内力”。

即调整自身力量，汇集体之智，造发展之势，加大改革改制力度，在内部可实行一人一策，一企一策，一年一策；也可实行工资协商、工资谈判、岗薪制、年薪制或职工持股会，实行产权改革。

二是巧借“外力”。

对分离后面临的问题、遗留的问题和存在的困难，辅业部门要与企业一起多探讨，多调查研究，寻找问题的原因，及时“号脉”，共同推进。

也可到大专院校、科研单位寻找项目、技术、产品，发展自己。

三是营造“合力”。

辅业部门分离后，可以与外部相关企业联营，也可与强势企业进行资产重组，通过内外力量有机整合，促进自身发展，重点放在市场上，建好机制，不断创新，以此求得高效，求得长足发展。

国有企业改革有其特定的历史背景和条件，在市场经济发展进程中，实施主辅分离，主与辅的“脐带关系”是无法回避的现实问题，国企人员多、负担重、机制不活等现实问题都在很大程度上对改革改制形成负效应，面对现实，要求我们在实施主辅分离中要切实更新观念，勇于创新，促进企业健康发展。